郭东白的架构课_42_32节点七什么是有价值的复盘
你好，我是郭东白从。
这节课开始呢我们就进入到架构活动的最后一个环节复盘。
当你遍历完价值单元的交付数之后呢，其实呢就完成整个架构活动的交付到这里。
比较普遍的方式呢是业务方最终验收并庆祝上线，这是一个传统的由项目经理主导的步骤。
相信你肯定经历过不少，我这里呢就不再重复了。
与此同时呢，大多数的产品和研发人员已经进入了一个甚至是多个项目，已经开始了新的一轮的紧张迭代。
很多团队主管呢也以自己团队在连轴加班而感到自豪。
但作为一个架构师呢，我们或许要像卢瑟福一样的发问。
如果不停的加班，那你什么时候思考呢？是的，当经历了一个充满不确定性、信息不对称、高度紧张的架构项目，我们不能没有一个深度思考的过程。
这个过程呢就是复盘。
复盘呢是最容易被忽略的环节。
但是呢对于架构师和整个团队的成长而言，却有着非常关键的作用。
在这节课呢我会拆拆解复盘的整个环节，确保你呢跟所有参与者的成长都能最大化。
甚至呢还可以通过复盘挖掘到更多的架构机会，为未来同类的架构活动沉淀更好的工具。
复盘这个环节为什么容易被忽略呢？主要原因呢就是很多人还不清楚复盘的目的。
那么我先来定义一下到底什么是复盘，需要先说明一下我们这两节课呢要讲的复盘。
特指呢通过还原并深度思考架构活动的完整历程，来寻找可以提升未来架构活动成功概率的过程。
在互联网时代呢，复盘这个词呢已经被滥用了，以至于很多人把复盘跟总结反思画上了等号。
所以我有必要再针对复盘的定义进行详细的拆解，帮你更全面的认识。
复盘。
首先呢是复盘的目的。
我们在复盘定义中已经给出了就是寻找可以提升未来架构活动成功概率的机会。
大多数的复盘其实都偏离了这个目标。
我参与过的至少上百次的复盘中，很少见过参与者，自始至终都能忠于这个目标的情况。
我们可以用一个公式来表示，也就是PE lesson PE. Given a在这里呢e是公司未来某个架构活动。
A呢是复盘分析这个定义的意思，就是说通过复盘分析，公司未来的架构活动，成功概率必然能够得到提升。
其次呢是复盘的对象。
复盘的对象呢不仅仅包括失败案例，也包括成功案例。
我们通常对成功案例有比较主动的学习能力，也就是我们常提到的路径依赖。
而对于失败案例呢，我们却常常有自我治愈，也就是选择性遗忘的倾向。
事实上呢，其中的架构尝试大多都是以失败告终的。
所以从失败案例的学习的机会呢其实更为频繁，而且我们对未来避免失败呢也至关重要。
我甚至认为很多人的成功就是来自对失败案例的高效学习上。
最后呢是复盘的手段，复盘可以有多个视角，一种呢是对他人的审视，一种呢是对自我的审视。
还有一种呢是上帝的视角，上帝视角实施起来比较困难。
这个呢有点像历史学家对某个事件的审视，需要穷尽信息的收集。
在互联网企业呢，我们不太具备这种严苛的信息收集的条件以及所需要的时间。
不过我们可以通过协调所有的参与者来最大化前两种视角，从而最大程度的逼近上帝视角。
要怎么理解前两个视角呢？对他人的审视呢，简单来说就是一句话，谁造成了我的视败，对自我的审视呢？简单来说呢也是一句话，我什么地方做的不完美。
除了不同的视角分析之外呢，复盘呢还是要从不同的维度进行分析。
比如说决策逻辑层面、执行层面、组织文化层面等等。
一个项目的失败呢，尤其是灾难性的失败，基本上都是多个维度的因素叠加造成的。
如果团队在某个维度上的能力做到了极致，往往可以弥补其他维度上能力的不足。
举个很简单的案例，假设一家公司的研发人员压力大，交付周期短，自动化测试覆盖率也不够高，导致项目发布经常带有故障。
如果这家公司灰度发布指标监控，还有自动化回滚都做到了极致。
那么即使有故障，但靠着发现及时报警、响应快，还有一键回滚的能力，也能保证项目发布的稳定性。
那么知道了复盘的定义之后呢，你就会发现你之前所做的大多数复盘其实都走进了误区。
我把这些误区呢归类成三种。
第一个呢常见误区是止于问责。
在一个重大问题出现之后呢，很多公司的做法呢都是先在公司内部找到第一责任人。
然后呢，对责任人处以跟失败相同量级的处罚，甚至是开除这种机制的目的呢就是防止复盘参与者互相包庇，最后大事化小，小事化了。
问责机制呢的确可以用在复盘环节中来帮助公司发现问题的真正根因。
不过也要明白，找到或者惩罚责任人呢，并不是复盘的目标，也不应该是复盘的终点。
我刚才已经强调了，复盘的目标呢是寻找可以提升未来架构活动成功概率的机会点。
你从这个视角出发呢，你就会发现问责制的一些缺陷也是三种。
第一种呢是偏离目标。
不少互联网企业呢会把很大比例的薪酬放在绩效激励上，而维持问责制。
这种有效性呢意味着呢它会跟激励相挂钩。
那么让其其他参与者知道自己的问题，很可能会带来不小的经济损失。
这呢就导致复盘的时候呢，会有大量的时间消耗。
在问责的过程中，甚至最后就是在讨论谁的责任更大更重要的问题。
比如说未来怎么改进，反而被忽视了。
第二种呢是遗留隐患。
项目失败之后呢，公司的损失呢已然成继承事实，靠惩罚一两个责任人呢其实并不能挽回什么损失。
此外呢，哪怕问责处罚完公司或者系统的隐患依然不会消除。
反倒呢因为把责任归属到一两个主要的责任人身上，会导致其他人带来的隐患被完全忽视。
你肯定在崇尚问责制的公司里观察到过这种现象，那就是在复盘会上，只有一两个人争辩到不可消失。
不失人呢是进若寒蝉，生怕把自己牵扯进来。
第三种呢是人才流失，高风险项目呢本来就很容易失败，一旦斩了先锋呢，可能再也没人敢为这种项目担责冒险了。
而这个时候呢望而却步，就会成为项目参与者的默认选项。
在我看来呢，失败呢是一个公司必须要付出的学费，不失败，反正反倒是公司在形式上过于保守的侧面证明，也会对参与者的冒险精神呢有所压制。
对一个公司来说呢，最重要的是从失败中获取能力的提升。
第二个常见误区呢就是止于意识提升。
在复盘的过程中呢，肯定会涉及很多自我的剖析，让参与者找到各自的提升点。
但是项目复盘呢，更重要的呢是整个公司能力的提升，而不是参与者个人能力的提升。
这两种呢区别在于呢，个人能力呢提升，并没有固化到团队或者公司中。
如果某个参与者离开呢，对公司来说呢，他这个能力就失去了。
此外，无论是你个人的能力还是其他人的能力，其实呢都属于公司组织能力提升的一部分。
但是除了能力提升之外，公司其他维度的提升同样重要。
比如说系统提升机制提升、文化提升等等。
这里呢还要插上一句，哪怕光做到意识上的提升，其实也非常难。
我们在潜意识中对自我的保护，还怕每个人都有自尊心，不可避免的会让你放弃反思失败。
所以真正的意识提升需要参与者都能够保持正确的心态。
什么叫正确的心态呢？我引用印度禅师，所以尤格秋瓦的一句话，那就是只有靠粗暴的意志才能击碎坚硬的自我。
我这个翻译的也一定准确哈。
第三个误区呢是止于错误补救。
更准确的来说呢是止于损失回笼，也就是呢在最大程度上挽回问题所造成的损失。
这呢是针对已经接近完成架构活动的补充。
其实呢是一个收尾动作，并不能对未来的架构活动形成任何助力。
通过这三个误区的分析，我想你知道对我们为什么要做复盘这件事情有了比较清晰的认知。
简单的总结了一下啊，复盘的王道呢就是通过对失败事件的深度剖析来寻找机会点，从而提升企业未来架构活动的成功概率。
那么接下来我们是不是可以正式进入复盘呢？还要再等一等。
在进入复盘环节之前呢，我们还需要做一些准备活动。
总量呢有三个方面。
第一呢是复盘的氛围，你呢需要为参与者提供一个安全且平衡的复盘环节。
第二呢是错失机会点的梳理。
从公司层面的宏观视角来看，最可惜的措施、机会点是什么？提前梳理重大的机会点，可以帮助我们控制复盘节奏，避免复盘成为一个裸心会被一个麦霸引导到他个人的心灵独白中去。
第三呢目标的设定，我们要引导参会者对复盘目标有个清晰的认知。
如果不能拿到一个非常有洞察的，真正能提升未来成功率的结论或者是行动点。
那么复盘呢就不能解锁。
在这些准备活动中呢，有两个需要格外关注的地方。
第一个呢是安全的复盘环境。
在法则六中呢，我们就拆解过这个话题。
如果企业对失败或者失误容忍度极低，那么我们这两节课分享的复盘方法其实就很难执行到位。
建设安全的复盘环境的具体办法呢，可以参照我们在搭建架构环境这节课中提供的方法，这里呢就不再重复了。
接下来呢我要特别讲一下应该怎么应对国内互联网企业常见的问责制。
我们刚才提到过呢，问责机制呢其实是比较霸道的做法，可能会导致参与者呢丧失安全感，互相指责，甚至是互相包庇、隐瞒事实。
如果公司原本就有问责机制，那么我们架构师呢往往也很难改变这个大环境。
但是呢有个折中的办法，就是把我们的架构师主持的架构活动复盘跟官方正式的架构活动问题复盘进行隔离。
架构活动的复盘呢可以放在问题复盘之后，最好在公司之外的非正式场所中举行，效果反倒会更好。
如果是公司的问责机制呢比较严苛，那你主持的这个复盘呢，无论是定位还是时间，都要跟官方问责机制下的问题复盘完全隔离开。
一个非常有效的建议就是呢把你主持的复盘定位成非官方的共创会安排在问责会结束一两周之后，你再邀请参与者对架构活动做出思考，对未来提出有建设性的建议。
另外那个叫做平衡的复盘环境。
这里呢包含四层含义。
第一层呢是视角的平衡，也就是平衡。
对他人的视适和对自我的审视，对他人的审视和对自我审视呢，其实呢是一对矛盾。
当我们呢在一个视角上思考做到极致之后呢，很容易忽略另一个视角。
很简单的例子。
如果我们从他人身上找到了能解释自己失败的充分原因，那我们呢很难证实自己的失败，反过来呢也是一样的。
第二层呢是平衡公司内部不同的决策层，也就是对行不上大幅的问责制度的挑战。
也就是说问责问到屋子里面最高层级的人的时候就戛然而止。
同样呢这么做呢，也是为了把决策层面和执行层面的问题分开来看，寻找各自的机会。
第三层呢是平衡不同的维度。
技术人员做复盘的时候呢，话题呢往往是怎么改变设计，怎么完善监控发行工具，怎么提升工程效率，以及怎么提升数字化决策的质量等等。
从公司层面来看呢，通过其他手段呢也可以达到同样的目标，技术手段呢只是其中的一种。
所以在复盘中呢需要引导参与者在思考维度上有所平衡。
第四层呢是平衡思考深度和行动时间。
第多人做复盘呢还没完成全面分析呢，就已经列出了一大串行动点。
准备整治了。
要知道，复盘不是故障效应，不需要立即止血。
复盘的重点呢在于追寻问题的本质，而不是整治现象。
那么下节课呢我们就来讲讲复盘这个节点上怎么行使，往导以深度探索来提升公司未来架构活动的成功概率。
好了，今天的内容呢就这么多。
我来简单总结一下，架构活动的复盘呢是你跟其他参与者深度学习的好时机。
这呢是一个集体思考的过程，不是我们日常的习惯性行为。
所以呢必须通过一系列的方式方法来保障这个思考过程，能够最大化未来架构活动的成功概率。
文人这种方法的成功，关键呢就是让所有复盘参与者能够清楚的知道复盘的目标。
也就是说我们怎么能够更好的迎接未来。
所有过往皆是序章。
这句话呢放在互联网这个高速迭代的行业里，真的是再恰当不过了。
我们这节课呢花了很大的篇幅呢，在强调复盘的误区，也就是止于问责，止于意识提升，还有呢止于错误补救。
那么怎么避免这三个误区呢？答案呢就是提供安全和平衡的复盘环境。
下节课呢我会继续介绍怎么利用好这个复盘环境来深度探索架构活动可能的机会点。
这节课呢有三个思考题，建议选择比较有感触的一道来回答。
第一题呢，你参与过对公司产生最大价值的复盘是什么？这个价值呢是怎么被发现的？你认为这种发现的方式可以被复用吗？为什么？第二题呢？你参与过最好的复盘氛围是什么样的？你为什么觉得这个氛围好呢？这个氛围是如何搭建的呢？第三题，在复盘的过程中，参与者或多或少的呢会有些难以逾越的心理障碍，你有没有什么应好的应对办法呢？如果这节课呢对你有帮助，欢迎你把课程转发给你的同事或朋友，也多谢大家关注我的抖音号沟通牌啊，我呢非常欢迎大家的发表评论，尤其呢是关于一些新话题的建议，我们下节课再见。