技术领导力实战笔记_164_第132讲_|_徐函秋：转型技术管理者初期的三大挑战（一）
你好，我是小米大数据团队。
基础数据与用户画像组负责人徐寒秋，目前主要负责小米用户画像行为标签库、ID mapping等项目的建设与研发工作。
今天我分享的主题是转型技术管理者初期的三大挑战。
对于管理这件事情，因为每个人的经历不同，所处的环境也不同。
所以是仁者见仁智者见智的。
我今天分享的内容可能更适合刚刚成为技术管理者和有志于将来成为技术管理者的同学。
首先来看工程师生涯中必做的决定。
我相信，大多数程序员在工作几年成为团队骨干后，都会面临这样的选择，就是要么继续走技术路线，坚持做研发，要么成为团队的技术管理者，承担更多技术管理的责任。
对于个人贡献者和技术管理者，这两个角色，不同的场合有着不同的称呼。
比如个人贡献者又叫码农技术开发，而技术管理者又被称为manager、小组leader等等。
另外，在不同的公司，这两类岗位也有着不同的等级序列。
你可以选择继续做个人贡献者，走t序列或p序列，你也可以选择m系列，成为技术管理者。
我个人认为，不论是选择继续走技术研发路线，还是选择技术管理路线，包括在什么时间、什么阶段，选择都没有绝对的好坏，只有适合自己的才是最好的。
那么我们为什么要成为技术管理者呢？每个人的理由可能都不一样，有人说可以管人，有人说可以提薪，有人说自己更擅长与人打交道，而我选择成为技术管理者的原因主要有两点，第一，可以突破个人贡献者的天花板。
因为我作为一名研发工程师，可能贡献最多的就是优化用户画像中提取引擎的效率，支持业务各种标签的挖掘需求。
比如帮助广告商，挖掘出小米用户中有多少人是鹿晗的粉丝等等。
而当我成为一名技术管理者以后，就可以带领团队支持全公司精准运营的若干需求，更好的帮助公司内部业务实现增长。
这是之前作为个人贡献者是很难做到的事情。
第二，结合自身的职业规划和目标，提升个人能力。
因为对我来说，未来如果有机会，可能还想和朋友一起创业，一起做一些有意思的事情。
但那个时候可能就不仅要求自己有扎实的技术功底，还需要有良好的项目管理能力、团队管理能力、沟通能力、演讲能力等等。
而成为技术管理者，就可以在实践中锻炼这些能力，对个人成长有很大的帮助。
但是做一名优秀的技术管理者，真的很不容易，可能会遇到各种各样的问题。
而我就将自己遇到的一些典型的问题，总结分类为三方面，接下来是转型初期将面临的三类挑战一、角色转型引发的矛盾。
但我还是个人贡献者的时候，我的核心竞争力可能就是扎实的工程能力、编码能力，以及对机器学习、数据挖掘等算法和使用场景的掌控能力等等。
而成为技术管理者。
以后我发现白天除来开会，还需要做跨团队交流，比如跟业务对接，了解业务需求等。
另外，还需要面试、新人与组员沟通等，因此问题就出现了，每天面对各种事务性工作，自己的核心竞争力下降了怎么办？我刚成为技术管理者时，每天晚上九点多钟，大家都下班了，我才能回到工位完成自己的开发工作。
即使如此，在一些项目开发的关键节点上，它的开发进度可能还是会卡在我这里。
因此，我每天都感觉自己做了很多事情，自身能力却并没有提升。
后来我逐渐把自己的开发工作缩减，交给小组中的其他技术骨干去完成。
但同时，我又担忧自己写代码的时间越来越少，技术退化了怎么办？恰好我在面试别人时，也遇到了这个问题。
很多八年至十年工作经验的面试者都非常优秀，各方面能力都很突出。
但由于他们已经脱离一线有一段时间了，所以在考核技术能力时没过关。
我认为技术能力是一名技术管理者的基础能力。
如果技术能力不过关，我也没办法给他offer这件事情，引发了我的反思。
如果未来自己要走出去时会不会碰到类似的困境，除了事务性工作与技术工作的矛盾外，还有思维上的改变。
之前在研发岗位上，可能只需要做好自己，分内的工作就足够了。
但现在带领团队的话，就需要不断思考做哪些事情能够产生价值，如何做才能将价值最大化等等。
举个例子，小米在每个季度初都会制定OK二，在我刚成为技术管理者的时候，每次制定OKR时都会思考，在未来的一个季度内，我们小组要做哪些事情，比如支持多少个业务，挖掘多少个标签等等。
但我所思考的这些内容，实际上与上级主管的关注点并不相符。
其实，上级主管并不太关心工作内容的细节问题，他们更看重工作成果。
比如为公司节约了多少成本，提升了多少收益，或者是使团队工作效率提升了多少倍等等。
所以，在制定OKR时，我就需要考虑的更全面，不仅要从自身角度与团队角度出发，还需要兼顾公司业务所涉及的各方面问题。
二、在项目管理能力上的挑战，一名优秀的技术领导者需要具备良好的项目管理能力。
但我在实践的过程中发现了两个问题，第一，之前作为技术骨干，我们可以很好的完成工作任务，甚至超预期完成任务目标。
那现在要领导十五人的团队来完成，历时两个月的项目，如何能保证按时且高质量交付呢？第二，对于安排给其他团队成员的任务，因为责任边界不明确，最终导致项目延期交付。
面对这样的问题该怎么办呢？举个例子，领导交给小王和小张一个任务，让他们一起来完成，但没有将责任具体落到某个人上。
最后任务交付结果并不理想。
小王和小张都认为是对方的责任，这就是责任边界不明确的问题。
三、在团队领导能力上的挑战。
一名优秀的管理者必须具备良好的团队领导能力。
在技术领导追路这本书中，对领导力的定义是，所谓领导力，就是创造一个环境，让所有的人都可以发挥出比单干事更大的价值。
并不断成长。
但是我们从技术岗转为管理岗之后，并没有人告诉我们应该怎么做才能创造出这样的成长环境。
我们都是依靠本能，并通过不断的学习，在走了很多弯路之后，才探索出了一些方法。
目前在领导力方面，我之前主要遇到了三个问题。
第一个问题是当团队成员遇到困难的时候，如何能及时感知并有效的帮助其解决问题。
举个例子，去年我们小组加入一位同学，当时我将一个用户反馈分类的需求交给他解决。
就是当小米手机有若干故障的时候，用户会在各种渠道上反馈。
我们根据用户的描述，将问题分为相机问题、主板问题等等，并训练出一个相应的机器学习模型。
因为这个工作不在主业务线内，所以我给了他充分的时间。
结果一个月后，他找我沟通，表示想离职，我当时就懵了。
具体沟通后才发现，他其实不太想做这件事情。
另外他所做的工作并不是我们团队的主线业务，跟其他团队成员也交流不多，没有融入团队。
所以面对类似这样的问题，技术管理者该怎么办呢？第二个问题是，团队成员不断增加，但自己却越来越累。
团队例会效率越来越低，怎么办？随着业务越来越多，团队加班就会成为常态，所以我们需要招更多人。
但新成员加入后却感觉自己更累了。
因为之前只需要跟五六个组员讨论工作打磨工作成果的品质，而团队成员越多所要花费的心力与沟通时间就越多，这个问题又该怎么解决呢？第三个问题是当团队成员之间发生矛盾时，比如a会跟我抱怨b的问题，而b也会吐槽a不懂协作。
那该如何沟通才能协调他们之间的矛盾呢？如何解决问题才能不影响团队的工作效率呢？小杰在工程师的职业生涯中，一定会面临一个选择，或成为资深技术人，或从技术转型管理。
对于后者，我总结了我目前遇到的三类挑战及角色转型引发的矛盾，在项目管理能力上的挑战，以及在团队能力上的挑战。
受限于篇幅，本文只谈了问题与挑战。
我会在下一篇文章中根据自己的实践经验，讲讲我对这三类挑战的应对方法，欢迎持续关注，感谢收听，我们下期再见。
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