技术领导力实战笔记_101_第82讲_|_游舒帆：数据力，透过数据掌握公司经营大小事
你好，我是珍雅管理顾问公司负责人TGO鲲鹏会台北分会学习委员。
尤书帆今天想继续跟大家分享一流团队必备的商业思维能力这一主题。
上一篇文章中，我们谈了商业思维的概论，本篇将与大家分享商业思维中的数据力。
如何透过数据来掌握公司的大小事儿，谈数据历史，我基本不谈资产配置或资金操作这种高度专业性的财务内容，而是聚焦于经营上的关键数据及销售与销售创造的财务结果，借此建立正确的数字观念。
谈到数字观念，一般我们还是会谈到利润率，利润又可分为毛利率与净利率，而提到利润率就必须得先谈谈收入与成本的观念。
从毛利与净利的角度来看，成本可以分成两大类，即变动成本与固定成本。
变动成本指的是会随销货量多寡而变化的成本，例如运费、广告费等。
固定成本则是不随销货量而变化的成本，例如办公室租金、人事费等。
毛利指的是收入扣除变动成本后获得的数值，这个数值除以收入即得毛利率。
净利则是毛利扣除固定成本后获得的数值，这个数值除以收入即得净利率。
有了对于利润的基本观念后，我们就要进一步探讨如何有效的提高经营利润。
这个问题的答案很简单，其实就是提高收入与降低成本。
听到这儿，你可能会觉得很像在讲废话，但如果我进一步追问，你知道公司收入怎么来吗？透过哪些产品或哪些服务，个别的占比是多少？透过哪些渠道获客，个别的流量与营收占比又是多少？这三个问题，营销团队应该要能立马答得出来。
然而，从产品或渠道来展开收入状况，这只是单一维度的数据，很容易取得。
但若我把产品对应渠道做一个二维的展开，让我们进一步了解什么产品在哪些渠道上卖的好，这将有助于我们在正确的渠道上铺货。
若我们在产品与渠道的维度，再加上一个客户维度成为三维数据，那我们就能看出哪些客人通常在什么样的渠道上购买什么样的商品。
这就是新零售中所谈论的人。
货场的典型场景勿需大数据也勿需CRN,只要具备基础的数据观念，程序员就能轻松做到这件事儿。
运用一个很简单有效的案例，就能展现数据的威力了。
接着谈成本，我觉得多数人在收入上的观念还可以，但成本观念往往很差。
我不止一次听到销售人员跟我说，这产品两万元打个五折，我们都还稳赚，售价不用定这么贵，比较好卖。
我当下问他，你知道我们的成本多少钱吗？然后运营这个客户服务，这个客户都不用花钱吗？他顿时答不上来。
其实这个产品的利润并不高，折扣打到五五折以下就要亏本了。
其实多数员工是缺乏成本概念的，所以我还是会不厌其烦的。
要大家搞清楚每个产品的成本结构，这样才清楚促销的最低门槛应该抓在哪儿。
将上述的收入与成本合并检释后，你看到的不再是整体的利润状况，而是能进一步看到单一产品、单一渠道以及特定产品加特定渠道的利润状况。
如果你是做产品的，掌握这些信息，会有助于你更好的做产品定价与成本的控制。
如果你是做运营的这将有助于你精算在获客留存等运营工作所能投入的资源。
如果你是写程序的，你能运用数据将这些信息呈现出来，并有理有据的跟产品经理沟通方案的正确性。
到这边帮大家再一次把利润率的观念重新复习了一次。
接着要跟大家探讨另一个重要的话题。
我如何知道做一单生意是否赚钱，会计师或财会人员会跟你说，看毛利或净利。
然而，毛利只看变动成本，服务这位客户的人事成本并不会被计算在里头。
因为在传统的会计科目上，人事成本一般被归到固定成本里头。
若我们改看净利里头又涉及了太多非直接与客户相关的费用，例如厂房租金折旧费用等。
若真的要知道做一单生意是否赚钱，成本应该是这么算的。
将客户获取成本，加上运营与服务成本。
而所谓的客户获取成本，指的是从触及客户开始，到客户下订单付钱为止。
所花的成本。
纯互联网或纯电商一般算的就是广告与生产成本。
但若你是透过电销或面销来完成订单，那你必须将业务开发的时间成本也算进去，这才是真实的客户获取成本。
而这一单生意到底赚不赚钱，就要看这张订单的客单价是否超过客户获取成本了。
在此，我拿netflix这家在线视频公司为例，netflix在每周区标准的会员服务一个月约收费七点九九美元。
但netflix在每每周的客户户获取本约约百百美元，这意味着客户最少要持续订阅超过十三个月，net flix才能回本。
而netflix的流失率约百分之五，意思是每个客人的平均订阅达二十个月，换算成客户终身价值约为一百六十美元，这是一种能稳健获利的商业模式。
实务上，若我们能把上述的观念理清产品经理，大多能更深刻的理解产品的商业模式以及问题在哪儿，而运营团队也会更清楚自己的目标应该设定在哪儿。
以上述案例来说，就是低于百分之五的流失率。
而开发团队则会妥善运用数据来做精准的服务推送，借此提高用户体验，进而降低流失率，把最核心的利润观念谈完。
紧接着我想跟大家再聊聊指标管理，程序员都很讨厌被指标给限制。
讲白一点，我们都不喜欢为了达成指标而做事儿，但成为领导后，我们又不得不面对指标。
因此我们有必要对指标有个新的认识，指针跟目标有很大的关联。
指针是用来衡量目标是否被达成，若我们所做的事情无法对某个重要指标产生影响，这意味着我们不该做这件事儿。
在指标管理上有三个很重要的观念。
第一，指针必然要联动到目标，否则指针达成也不意味着目标实现了详细内容。
我们在第四篇讲，策略历史会谈得更深入。
第二，永远要关注领先指标，而非将重点放在落后标上。
所谓的落后指标，指的是业绩利润率，这是结果，指标是落后的。
若我们要有效改善落后指标，我们就必须要掌握领先指标。
以电商来说就是曝光数浏览数订单数以及对应的转化率。
以b to b来说就是名单数、拜访数与成交数以及对应的转化率当周当月的业绩是否能达到不用等到业绩出现。
只要我们盘点手上的曝光数，浏览数名单数拜访状况，大概就能推估出结果，而且准确率可达百分之八十上下。
而提早知道状况，营销与销售部门便能更快提出应急方案，不用等到营收数字未达标时才处理。
第三，守正而出奇降低外部依赖性，不能把希望全寄托在难以控制的因素上。
例如付费广告、黑客手法或期待一息爆红广告可能被垄断，黑客手法可能被封锁，活动爆红有时可遇不可求。
反之，把握度高的旧客户原生流量，我们一定要拿下来先守住应得的不足的部分才思考如何出奇制胜是为先，守正后出奇。
每个业绩周期开始前，我一定会先盘点一下可能的业绩数字如何盘点呢？基本就按下方顺序进行。
一、该周期内会有多少旧客，符合回购资格乘以平均回购率与客单价。
可以大概算出一个因回购而创造的业绩数字。
二、有多少客户可能会帮我推荐新客户？进一步算出因推荐而创造的业绩。
数字三，有把握的原生流量又有多少？进一步算出原生流量创造的业绩数字四有多少旧名单能运用，这可以算出持续转化旧名单所能带来的业绩。
数字上述四项做完已经能达成当月业绩的百分之六十，剩下的百分之四十就是我们真正要努力的地方，可能是广告营销活动，也可能是增长手法带来瞬间流量或提高转化率。
然而，不论是哪一种，掌握正确的数据，提高可预期性，是数据化管理最核心的原则。
这部分的细节，我将会在第三篇运营力中跟大家深谈，最后跟大家聊聊数据模型与用户画像。
这两者都高度仰赖数据知识。
过去我常用的数据模型有三个流失模型、续订模型与推荐模型，能让我们知道什么样的客户会流失、续订与推荐。
举例来说，我将流失客户的个人属性数据与行为数据拿出来做统计分析，找出高相关性的因子。
后来发现，只要客户符合下述三个条件时，流失率高达百分之九十一，上次消费日期距今超过六个月。
二、近一年消费次数低于两次。
三、近一年消费金额低于两千元，这就是流失客户模型，也是流失客户的基本画像。
接着拿所有的客户名单去跑这个模型，把符合上述条件的客户清单找出来，这份清单就是潜在流失客户清单。
若知道这群人将会流失，我们就必须要有对应的行动来防止他们真的流失。
同样的手法也适用于回购推荐，甚至其他事情上。
结语数据能让我们掌握现状，找出规律。
很多时候，企业并非在战略上输掉，而是在日复一日的工作中，没有确切的掌握现状与抓住规律。
因此，在执行上盲目乱窜，却认为是战略错误，岂不可惜？回到本文的开头，三大模型有效的降低了流税率，提高了推荐率与回购率达百分之五到百分之十。
以利润率来看，我们提升了百分之十以上。
团队检视自己工作产出时，看到这样的成果，每个人都开心的不得了。
过去我们将业务数据研发团队分开，后来发现光是反复沟通，彼此的需求就耗费掉百分之八十到九十的时间。
后来我直接让工程师去学习数据科学，并亲自指导商业知识团队的推进效率，因此提升了四到六倍。
原先花了一年都没搞定的三大模型，新团队在短短两个月内就一一阐出了，而这正是商业思维最关键的魅力所在。
最后给你留下一个思考题，你所在公司的经营数据是否能完全揭露给员工，哪些可以揭露，哪些不能揭露，不能揭露的原因为何？如何让对的人握有数据，让数据真正发挥效用呢？欢迎在留言区跟大家分享你的经验，感谢你的收听，我们下期再见。
作者简介，尤书帆，昵称，GP技术起家后走入管理产品运营相关领域，历任顶级软件技术总监、twitter ABC研发总监，熟悉b to b软件与在线教育，常年耕耘技术管理与商业领域。
现从事顾问培训，与教练工作，期许自己，为社会输送更多的卓越领导者。