技术领导力实战笔记_67_第53讲_|_如何打造高效且敏捷的组织文化？谈高效研发流程那些亊（五）
你好，我是珍亚管理顾问公司负责人，同时也是TGO鲲鹏会台北分会学习委员。
尤舒凡今天想跟大家分享的话题是高校研发流程的第五步，打造追求更快更好、更有价值的组织文化。
前面四天，我们把一个组织的骨架血肉跟循环系统都装上了。
最后，这一篇我们要来为组织注入灵魂，也就是团队的文化与价值观。
价值观是如何形成文化的呢？几乎每一个大公司都会谈、使命、愿景与价值观。
其中我特别想跟大家聊聊价值观，价值观其实就是我们看待事情的原则，它会左右我们面对问题时的决定，而文化其实是价值观实践出来的结果。
当我们强调客户第一强调诚信，而且公司通过一个又一个案例来告诉大家，什么叫客户第一，什么叫诚信。
当大家都按照这些规则来决策与做事儿，做久了就会形成文化。
所以文化其实是做出来的，而不是说出来的。
大家对文化的感受是，我们怎么做，怎么思考，而不是我们说了什么。
当价值观根深蒂固后，所有员工都会明白。
当面临抉择时，只要按照价值观去做决定，去思考就不会错。
因为他们知道这问题，即使去问老板，老板也一定会做相同的决定。
当员工都知道该怎么做决定时，就不用试试请示领导决策权，分散出去，组织运作才会高效。
所以我才说文化与价值观是高校研发团队的灵魂。
因为大家都清楚我们追求什么、重视什么，该怎么做才符合我们的价值观，是再辅以专业知识搭建起来的组织架构与流程。
团队便会自然的让一切更好打造高效且敏捷的组织文化，更快更好更有价值，这是团队不变的追求。
那么，该如何落实在日常，让团队清楚我们追求什么，以及我们重视什么呢？以下我拿几个常见的案例来跟大家分享。
一解决问题，别只是提出问题。
在团队内，我一直要求大家不要只会提出问题，而是要解决问题。
当跨部门合作有灰色地带的工作时，产品经理或项目经理就应该先吞下，待问题解决后再来讨论，由谁处理比较好。
原先公司内没有人是从业务前线一路衔接到后勤运营与服务的，导致产品上市过程有许多的信息丢失，导致各部门认知有落差，进而影响了客户。
当时呢我就要产品经理负担起这个责任。
从前到后将所有问题都连接好，跟老板之间沟通有问题，我就要大家去掌握上游信息与横向部门之间沟通有问题，我就要大家学习上下游思维。
关于上游信息与上下游思维，我之前也有提到过，大家可以回顾前两篇的内容。
经过一次又一次的安例，大家便清楚，当发生问题时，永远都要去思考怎么解决问题，而不是把问题丢给别人解决。
二、具备主人翁精神。
在整个团队中，我对leader项目经理、产品经理、资深员工的要求是显著严格的。
因为我认为这些人是榜样，也是传递团队价值观跟文化的载体。
所以让他们认清他们该承担的责任是非常关键的一件事儿。
有一次呢我在与一个项目经理沟通项目状况，他告诉我，他经过几番，折冲，终于让业务部门与营销部门愿意配合项目进行。
我仔细听他陈述结论过程中，我越听越觉得不对劲儿。
后来我直接打断他，我说因为业务部门无法配合，所以你做了部分妥协，有些事情暂缓不做。
而因为营销部门有资源调度的困难，所以你决定另一部分也不做。
所以本来要做一百分的东西，妥协后只剩下了六十分，对吗？他回答我说，对呀，案子能推进比较重要，不是吗？我说这个思维有问题，只有六十分的东西还要做吗？你让团队十多人跟着你忙了大半个月，结果弄一个六十分的东西出来，这像话吗？所谓的负责，不只是把工作做完，而是要做好且做完一百分的结果，是我们这个项目的目标沟通过程中，如果碰到问题，你应该是在不折损目标的状况下去思考解决方案，而不是牺牲目标，让事情得以进行对成果负责，对团队的价值负责，对自己的成长负责。
这就是我所强调的主人翁心态。
三、追求又快又好。
曾有一次有个QA leader告诉我，某个项目的测试时间需要三周。
我一听觉得有点悬，因为开发时间一周，但测试却要花三周不太合理。
我问他为何需要这么久，他摊开了测试案例告诉我，因为需要测试的案例高达两三百个，这些时间无法节省。
我接受了他的说法，也接受了三周这个时间。
但我紧接着跟他说，下一次同样的案例，我希望在两周甚至更短的时间内解决，他马上回，我怎么可能要快就会降低质量，两者很难兼顾啊。
我说我并没有限制你的方法，你可以尝试自动化测试团队自己学，或者对外招聘有经验的人进来。
如果你觉得是系统架构造成测试复杂度提高，那你可以跟工程师团队讨论如何调整架构。
如果你觉得是产品设计有问题，那你可以去找产品团队讨论。
我甚至没有说你不能跟项目经理沟通，可不可以先针对百分之八十的用户上线，有这么多方法，为什么都不去尝试呢？经过这样的启发后，这名QA leader很快组织了自动化测试团队，也让原先的测试人员开始学习自动化程序的撰写，测试效率在半年间便有了很大的提升。
对于运维团队，一开始大业值班同仁一个晚上会接到两到三通ancor电话，我说我们要在一个月内把频率降低到一个晚上，最多一通。
后来我们用两周的时间做到了。
紧接着我说要把大业的异常问题减少百分之八十。
后来我们用两个月左右的时间做到了过去呢，我们找到一个异常问题，平均需要十五分钟。
我提出要在三个月内缩短到三分钟。
后来我们也在三个月内做到了当我们不断的提出追求又快又好的要求，并跟着团队一起实现它。
过程中，团队便会意识到这些事情原来是可能的，而且本来就应该是这样做的，这个价值就会深植于大家内心。
四、追求更有价值。
然而，价值才是我们最终追求的东西。
如果我们做的事情没有价值，那快与好的意义便失去了。
所以，在带领团队时，让每位成员清楚自己工作的价值，是很关键的一件事儿。
因为如果一个人不清楚自己做的事儿，能为自己为团队，为公司，甚至为世界带来些什么，他为不会为这件事具有热忱。
如果你无法清楚，说明你手边每件事儿对公司的价值，那你其实就不应该做这件事儿。
很多人之所以每天都有忙不完的事，就是因为例行事务因为被别人交办事项，但他们却未曾思考，为何要做这些事儿？或者除了这些事儿，难道没有其他更值得做的事儿了吗？所以我们要培养团队的意识，在接受到每个任务时，一定都要提问或思考。
这件事是源自于公司，哪个策略是解决哪个问题，能改善哪个数字指针能改善多少呢？很棒的事儿，别人不做，我们要不要自己来做。
这些问题看似尖锐，但却是关键中的关键。
如果我们无法回答这些问题，又依据什么来判断工作的优先级呢？而为了让团队专注于更有价值的那些事儿，我们就要持续搬开那些阻碍我们前进的绊脚石。
当大家都明白判断价值价值排序的重要性，也理解应该持续追求又快又好，并勇于面对各种问题与挑战。
以主人翁心态、对结果、对团队、对自己负责，高效的团队文化便自然形成了。
过去几年团队能产生大规模的组织流程，制度的进步背后呢都是因为团队文化已经被建立，否则要说服大家并驱动数百人前进，难度是非常非常高的。
如果你正面临团队文化建立的问题，我建议你可以按这个步骤来落地。
一思考企业的价值观是什么，而哪些行为符合这些价值观？二、在这样的价值观下，你希望你所带领的团队有什么样的思维与行为？三、与你的下一线主管进行价值观讨论，确保大家对价值观的认知是一致的。
四、不断在各种场合中借用案例来告诉大家，你是如何解读这些价值观的。
五、持续的落实与检讨。
关于高校研发流程的那些事儿，这系列文章到此告一段落了，希望很快有机会能跟大家分享其他的主题，谢谢各位的耐心学习。
若大家有任何问题想要讨论，也欢迎大家留言与我联系。