超级访谈：对话玉伯_14_13_行业内口碑第一的前端团队如何打造文化
上一节我们提了三个关键词，叫简单自由友爱，这是体验技术部的文化。
那为什么体验技术部会受到大家的欢迎？除了技术强之外，其实还有非常强的向心力。
我们想了解玉博所带领的团队是如何践行自己的文化的那这一节我们就继续来听玉博的分享吧。
下面是我们的访谈记录，然后组博老师您是怎么理解团队文化的体验？技术部的文化有三个关键词嘛，简单、自由、有爱，可以讲一讲这三个词代表的含义嘛。
嗯，好的，就谈到团队文化的话，其实我觉得可能要先去看一个更大的话题。
就是团队管理。
就是我们经常会说管理就是管理理事其实可以进一步去做拆解，就是可以从业务组织和人从这那三层去看。
然后业务的话就是大家经常会涉及到，比如说像使命啊、愿景啊，公司的战略啊，那个年度规划的等等话题。
然后组织的话，其实涉及到人人才的一个遭遇，用流排兵布阵提对建设有好多好多话题，其实业务和组织都是很大的话题。
我们那这里就那不展开聊，然后除了业务和那个组织的话，管理还有很重要的部分，其实就是关注人。
然后人的这一层就和文化息息相关，就是一队需要找到什么样的人，然后什么的人在这个团队是那值得被鼓励的。
然后有一系列关于那人的话题，然后这个就是团队的文化建设。
但是这往往会涉及到团队的那个价值观体系，就到体验俱乐部的话，就是我们倡导简囊之以外，就更多是帮助团队在寻找一批同类的人。
然后会逐步会把这些一些倡导，文化倡导会变成整个团队的一个选人育人和那个用人的一一个大标准。
并且能够做到长时间去坚持，然后团队的那味道就出来了。
然后文化要落地的话，一个很关键的一点就是一定不能仅仅是口号。
你在体验俱乐部的话，其实我们那除了提倡了简单知以外，就是更在日常里面被被大家去感知的。
其实更多是那上面这张图里面的一些图话，比如说像真实不装，用用专业说话。
其实强调的就是那个简单文化，比如说像要快，然后但不能及其实强调的是那个长期主义，然后这些土话的话会在日常会议中被那个频繁提及。
然后一旦被提起的话，就慢慢的就会影响大家的一些那日常行为习惯。
比如说开项目评审贵时，有些人那个不敢去，那个不太敢说话，然后然后我就会去提醒，有什么呢不敢说的，只要只要你有专业度，用专业去把这件事情给那个说好就行了。
然后通过这种方式的话，就有些土话话，慢慢就会变成那个个常常的一些那口头禅。
然后通过这种方式文化就能够那落下去去变成了那日常的一些那个点滴行为。
然后再举个那个例子的话，像目前在蚂蚁阿里的话，我们那个职级是那个那个隐藏的。
然后新人进来的时候，然同时有时候在开会，就是他知道可能那对方的那个职级可能比他高，然后就那个不太敢来说话。
然后在我们团队其实会一直强调就是不是随职提高，然后他就一定是对的。
然后你在这个岗位上，一定那有你自己的那个专业度，就一一定得把自己的那个专业观点给那个表达出来啊，不太需要去那个顾虑。
其他就通过那这种方式我们去那个引导的话，然后一个新闻就会能受到这个影响。
然后逐步就会那变得感觉说，其实这种那例子的话，其实其实想表达的就是说文化是那个很有力量的。
嗯，这就让我想到文化是在这些细节里，而不是所谓的挂在墙上。
对的就是文化。
确实我我的我的感觉就是文化就是日常点籍，就是只有那个日常的一些行为举止才是文化本身。
就之前的话是那支付宝CEO,就那个lucy有一句话是传的很广的然做那个战略就是客户价值文化就是言行举止。
其实对于这句话我之前也都不太理解。
然后后来的话就发现我们自己团队在做文化过程中的话，还真发现是那这么回事，就是文化真的是是整个团队同学的一个言行举止。
你比如说那作为一个leader,你在跟团队沟通过程中，如果每个会一一汇报一下，那这种文化就是一种那个汇报文化，它传递的是一种比较严密的一个上下级关系。
但在那个体验局部的话，我们很多时候会说我们开个会一起讨论一下。
然后在这种情况下，其实在我们的那脑海里是那个不太会有那个汇报这个词的，然后整体的一个文化就会比较平等。
然后举几个例子吧，比如说前面谈到的简单文化里面，其实有句土话是叫做那个不在那个毛推房里雕花。
其实这个土花的一个来源是当时在做不少创新项目的时候，就会有不少PD和设计师会去做很多精细化的设计。
但确实这个业务还处于很明显，处于零到一的一个阶段。
然后这个时候去做这些精细化的那个设计的话，就有点像在那个毛坯房里去雕花了。
然后我说这不是折腾嘛，就是现现阶段设计的这么细节，花了很大精力。
那同时开发也的那个配合，去花那个大量精力去实现，就本来可能就是粗糙一点，一周就能够那上线的活。
但因为去雕花了，就变成要要那个三周才能完成。
对，但同时在整个过程中的话，很多一些业务和产品的想法可能在那第二周就变了。
其实在这种情况下，我们就会强调该粗糙的还是要保持那个粗糙。
其实并不是说所有阶段都要去追求那个精细化设计，然后这个背景下的一些心得。
然后通过文化的话，我们就把它总结成了，叫做那个不要在毛坯房里雕花。
然后很多同学经段记住了，同时遇到相同的情况的情况下，就会去思考，就究竟当前的这个产品这个阶段是那个毛坯房还是精装房。
如果是精装房是可以那个好雕花的。
但是如果还是那个毛坯房，就那么就那就是那个没必要了。
就前面的图话里面还有一些比较有意思的，因为有有一句是近水流声。
其实那这句话的一个倡导跟愿等花开跟长期主义是那个一脉相承的。
就所谓近水流声，其实很多很深的水其实表面上是波澜不惊的，是很平静的。
但是这个水流的那个下面实际上流的很快的。
然后这个就是一句土话里面，我们更多是在那个指代说在很多情况下，其实很多事情并不需要在聚光灯下，其实更需要的是说我们坚持去做有价值的事情。
然后要到了某个点，才有可能会体现出那个大价值出来。
对它或者说这个河流就表面上看很平静，它要流啊流，然后到了一定阶段，他才能够跟其他河流做汇合。
然后甚至呢汇图大海。
如如果在早期，整个过程就比较着急急的那那老想去那个翻腾那个浪花，就就很有可能在早期阶段做不出来的。
就是那这些土话其实就是文化本身。
前面还有一句可能在日常过程中经常被提及的土话，就是叫做要快，然后但不能急。
其实这就是土话，讲的是就是急，讲的是一个心态。
强强调做事的时候，心态不不能急，因为心态一急，很多事情情会稳的然。
然后个要快，更更多讲的是说我还是得整体要有规划，要有节奏感，要有条条紊，又有非常有节奏的去把一些情情前前进进。
然后在要快的整个过程中的话，一定要保持住，就心心是那不毛躁躁，心态平静，静是稳稳，这其实是很难很难做到的。
但那更多我们是通过这句土话去提醒自己，在遇到一些事情的时候，一定不要心急，就是更多是用来那个反思那自己的一个工具。
然后这些图画我们每年也会做一些那个迭代的一些那更新其实每一年我们都会有增加，也会做一些那个删减。
比如说上面这个图里面有一些那标红的土画像，敢说真话，说话和气。
其实就是那个前几年加的。
其实当时因为团队的文化就是太自由太简单，然后大家很多时候就会很容易因为这种文化倡导就很容易跟合作方互相争吵，那互相怼起来。
然后因此我们也有时候会会遭受诱惑方那些那投诉。
然后这这种情况下，我们就会感觉这个文化好像稍微有点偏离初心了。
因为有时候我们叫做跟合作方一起争争吵完成之后，那个怼完合作方之后，就我们同学是爽了。
但是对方同学就会觉得，哎，玉博团队怎么这么有个性，怎么一个个都像长了毛刺一样。
其实在那那段时间就确实觉得好像不太对味。
就然后想来想去，我们就在那那个文化里面去那个增加了一条说话和气的土话。
然后这个说话和气一定要土话的话，一方面就是会继续强调我们要敢说真话，那这还挺重要的那同同样同等重要的是说，我们也会强调说话一定要和气，那要有爱。
其实画和气是挺有意思的。
其实最早就是这句话是在八路军的三大纪纪律和那八项助理里面是能看见的。
然后当年是那个军队的一条，那注意事项是非常有意思的，就通过土话来做文化，然后是我在铁制部做团队文化时，觉得那最有意思的一个点吧。
其然后这个其实在很多那个管理学那书籍里面是看不到的，大家可以尝试去用用会有那不一样的一些收获。
嗯，这种标语很多公司也都会做，但也许就停留在宣扬标语上了。
这你说了很多实践案例，就感觉你们是在日常生活中，大家用实际行动去说明这个文化到底是什么。
嗯，这种这样去理解吗？嗯，是的，就是文化本身，包括土话本身更多可能是一些语言。
但是更多要落地的话是靠那个日常的一些会议，一些讨论，一些那个言行举止，就通过了各种的日常环节去去强调去落地的。
比如说每个那管理者在在日中中，他的以生以身作则是非常的关键的。
然后同样我们当时那还有一个那个文化的一个那倡导导点其实在每个季度会有一个全员会议会叫海阔天空。
然后在在这个海阔天空的那个倡导话话实我会每次那个文化给那个强调一下，然后特别是对增加或者是那个山点的一些图画。
然后同时我们日常也会有到新能源桌，在新能源新能源桌环节也会去那带货，会把一些文化的一些那个理解，通过那个案例去让那个新同学去那个理解。
嗯，我突然有这样一个感受，你们所说的文化很多时候来自于团队中是真实遇到的痛点。
然后解决这些痛点的办法呢，就是提倡文化本身。
然后你们把它去总结出来，在各种场合去重复，最终把它沉淀为一词。
那另外外不不会有这样一个现象呢，就是因为团队同学的想法太一致了，就会导致看不惯别人的东西。
就像你刚才说的，嗯，别人会会讨论你们说怎怎感感觉一波团队人人像长毛毛刺一样，会有这样的感受。
会的，就这个现象我觉得挺有意思的那我当时还有专门去那个研究过，就感觉这种现在叫做文化的反噬。
然后举个例子，比如说有段时间我们团队那过于强调简单自由，就就其实会导致很多同学很多leader在潜意识里面就会去去他偷懒。
比如说遇到那种困难时会说怎么办呢？我就是这么一个简单的人，然后就那放弃了，就会用文化来帮自己做开拓。
然如说这种也是种种文化的反噬。
然后当在当时的话，我们意识到就是每个到就是有点思思，然后就有开始思考，就究究竟怎样的文化倡导是好的。
然后后来有段时间就花了很多时间去研究呃各种那个组织文化的书籍。
他很幸运，在当年有看到一本非常好的书，叫做那个奈飞的那文化手册中间，其实谈到了那自由，但提法是自由与责任。
就当时一看到自由与责任这个那个提法的时候，就会有一种恍然大悟感，就突然知道就是我们的简单自由有爱是应该如何让它更合理。
然后在当时我们的一个具体做法，其实就是把简单自由爱，把它看成三枚硬币。
因为既然是硬币的话，其实硬币就有那正面和反面，然后正面和反面的同时存在，才会让共同去那组成的那个一枚硬币。
所以在当年我们仔细研究讨论之后的话，就会把简单说把那个枚硬币就就简单这枚硬币，然后在它的背面上就会刻上那正业两个字。
因为呢自由的一个那背面，然后我们就觉得确实是那是那个责任。
然后有爱的背面是行动，就会把简单专业、自由、责任。
有爱和行动就是会让共同去看具体含义，义也较较理解。
比如说那个简单的的背其其并不是复杂杂，其正。
文化倡导层面上，其实那个简单的一个背后是专业。
因为那专业足够专业才能够把事情给它做简单。
然后自由的背后其实是那责任，就强调的是说，我们在追求的这个的时对们一定要保持持对这个世界有敬畏之识要，有那责任意识，特别是在那支付宝在蚂蚁，因为支付和金融对那责任性的要求是非常之高的。
然后呢，有爱的背后的话是行动。
因为那个老是不能去那个老谭那个有爱的。
但因为老谭有爱，如果啥行动都没有的话，其实这个有爱就是空谈。
所以然后我们会把这种倡导也会去落到一些那管理的那个要求上。
比如说那管理者就是如果想让一个团队的工作更快的一些，然后有这么一个目标的话，要要达成这个目标是一定要落到那个具体行动的。
就通过硬硬币的这个比喻，我们就会把原来的简单这有二十三个词把它那扩充到了是那个互为关联的那个六个词。
然后大家也很容易记住，就同时因为这种文化倡导，然后大家会看问题会变得比较比较综合。
那经过呢这次升级之后的话，整体来说我们后续去遭遇的一些文化的反噬就会让少少多多。
其实文化还有一点，就是往往会感觉做文化会比较比较虚很虚。
就哪怕我们把文化去把它转换成很多图画后的话，依旧很多同学会觉得啊这这东西是那虚头巴脑的。
就是文化真正要落地的话，就必须还得有一些非常实在的一些的具体措施。
就比如说有段时间我会要求每个leader每个月要跟下面至少五个同学那个面对面去那沟通一次。
然后沟通时的话，要能关注同学有什么困难能够关注同学，可能希望最近能够那获得什么帮助。
其实这种具体要求是一定程度上我们是在做那有爱这套文化，就让有有爱这套文化是能够通过这些每个月的那个沟通去那落地的。
因为一个主管的话，他是那不能那个只是那个满眼只看到事情。
然后对同学可能最近有什么心结，遇到什么困难。
如果一个主管都那个没有感知的话，其实很多时候这个主管实际上带不好评的。
嗯，我还有一个想聊的点，就是你们的一些会议活动的命名也挺有意思的。
比如说叫海阔天空呃，策马扬鞭这类词。
然后之前咱们聊到做产品内部需求评审的时候，你们还提了一词叫KK制的一个流程。
那这个KK是代表什么？就是你们的需求评审是怎么运作，这块儿可以展开聊一聊嘛。
嗯，这个也挺有意思的那KK制其实是语雀团队在用的一套项目管理的一套流程机制。
K的话其实就是king,就是king的意思。
我一个k就是小王，两个KKK,就是那个大王。
那大王的话，目前就是那个业务的一个负责人，产品负责人，还有技术和那个运营的负责人。
那语雀里面其实分也分。
那不同的那个产品线，那一条产品线会有一个king在负责。
然后他会去组织这个产品线的一个需求讨论和评审。
然后在正式研发环节，我们前面也也会有几个流程，叫做QTQD和那个FD.第一个环节是QT,就是那个quick talk,就是一个快速那个讨论环节。
比如说我们要做某些功能，或者是来自用户的某个反馈，然后要要要看他是不是需要做。
然后这个负责人就会把文档包括背景和解决方案，然后都写好，然后就快速讨论，就看这个想法是不是要做。
然如这一般通过那个异步去做的，然后如果一起确定，那靠谱之后才会往前做。
但一般来说，一个QT在这个环节很多时候会来来回回会那个反复讨论好几次。
然后在那个QT那个结束之后的话，会有一个叫做QD的环节。
就是那个quick t decision就是一个快速决策环节。
然后这个环节我们核心要做的是说确定这个需求究竟是否要做。
然后这个时候除了小王之外，然后KK那个大王也会呢参与进来。
所以我们要去判断QT讨论出来的这个版本，就一定要去回答两个问题。
就是在语确里面该不该做，然后是不是那个当下去做。
其实这里面就要去考虑我们的产品定位，然后是否目个这个需求，是否真的有有在解决目前的用户的一些痛点。
然后然后还有他的那个优先级是怎么样的？在QT之后的话是QD.然后在QD之后，还有一个环节，我们叫做那个FD,是那个翻案题，其其实要做详细评审了。
因为QD很多时候其实只是一篇文档，是一个非常粗糙的一个解决方案。
其实还没有在设计稿，那个PRD也没也没怎么写，很多这付地方可以说还是一个想法。
当到了那个FD环节的话，其实我们要把PRD设计稿其实都要呢具备。
一般来说那个FD一次过关的是比较少的，其会被反反反复，其实不是断个探讨之话。
然后那个整个的FD就才能通过在那个FD通过之后的话，就会进入常规的研发流程。
而且在研发完成之后会进行测试。
然后在上线之前的话，我们会有一个那个特色东西叫修探。
其实就是一个号召与确团队所有同学全民参与测试的环节，其把大家都呢调动起来，快要上线了。
然后大家一起来测测会测出一些bug,然后修完之后再上线。
嗯，那这个k你这个小王一般是什么样的角色来承担呢？对，目前其实会以产品经理为主，因为产品经理来担当。
但之前我们也通让技术让运营也尝试一下担当过，就会鼓励同学呢自主去来担线。
嗯，对，目前我们是不太看重决策分工的，更强调的是用用专业说话。
就是那不是看谁的声声调高，而是看谁说的话实际上有道理的那那这几个环节节里面主要会去参与哪几几个。
我核心参与的就是那个翻登地站是那个FD的环节，然后有时间的话也会参与那修探一起去那测试。
那但更关注的其实是上线之之后，用用户反馈嗯了解了。
那这个KK制目前是只在语雀这个团队，还是说蚂蚁都会用这一套呀。
Kk制是语雀那特流的，因为公司本来就有一套很规范的流程，而且有那个PM的一些团队会会专门去做项目管则。
但语雀那那个并没有那个其他专门的那个PMV的角色，所以我们就来设置小王来做那个项目管理。
其实语雀是一个全功能型的创业团队，是那自闭环的。
就从运营到产品，到设计师，到前端后端，就那然后这些角色的话是全在一个团队。
其实这套规则更多是适合语雀的，就是一套规则。
因为我们在研发过程中的话，就总得去找到一套流程。
其实最早期我们也有采用过那公司的这一套流程，但是发现那不太适用。
比如说在那个在支付宝的话，整个项目流程是非常的严谨的。
里面有比如说有CP,里域也有CPE,就是有很很多那个check point的一些检查点，整个流程是非常长的。
然后这些这些很多检查点的话，是需要有业务一号位，有基础一号位，包括那个质量一号位要一起呢共同达成一致的通法，然后整个流程就非常重。
但是语雀是个那个那个创业型的一套流程，所以把公司流程套在语雀手上的话，就会显得那并不合适。
到后来我发现其实有些公司的其他团队就是也在借鉴语雀的做法，就是开始也也也出现了一个那个FD环节。
其实我在那内部的话，与不少团队对语雀的怎么做，怎么从零到一，怎么创业是比较感兴趣的。
然后我在那内部的话，也曾经呢做过一些分享。
然后通过分部的话就慢慢的就会把一些语雀的实践一些做法给那个传播出去了。
嗯，好的，感谢玉博的回答和以上的分享。
那最后我来做一个小结，今天我们聊了打造团队文化的话题，像策马扬鞭、海阔天空、KK这些词都让我印象深刻。
那总结起来最重要的一句话应该还是文化，就是日常点滴。
最后想和你讨论，你们的团队文化是什么？你是否认可？欢迎在评论区留言，我们下期再见。