技术领导力实战笔记_92_第73讲_|_用数据来分析管理员工

上周，我们聊了创业公司招人的话题。

今天我们接着聊聊把人招进来之后该怎么育人和用人，所有的公司都有新员工培训，这个环节只是重视程度不同。

之后进入正式工作后，还会有团队leader不断的培养。

每个人的特质都不同。

很多时候我们很难招到跟团队完全match的人，但如果育人和用人跟得上的话，把员工变得更好的同时，也能让团队更高效。

一般来说，我会把团队成员定义为三类，一个是核心骨干，一个是骨干，一个是普通同学。

不同的人有不同的带法，也就是不同的育人法和用人法。

实际操作中，育人是要花费大量时间和精力的，而我们每天放在工作上的时间是有上限的，很难做到雨露均沾。

假如你的团队现在有十个人采用平均主义，在每个人身上花的时间都一样，那你将会累死，而且很可能效果不好。

因为有些人是无底洞，并不值得投入很大的时间和精力。

就跟买股票一样，如果要选十只股票，那你肯定会分析考虑做出取舍。

如果平均每只股票都买的话，那还不如直接买大盘指数。

所以一定要将人才分档，把我们的大部分精力放在骨干核心骨干上。

下面呢分享一些我的具体做法，一以示育人，因材施教。

王阳明说，过人去在世上磨，如果我们只用嘴说就太肤浅了。

为什么我们听完课之后要做笔记，做功课还要考试？同样的道理，很多时候我们在培养下属管理干部的时候，必须用一些事情让他们得到锻炼，让他们证明自己。

比如说我希望他们在项目管理上做的更精细化一点，那就对他们提出要求，通过具体的工作来磨练他们。

很多时候我们还需要将我们的同学扶上马送一程。

比方说他技术很厉害，那我们就可以给他设计一个阶梯型任务，让他逐步适应这个新工作，发挥自己的能力。

同时我们要因材施教。

因为不同的人的性格都不一样，有些同学是外放型的，他就适合往业务方向发展。

有些同学是内敛型的，他就适合沉下来，做基础建设，做工具系统。

二、言传身教，多做政委。

我带过很多新人，新人又分为两类，一类是能力强的新人，他们有很丰富的经验，不需要怎么教给他们，定任务，做计划就好了。

一类是能力不强的新人，但人很聪明又好学。

比方说校招来的新人值得培养，忠诚度高，但是缺乏经验，这时就是十六字经验。

我说你听你说我听我做，你看你做。

我看。

举个例子，小明刚毕业进来，很聪明很积极，但是没经验，那我就直接派任务给他，比如帮我做个监控的日志分析。

那么我说你听我做，你看就是先口把口手把手的教，他用哪些工具怎么用，怎么分析，等带他做一两次，你说我听你做，我看就是我带着他做了几次之后，就放手让他自己去做，看他是否真正掌握方法，同时还要定期考教他，让他总结分析这里面的要点与诀窍。

同时我们还要多做政美，留人急留心功夫。

在平时平时呢要多跟员工沟通，多做知心。

大哥大姐有机会多带着团队出去吃吃饭，撸撸串。

利用这些机会或者每次团队建设的时机，大家一起聊聊工作，谈谈人生，关心关心他们的现状。

除此之外，我们还要结合团队和个人发展目标，和下属共同制定他们的长线规划，这很重要。

要让他们感觉到leader是在很用心的帮助自己成长，让他们感到被关怀、被重视，而这样的情绪必然会积极的影响到他们的工作效率。

三、容人之短，用人之长。

在用人这方面，我经常把团队成员分为四种，有心有力，无心无力，有心无力，有力，无心。

第一种，有心有力，这类同学态度认真，能力胜任，即使有时活给少了，他们也会主动提出来，这类同学是最不需要操心的。

给他们定一个明确的目标，他们就能向着目标自驱动的前进。

第二种，无心无力。

这类同学，你给他三次机会，两次考核，不行，就让对方走人，没必要对其倾斜。

资源要时刻记住，把自己的大部分精力放在骨干和核心骨干身上，第三种、有心无力。

这类同学很努力，经常发现在加班很辛苦，但就是出不了成果。

这个呢看情况。

第一，他是老员工，他已经形成了不太好的工作习惯，你需要花很大的精力去改变他的做事方法。

第二，他是刚来的新员工，刚适应环境，那就需要快速的给他换个岗位试一试。

我们公司有个规定，是当员工当前岗位做满一年，只要他在当前岗位达标，那么想去公司任意岗位都可以申请。

只要对方愿意收，当前团队就不可以拦着，必须放他走。

这也是让人才流动起来，让公司整体的人才氛围更活跃更好。

很多时候硬留着对方，你痛苦，他也痛苦，还不如换一换。

他可以多个机会发挥自己的能力，你也可以多个空缺，招来更合适的人才。

第四种，有力无心，这类同学是最麻烦的。

能看出他技术实力不错，看他写的技术，博客发表的技术文章，写的技术报告都有模有样的。

但就是天天干活心不在焉有贡献。

但是心不在这里面很大的一个可能就是他已经对当前岗位非常熟悉，做这些事情驾轻就熟，但却没有了挑战性，不用花太多心思就能达成考核，需要这种老员工一定要好好留下来，不能浪费了。

家有一老，如有一宝，既然他还没有走，说明他还是认可团队的，所以需要给他更多的挑战和发挥空间，实在不行，也可以主动帮他找出路。

比方说从业务支撑团队转到基础设施团队进行一些工作方向上的调整。

这里面很重要的就是用人不疑，疑人不用，容人之短，用人之长。

但是知易行难我也还在不断修炼中，有时呢也会有抱怨。

但是你既然用了它，作为管理者，就要尽量帮他发挥长处，规避短处。

比如我用了小明，他不擅长对外沟通，那帮他组建团队的时候，就可以选择善于沟通的搭档，发挥各自的长处。

结语在我看来，每一个管理场景总有一个最佳实践，所以我非常喜欢给我的员工做画像。

因此呢才有之前提到的核心骨干骨干普通同学之分，才有有心有力，无心无力、有心无力、有力，无心的区别。

我们用大数据来分析我们的客户，为什么不能用数据来分析我们自己的兄弟，让他们在公司待的更开心呢？即使真的留不住对方，我也会珍惜每一个同学离职的机会。

跟他开诚布公的聊一聊，让他给我开个药方，告诉我是哪里没有做到位，怎样可以做得更好。

每一次的员工离职，都是我的一次反思学习的机会。

关于育人和用人，你是否有独家实践的，欢迎留言跟我们分享，感谢你的收听，我们下期再见。