郭东白的架构课_58_47架构活动中的思维模式上协同式的全方位思维和批判思维
你好，我是郭东白。
前面两节课呢我们讲了贯穿架构师整个职业生涯的思维模式。
从这节课开始呢，我们再来讲讲架构师在单个架构活动中应该具有什么样的思维模式。
跟前两节课不同的是呢，我今天要分享的思维模式是阶段性的，会随着架构活动的生命周期的变化而不断的调整。
为什么需要调整呢？相信你在模块二的学习过程中，已经感受到了在不同的阶段架构活动所面临的分析也是不同的。
那么我们作为架构师所要关注的内容和创造价值其实也在发生变化。
相应的呢我们的思维模式也需要不断的调整。
那么这节课呢我就来探讨一下，在架构活动的初期都需要哪些思维模式。
我们在模块二里面提到过，影响一个架构活动的成败的要素呢有很多个。
如果其中任何一个要素失败呢，那么整个架构活动就失败了。
比如说目标设错会导致失败，技术选型错误会导致失败，资源匮乏会导致失败，不尊重研发，人性也会导致失败等等。
也就是说呢，整个架构活动的成功呢，跟每个要素的成功之间呢是一个与的关系。
这就意味着呢架构思呢必须要有全方位思维。
所谓全方位思维呢，就是不能把一个事情割裂开来思考，而是要从整体来思考跟全方位思考。
对立的呢是分析思维，只是把整体分解成多个要素，从每个要素上进行独立的思考。
这两种思考方式的典型案例呢就是中医和西医。
中医呢是全体位思维，认为万事万物都是互相联系的。
我们身体的状态跟日月运行，自己季节变化，意识住行都有非常密切的关系。
而西医呢更多是分析思维，致力于找到直接的致病原因，然后消除，从而达到治疗的效果。
这两种思考方式呢，甚至可以通过标准化的测试来量化。
如果你留心的话呢，你也可以在东西方人之间观察到这种明显的差异。
不过我们这个课程里所讲的呢，不是东方文化中的全方位思维，而是一种更狭义的全方位思维。
我们的思考范围呢不包含天文地理、阴阳五行，而仅仅包含那些能够被客观描述，并且对结果有明确量化影响的关键思维。
比如说对资源的考虑，对商业价值的考虑，对人性的考虑的等。
如果具体到架构师这个角色的上下文理呢，这种狭义的全方位的思维模式呢主要包含三个特殊性。
第一呢是关注整体。
架构师呢处在一个能够了解全局的角色上，所以需要把更多的注意力呢放在整体的目标上，以及把整个架构活动作为一体来创造的最终价值上。
这是呢跨所有领域的结构性，而不是单纯单个领域内部的架构性。
在这种思维之下呢，我们才能基于整体目标来做领域内的取舍，而不是在一个子目标下独立做取舍。
比如说呢把一个非最小必要的领域排除在整个架构活动之外，这呢就是一个整体上的取舍。
第二就是要关注平衡。
也就是说呢关注多个维度之间的平衡，而不只是关注单个维度。
我们在模块一的内容呢覆盖了多个维度，包括资源、人性、商业价值、技术、先进性等等。
那模块二里呢我们也提到了架构活动在不同生命周期上的重要关注点。
但是比单独维度更重要的呢是关系新这些维度之间的平衡。
举个例子呢，假设团队呢有个非常关注商业价值的赞助者，已经为团队注入了足够多的商业思考。
那你就不需要在这个方向上呢投入大量的精力了，而是应该投入更多的精力去思考人性或者其他投入不足的因素。
这个平衡的过程呢就是你自己补位或者引导其他人参与补位的过程。
第三，关注链接，也就是关注领域之间的关系，而不是关注每个领域内部的细节。
每个执行领域内部的思考呢，应该有负责该领域的领导者完成。
你可以检查他们内部的工作，但更要关注跨领域的划分领域之间的接口，以及跨领域的数据冲突。
如果你把整个领域划成一张图的话，我说的图呢是图论的图啊，那么图里面的节点呢是独立的子领域，图的边呢是连接两个子领域的协议。
而你关注的重点呢是以这张图的拓扑和边，而不是单个的节点。
举个例子呢，边的问题呢可能来自于领域划分的不合理性，或者不同领域之间的设计冲突，也或者是呢合作者的利益冲突等等。
也就是说呢你思考的注意力呢应该放在子域之间的契合度上。
总结一下，这三个特殊性呢架构式的全方位思考呢，不是一个人独立在战斗，而是通过协调和引导团队的关注点，让整个架构活动的参与者共同完成思考。
我把这种思维方式呢叫做协同式的全方位思维模式。
在这个过程中呢，你的角色呢类似于一个交响乐团的指挥价值，在于呢确保所有的音乐家能把一首交响乐以你所理解的形式完美的表达出来，而不是跑上跑下去代替某个音乐家帮他们演奏，你做不好也做不到。
况且这么做呢也不是你的核心贞子所在。
所以其实呢我们在模块二的结语里面提到这么一句话，架构师的最大增值来自于整个架构活动中对决策的持续引导。
至始至终呢，你作为一个架构师，都不是一个团队大脑角色，不论在宏观节点上还是在节点内的一个重要步骤。
比如说任务分割都是要建设，并且以一张去中心化决策的过程，要尽量鼓励参与者来尽贡献，尽可能多的想法。
这么做呢，你可能会失去控制，感觉自己的重要性呢会降低。
但事实上呢，这个过程对关键补位点的识别和引导能力，反倒让你变得更加不可或缺。
而且就是因为这种去中心化分工明确，并且高度专业的决策构成，才使得你主导的架构活动有更高的成功概率。
那么什么时候最需要这种协同的全方位思考呢？答案呢是在在架构活动的初期，因为你需要协同多个职能去搭建架构环境确认架构目标，完成可行性，探索统一语义和确认需求。
这呢是一个建设秩序、统一认知以及形成整体规划的过程。
这时候呢最大的不确定性和风险发生在整体目标和宏观架构规划的正确性、可行性和合理性上。
而参与者呢也因为在各自的认知层次上，而没办法形成协同的全方位思考。
所以呢你才要最大程度的补位和引导这种思维模式。
可以说呢协同的全方位模式呢能够帮你构建出整个架构的规划。
那么有这种思维方式就足够了吗？其实肯定是不够的。
我们从之前的模块已经意识到了。
在互联网时代呢，我们的商业环境、接管环境、技术环境以及企业的经营环境呢都存在巨大的不确定性。
在诸多的不确定性影响之下呢，目标定义、架构、规划和执行都会有瑕疵。
所以呢我们需要不断的审视过去做出的决策和规划，找出漏洞，并且快速修正。
在这个过程中呢，我们就需要有批判思维的模式。
批判这个词呢来自于西方哲学。
直到今天呢，它的定义呢还在演化中。
批判思维呢可以这么来解释，它是一种拒绝以信仰驱动的，不加任何怀疑的思维方式，是一种基于逻辑思维的、理性的、怀疑的以及公正的思维方式。
在这个定义上来看呢，我们整个专栏呢是符合批判思维的。
不过呢我这里引用的批判思维呢其实要更窄一些，主要是指批判思维中的怀疑部分。
在这一点上呢，我们可以引用笛卡尔的怀疑论，意思是先拒绝一切可以被怀疑的结论，比后从剩下的部分推导出一套真正的知识来。
网上对笛卡尔的怀疑论呢有各种各样的描述，其中有些理解呢我认为完全偏离了这个理论的本质。
比如说怀疑论的初衷是什么？我要说的是呢，笛卡尔是个伟大的科学家，他可不是吃饱了撑的，不会为怀疑一切而怀疑一切。
恰恰相反，他怀疑是有目的的。
这个目的呢是为了寻找那些真正可以依赖的知识。
那么作为架构师呢，我们该怎么使用这种思维方式呢？第一呢是理性思维，也就是说我们要拒绝一切非理性的思维。
互联网企业呢很喜欢信仰驱动的文化，不过整个团队都可以但行好事，莫问前程，但你不可以，你必须要理性分析自己听到的每个断言验证逻辑的正确性，最终得出断言是否成立的结论。
这是批判思维的起点。
反过来呢，如果你以信仰驱动的态度，比如说因为相信所以看见的态度呢去批判别人的理性思维，那你和中世纪的宗教审判者呢也没啥两样。
第二呢是价值导向。
在一个架构活动中呢，我们的思考带宽和时间有限，所以要选择的怀疑。
我们要怀疑的内容呢最终应该带来实用的知识。
所谓实用呢，在就是这个知识呢会对我们的目标架构规划以及项目实施呢有所两变，最终呢对架构活动产生影响。
不过大大小小的怀疑呢其实都有一定的实用性，所以要在这些可怀疑的对象中间呢首先选选择那个价值最大的去怀疑。
简单来说，那批判思维思维呢并不是证明你比别人更高明，而是要给架构活动带来更高的成功概率。
不要没事跟别人抬杠。
第三呢是首先怀疑这条对于国内的互联网公司呢尤其重要。
我们中国人呢受儒家思想影响，同时呢也因为国内的等级分明的管理制度，多数人呢是不愿意对上级和他人表达反对意见的。
所以批判思维呢在大企业里尤其缺乏。
我观察到呢很多人会不自觉的形成一种自我怀疑的态度，担心自己怀疑错了而丢面子。
所以选择去相信那些主动表达的人，最后放弃了自己的态疑。
而偏偏很多互联网企业都强调执行，强调因为相信，所以看见。
所以呢很多人都担心自己是不是因为没相信或者是缺乏内幕知识，所以才看不到逻辑的正确性，最后放弃了怀疑。
尤其是最后一点，我特别想强调一下，不论是亚马逊的行动优先的企业文化，还是国内的企业中经常提到的勇于担当和拥抱变化的文化，都是在决策之后的行为准则。
而我们强调的批判思维呢是决策前的思维方式。
所以批判思维呢跟国内外互联网的企业文化呢价值观是不冲突的。
为什么强调批判思维要应用在决策期间呢？首先批判思维是一个思想实现过程，架构是进入实施环节之前呢，一直在引导团队做思想实验。
进入实施之后呢，那就是实践了，跟思想实验呢没什么关系。
其次呢，就在创新理论中，批判思维呢被认为呢是一个创新组织所必须。
原因就是批判思维呢会否定那些低质量的决策，帮助企业提升思想实验的质量，从而找到更好的决策。
当然这个过程呢是有成本的，你和团队呢需要花时间去思考和证明。
但是这是个思想实验的过程，时间和人理成本远远低于线上实验。
所以呢我才强调你应该具具批判思思维，有全全位位思思维。
批判思维。
一方面呢呢你能够保证决策整体的正确性、可行性和合理性。
一方面呢你也会最大程度的迭代，你的决策达到有限时间内的最高的质量。
这样的话呢我们就可以找到一个接近最优的架构规划了。
好了，今天的内容呢就是这么多。
我来简单总结一下，我们这节课呢和前两节课一样，都遵循了一个同一个推导逻辑，那就是所有思维模式的起点都要以价值创造为目标。
像前两节课呢讲的是架构师在整个职业生涯生涯中要创造什么价值。
而今天这节课呢以及下一节课呢讲的是架构师呢在一个具体的架构活动中呢需要创造什么价值。
在此基础之上呢，我们才会推导出架构师的思考关注点以及具体应该采用的思维模型。
具体来说呢，在这节课呢因为架构活动所取的阶难不同，那么架构师所创造的价值目标也不相同。
所以呢我给出了两种截然不同的思维模型的建议，一种呢是全方位思维，旨在控制风险。
另外一种呢是批判思险，旨在提高成功率。
那么下节课呢我们继续讲是思维模式，看看执行和复盘环节中都需要哪些思维模式。
也欢迎你提前思考，分享自己的想法和判断。
最后呢是我们的思考题环节。
这节课呢思考题只有一个，这你任选这节课讲的一个思维模型，看看它是否达到了控制风险和提升成功率的最佳思考方式。
如果不是，那你认为应该是什么？如果不完整，因为还应该增加什么？好了，今天就要在这里再见。