跟着高手学复盘_10_09_分析原因梳理逻辑时怎样找到切入点
你好，我是张鹏。
上一讲啊，我为你介绍了快速比较结果和目标的方法。
完成事实比较之后呢，我们就来到了分析原因这一步，它呢正好对应clap模型的逻辑环节。
分析原因的能力有多重要呢？我给你讲个故事吧，m公司啊曾经是我的客户，一开始呢做了一个很normal的互联网教育平台。
但是在融资的时候啊，除了一些几乎不懂互联网，又不想错过风口的纯粹财务投资人有兴趣之外，几乎没有真正的战略投资人愿意参与进来。
于是呢m公司的CEO就请我帮他做复盘，我就问CEO啊，你们到底希望什么样的投资人进来呢？他说当然最好是像BAT这样的战略投资人进来呢，我问为什么呢？他说现在的流量啊越来越贵，融再多的钱，最最还还是给这些量量入口了，不如让他们成为战略略合伙伙伴。
钱多钱少呢？不是问题。
我接接着问，怎么让BA进来呢？ Ceo回答，那当然要有好的经营数据啊，我问了些经营数据人最重联题，那EO答到每每个部分都很重要啊，这是一个典型的深挖式教练提问过程，一层层递递进到找出答答案，或者对方无法回答模型交流。
到这里呢，基本上可以判断CEOO,还还没找到解决问题的关键键。
很多人呢呢都和这位CEO有同样的感觉，业务分析模型啊多少也知道一点，比如增量黑客的AARRR漏斗模型，但是呢用起来不太称手。
分析问题的时候呢，总觉得找不到切入点。
如果不会分析啊，事实了解的再清楚，也没有用。
这一讲呢我就会教你怎么提升。
复盘时分析问题原因的能力。
分析原因呢需要先梳理逻辑。
逻辑是什么呢？简单来说啊就是事物之间的因果关系。
怎么从事实中发现业务的因果关系呢？基本的逻辑推理方法有两种，演绎法和归纳法。
演绎法呢就是经典的三段论。
比如说啊所有的人都一定会死，这是大前提。
苏格拉底呢是人，这是小前提。
所以啊苏格拉底一定会死，这是结论。
大前提成立，小前提正确，自然能够得出结论。
而归纳法呢是这样的，结象是a死了，b死了，c死了，d死了。
我们观察到的所有人最后都会走向死亡。
结论呢就是所有的人都一定会死。
很明显。
演绎法呢是从一般到个别，而归纳法呢是从个别到一般演绎论证得出的是必然的结论，而归纳论证呢只能得出可能的结论，最典型的就是黑天鹅理论。
即使你见过一百万只白天鹅，也不能保证你见的下一只还是白天鹅，这就是归纳法的局限。
刚才提到的m公司的CEO朋友呢，他一开始的思路差不多也是归纳法，前提是平台外成功融资了，其他几个类似的平台也成功融资了。
得出的结论呢就是这类平台都可以成功融资。
你这样做能挣钱，即我这样做也能挣钱。
这种思路啊几乎也是国内to VC式创业的通病。
所以这类公司生命周期短也就不奇怪了，这也是现在越来越多的人重视复盘的原因。
总结呢只是对过去的归纳，光靠总结啊，很可能分析不出来问题的关键。
现在呢我们回到m公司的故事，先不谈战略规划，核心团队以及经营数字等问题。
我们按照融资的逻辑啊，粗略的梳理了一下业务的基本面。
第一，首先呢评估业务所在的市场有多大。
第二呢，然后去看优劣势分析。
第三呢，再看价值创造链是怎么做的。
第四呢，最后看竞争对手之间的关系。
接下来啊在说清楚这几点的同时，我也会为你分享四种常用的分析框架。
第一种分析框架是逻辑数，基于学习原则，把主题组成分解。
M公司呢是做k十二教育的，说穿的呢就是做提分的。
我们想看看市场上还有哪些大的价值洼地存在，于是一起画了这么一张图。
在中学部分啊有学而思等巨头。
在产品和模式没有出现颠覆式创新的情况下，m公司几乎没有任何的胜算。
所以中学部分呢可以去掉。
在小学部分呢体英美一类，它并不属于k十二用户愿意付费的刚需继续去掉，还剩语数英。
相对于英语和数学呢，语文的提分并不容易去掉，小学的数学啊并不难，也不需要课外辅导去掉，最后呢就只剩下小学英语。
第二种分析框架呢是矩阵图。
其实我们常用的sport、波士顿矩阵、安索夫矩阵等等，它都是矩阵图。
矩阵图呢就是从多维问题的实践中找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点。
M公司啊确定了小学英语这个方向，但是英语呢也分听说读写。
M公司在这个几个方面啊并没有特别的产品或者服务公司的主营业务呢往往都是人和事的结合。
于是呢我们并没有从产品本身着手去分析，而是从m公司创始团队本身的基因进行切入。
在沟通过程中呢，我们发现m公司的创始人团队有一个共同点，他们都是超级的游戏迷。
于是呢我们探讨了一下小学阶段的教育最重要的是什么？分数不是分数，只是呈现学习效果的形式，知识也不太是小学的知识，密度不高难度也不大，学习习惯有点接近了也不全是。
最后呢，当我们把答案聚焦到培养孩子对学习的兴趣的时候，几乎所有的人都举手同意了。
好，我们就从这一块着手，我抛出了一个简化版的心流的矩阵图。
从矩阵图中啊我们可以看到，团队呢要想办法让孩子的学习处在由低到高的挑战。
难度排列的过程中第类似游戏的方式来提升能力。
不要重复低挑战难度的考题训练记忆，也不要完全对照教材的章节顺序来安排内容。
做完这一步呢，产品内容就基本上有了头绪。
第三种分析框架是流程图，它可以帮助我们在做价值创造的时候，找到着力点和优势所在。
M公司呢选择了类似游戏的方式来帮助孩子提升。
那么怎样才能把游戏好玩、上瘾的体验嵌入到学习过程中去呢？因为团队啊都是骨灰级的游戏玩家。
我们在复盘中仔细研究了游戏的机制，发现了一些共同点。
一、快速上手再复杂的游戏啊，一开始为了吸引玩家，都会提供一个非常友好的入口，让几乎零基础的人也能够快速上手。
二、即时反馈玩家在游戏中做出的任何一项操作，都会立即产生视觉化、听觉化、数据化的成绩效果。
三通关所有的游戏啊都会为玩家提供一个阶段性的小关卡，总能让玩家找到一个很快就要完成的小目标。
在完成这些小目标之后呢，就会又激活一个并且越来越难无限不循环。
四PK让玩家在对决中找到输赢带来的快感，赢的呢会上瘾，输的呢也不甘心。
五、成就让玩家有一种自我能力的确认积分和青铜白银黄金钻石等级标识显示也和别人不一样，这是一种身份的象征。
让玩家有一种自己独一无二的荣耀感。
六、炫耀取得成就之后，一定要有可分享的渠道，尤其是在熟悉的玩家之间进行炫耀。
根据游戏的特点啊，我们将所有的试题按照挑战难度重新编排，并且按照游戏重新设计流程。
我们看一下这个产品体验流程的前后对比可以看出啊，在流程中呢课程的章节呢变成了游戏的关卡。
原有的内容只有试题。
而在后面的设计中，内容呢包括试题、勋章和分享海报，每一关的难度啊都在逐步递增。
海报的分享很容易拉进新的玩家，如果其他玩家不服气啊，可以选择PK模式。
当m公司改进了app把学习变成游戏之后啊，甚至发生了这样的故事。
某个孩子呢每天在app上玩刷题，半个月就就从学渣变成了学霸，不但全程都不需要父母管，而且最后还把全年级的同学都拉了进来。
第四种框架呢是关系图，主要用于分析业务或者项目所在的环境。
业内的竞争很容易被看见，而更大范围内的外部因素有时候是业务成长或者萎缩的趋势性因素。
经过一段时间的运营啊，m公司发现实际的效果比预期的还要好。
因为游戏好玩有趣，用户的在线时长也增加了。
而且由于勋章的炫耀和拉同学PK的设计啊，用户通过自发传播引流实现了快速增长。
跟直接投广告相比呢效率更高，成本更低。
到了这个阶段，我们就要看一下m公司在整个生态环境中的发展态势。
这时候可以用关系图，而且经典的波特武力模型。
从客户的角度看呢，无论是花时间的孩子还是花钱的家长，接触到m公司的产品之后啊，都会很喜欢，觉得超出了期待，并没有特别的去关心价格。
从教育供应商的角度看，由于重组实体安排对传统版权供应商的依赖度啊不大，而去民师化的设计降低了未来的成本，又打开了产品设计的空间。
从替代者和新进入者的角度看呢，BAT等大厂有机会进入到游戏化教学云服务的领域吗？可能性不大。
因为这些做好教育平台需要太多的专业经验了，只要价格合适啊，大厂是更愿意投资或者收购，而不是直接竞争的。
从业内的竞争角度看，只要价数巨头还是采用买流量推名师的模式。
在玩品牌一旦形成了，如果想要调头，相当于把原来花重金打造的用户性智全盘否定，跟进的可能能啊也比较小。
这样看来呢，m公司就占据了总成本领先和定位。
游戏化教育训练性智这两个领先竞争战略高地基本上锁死了竞争对手的战略空间。
而且在相当长的一段时间内啊，这个业务还有具巨大的成长空间。
后来呢m公司找到了百度的投资部，百度看完m公司的运营数据之后，只用了一天就决定投了。
现在呢我们再来看看AARRR模型，m公司呢已经解决了五个环节中的四个环节，都非常的有亮点和特色。
而百度呢正好是流量巨大，寻找变现的渠道。
天作之合。
这一讲啊，我通过m公司的产品定位和业务转型的案例，讲解了在分析原因时常用的两种逻辑推理方法和四种逻辑分析框架。
现在呢我们回顾一下重点内容。
一、想要发现业务的因果关系啊，可以通过演绎法和归纳法演绎论证呢得到的是必然的结论，而归纳论证呢只能得出可能的结论，存在一定的局限性。
二、常用的逻辑分析框架呢包括逻辑数、矩阵图、流程图和关系图。
三、逻辑数呢可以帮助我们应用miss原则，细分复盘主题的每个分支矩阵图呢可以聚焦某个业务板块，找出需要聚焦的重点。
流程图呢可以帮助我们在做价值创造的时候，找到切入点和自身的优势所在。
而关系图呢可以让我们在更大的生态下分析出竞争策略。
这就是今天的全部内容呢，最后呢留一道思考题给你吧，你使用过这四种分析框架吗？有什么问题或者心得呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。