技术管理案例课_18_17_招募高手看人看本质优秀的人才都是内驱的
你好，我是徐建。
今天我们来聊一聊招募高手这件事儿。
我在前面人才招聘里曾经说过，管理者能不能招到对的人，几乎决定了我们想做的事儿。
能不能成我们能招募到一个高级，别人才是完全可以改变战局的。
就当我们公司开源的大数据分析产品欺凌来说吧，这事的技术难度很大，组织内部还有很强的反对声音。
如果没有老蒋这样技术和性格都很强硬的技术骨干，我估计这个项目就做不起来了。
后来我们公司又花大力气替换terror data,这个过程也很不容易。
如果没有老王这样的技术极客，对spark做深度调优，我看这事也就黄了。
这些事呢都印证了高级别人才对攻坚性关键项目起到的决定性作用。
所以啊如果经理对招聘高级别人才的重视程度不够，那其他的就不要谈了。
我觉得招募高手这件事儿不能把宝都压在人事部门，还是需要招聘经理，平时多做积累，亲力亲为。
我们想要招募到高手，首先就需要推演一下高级人才到底在乎什么。
高级别人才最最在乎的是能够施展抱负的平台，或者说是施展才华的舞台，而不仅仅是心境。
要知道真正的人才呢，它所在的原单位也不会轻易放手的，市面上的机会也不少，所以这种人正是可遇而不可求。
在实际工作中呢，我遇到的问题啊主要有两个方面。
哪两个方面呢？一方面是庙太小，一就是我提供不了高级别人才需要的平台。
因为啊我们是海外研发中心，需要遵从国外本部的决策，高级，别人才会觉得得到的授权不够，决策效率不足。
另一方面呢就是我个人人脉不够，接触不到高级别专家，即使认识我们之间的关系，深度也不够。
首先来说说妙小这个问题，我觉得老师等着总部启动一个新的大项目，再去找相应的人才不是长久之计。
而且别人启动项目的话，往往主动权不在我们。
但在实际操作过程中呢，这就是个死锁问题，也就是没有高级别技术专家，就很难启动大项目，而没有大的项目，又很难吸引高级别专家级人才。
那么这个思索要怎么解呢？我越来越觉得自己要有独立的思考，想想我们距离自己启动一个大的项目有什么差距。
比如云计算的混合部署，公司测试效率提高，有台安全和针对业务数据做AI ops,这些都是很值得做的项目。
而高级别技术专家是能够成功启动这种项目的基础。
关于项目的技术决策问题，我们在后面的课程再展开讲。
这里我想说的是，作为部门领导，我们自己必须心中先有目标，有了目标就不会再迷茫，有了目标，再去找人再说。
说我人脉不广的问题，尤其是关乎我们部门发展的关键方向，我觉得自己和业界大牛联系不够密切，可是人脉是需要长期积累的这事儿，要从哪里下手呢？我给你总结了四个要点。
第一点呢就是从经营自己的品牌，开始主动构建人脉。
比如我写了两篇技术博客后，内容是三高产品设计那些坑，感兴趣的同学可以去了解一下。
我把文章链接放在文稿里，通过主动输出自己的技术心得，我认识了不少对高可靠、高性能、高扩展问题有兴趣的技术同仁。
第二点就是主动走出去。
我们想要做到这一点呢，其实有很多方式的，比如参加会议、认识、会议、演讲嘉宾、参加培训、认识培训老师特别是实战性培训，跟业界的优秀公司互相做分享认识核心研发主力。
第三点啊，就是提升自己的人才搜索技能。
这一点呢可以跟HR学习脸皮部分厚一些，主动去联系想招募的候选人。
比如给候选人写个邮件，说希望可以认识一下。
首四点，利用网络，社区拓展圈子相关领域的高内外论坛和微信公众号要访问。
也许啊就会通过这些社区认识志趣相投的人我刚刚总结的要点，最终啊都是为了多认识人。
要知道很多高级别人才不是通过猎头，而是通过熟人换工作的。
所以拓展人脉这件事情呢，我们一定要重视。
前面啊我跟你讲了，高级别人才需要施展自己才华的舞台。
接下来呢我们就来说说高级别人才到底要怎么招。
首先啊我们来定义一个基本点，面试是个双向选择。
为什么我强调面试是双向选择呢？因为没有这个基本点，我们很容易进入误区。
要知道争夺高级别人才不代表我们只是一味的希望，他加入却不设置严格的面试。
相反啊，面试越严格，才能越彰显我们对高级别人才的重视。
面试的过程。
我们在选择候选人候选人呢也在考察公司和招聘经理。
我在前面人才招聘那一篇中专门强调过，面试是挖掘候选人的信息，而不是证明你比候选人强。
但是在面试高手时，这一条需要做出调整，我们至少要有一两次表现，能带给候选人。
一个招聘经理本人非常优秀的印象。
因为越是优秀的人呢，他就越希望跟同样的人一起工作。
那问题来了，我们怎么给候选人留下好印象呢？我的经验啊需要带给候选人更加严格并且严谨的面试工作。
在这个过程中呢，面试官自己的思路要非常清楚，要在候选人自己做过的项目中，通过不断的问问题找到一两个有漏洞的点。
如果这一两个点所暴露的问题，候选人认可，候选人心里其实会对面试官加分的面试高手。
我们还有一个绕不开的问题，就是出现候选人的专业知识在面试官之上的情况，这个情况其实很常见。
那这件事该怎么解决呢？这个时候可以找专业知识足够强的人帮你面试，不然呢还是只能自己上。
如果自己亲自上的话，我觉得不管是技术细节还是管理细节，如果候选人不能用清晰的逻辑让我理解，我不会认为我水平差，而是会觉得候选人水平不够。
因为我深信，真正的高手是有能力用平时简洁的语言把问题讲明白的。
招聘高级别人才不能急就跟结婚一样，不能跳过谈朋友的过程。
我会把公司的部门的实际情况、现实的困难，还有可能的机会，尽可能详细的告诉候选人，而不是对现实的困难避而不谈。
因为光谈机会不谈困难，候选人进来以后会有落差的。
一般比较优秀的候选人呢，也会问面试官很多细节的问题来帮助他自己决策。
从他问的问题里，我们也能感受到候选人的认真程度。
比如他可能会问这样的问题，老板对我加入后具体的期待是什么？请帮我理一下组织结构和人物关系。
还有这个问题，我进来以后主要困难在哪里？我能得到多大的支持？一般经过两三轮面谈的时候，我们就可以问问看候选人。
如果加入的话，接下来会准备怎么展开工作。
听到这样的问题呢，有想法的候选人要么会继续问你细节，要么就会给出思路。
说完了双向选择的面试过程，还有一个关键问题很重要，就是顶级人才到底有什么共性。
因为只有解决了这个问题，我们看人时才会更准。
易被中国研发中心的总经理做招聘经验分享时，最最强调的人才特质就是内驱力。
你可以看一下自己公司内的那些顶级人才有什么共同特点。
我们公司啊其实无一例外都是内驱力很强的人，他内驱力是什么呢？内驱力啊，就是这个人无论做什么，都有一颗不断追求卓越的心，并且有这个毅力，为此目标做长期奋斗。
因为这个人的本质啊就是不甘于平庸。
我给你分享一个故事，给你说明一下什么样的人算是有内驱力。
我的老板曾让我跟一位他看好的候选人吃饭。
这位候选人是某个国内互联网公司的云计算高级总监。
饭桌上这个候选人直接打开笔记本给我看了，在他的主持下开发的pass系统。
然后信心十足的说他现在整个open stack的运维只需要三个人。
最后，他还现场展示了在十七秒内创建一个独立测试环境的过程，用手机实时查询的各系统的健康指标。
说到这里啊，你估计会想这人是挺厉害的那怎么就能判断他有内驱力了呢？请听我细细道来。
我记得在三年前那会儿呢，这名候选人曾经带着他的团队骨干来预备学习。
那时候他们什么也没有。
当时我可以直观的感受到他对技术的热情，还有不断提高自己的渴望。
更可贵的是呢，他不是那种只有热情却不能沉下去落地的人，因为通过现场展示这回事儿就能看到他对自己负责。
产品细节非常熟悉，他会啊熟练操作自己负责的产品。
怪不得老板说如果能够得到这个人，他对上海云计算部门的信心就会倍增。
这里我多说一句，适欲要烧三日满辩才，需待七年期。
人才需要长期观察和考验，才能判断这个人的内驱力。
伯乐为什么厉害？他在千里马还不是人人皆知的时候就能看出来，这是一匹千里马。
我想跟你说的是，想要招募高手又要内驱力高，又要马上能用。
符合这样要求的人，其实很少很少的。
即使有这样的人才也是炙手可热的，不一定会看得上你的小庙，这时候该怎么办呢？我就会放开一个条件，就是我不会再强制要求候选人的技术背景，一定可以跟我们部门完全匹配。
只要这个候选人本身的素质高，我就会考虑的。
比如上面说的内驱力强，比如人聪明，学习力强，很多时候呢这样的人才都是在寻求转型的阶段。
比如下面这些情况，第一种情况，经过多年经理的职业生涯，候选人决定回到技术岗位上。
我甚至见过候选人非常决绝，直接辞职，准备回归技术岗位的。
第二种情况呢，就是候选人因为工作原因两地分离，或者因为当前工作强度实在太大，想寻求家庭和工作的平衡。
所以换工作。
还有一种情况是候选人一直在传统行业工作，并且是那个行业的精英。
但是他基于对未来发展的判断，希望转型到互联网行业。
我们会发现啊这样的候选人有一个特点，就是他们已经在自己原来的领域比较资深的，只是在具体的技能上跟我们现在的要求差距到底招不招呢？接下来我们还需要考虑这两个问题。
首先啊我们要考虑自己招聘的方向，需要一个能够独当一面的高级别人才吗？在这里我面临的情况是，已经有了能够执行的人我就是缺一个有独立思考能力，能够扛得起一个团队的技术骨干。
所以答案是，我就是需要这个人综合能力强。
其次，我就会去衡量这个候选人在具体技能上的差异，是否是可以通过快速学习来弥补的。
具体怎么看呢？就是看候选人是不是提升动力很强，还要看候选人是不是足够自律，能不能静下心来主动快速学习。
我们通过之前的面试考察，如果对候选人已经有了比较好的印象，有意招聘他加入还是需要后续跟进的。
因为越是高级别人才啊，越要仔细谨慎一些。
有时候呢我觉得这跟乾坤差不多，约了两次，会感觉很不错。
但这并不代表能够在一起过日子呀，而且离婚成本非常高，所以领证前呢最好见见对方的父母，至亲如果能在一起住一段时间就更好了。
最后，就算因为种种原因没有成，但缘分还在，说不定哪天缘分到了就在一起了。
我建议啊不要把背景调查作为后续评估候选人的唯一标准。
我更相信通过自己的熟人搭上线，得到更有价值的评估。
高级别人才招聘啊，多两三个回合并不过分的这恰恰是对双方互相增进了解的必要步骤。
这里呢我用自己部门为例，给你讲讲怎么通过真实模拟做后续考察。
招聘高级别人才往往有现实的需要，就拿我们部门来说就是这样两个需要。
第一个呢就是公司介入支付业务，基础架构方面，对安全的要求越来积累。
所以我们需要一个在平台安全方面，有经验的高级别人才来给整个部门设定方向，提升我们部门在平台安全上的整体水平。
第二呢就是公司的运维正在向智能化运维转型。
其中基于机器学习识去分析的智能监控是基础。
我们需要找到一个高手，通过这个智能监控上有实际经验的高手来加快部门整体转型速度，还有提升监控部门在智能监控方向的基础积累。
那我们怎么能够把团队的需要转化成真实的模拟呢？我们可以给高级别人才模拟一个大作业。
这个大作业啊需要我们把现实碰到的问题，我所知道的这个问题的背景、机会和挑战问题本身，还有相关人员关系综合在一起，告诉候选人看候选人怎么来解决。
我觉得可以把刚才说的这些背景材料整理成一个模拟项目，让候选人花一到两个礼拜提交项目解决方案，甚至是MVP的代码。
那给候选人布置大作业这件事儿呢，具体怎么落实呢？给了候选人模拟项目号。
我一般会把微信留给候选人，看候选人会不会在这一两周内主动找我问问题，然后等候选人提交了答案，我就约他再了。
公司针对这个项目一起做项目审核，这个作业其实考察是候选人发现问题、分析问题，到最终解决问题的能力。
因为我们对高级别人才的综合能力有着更高的期待。
啊，高级别人才处理的问题很多都不是清晰定义的，马上可以做实施的，而是更为复杂和综合的。
我实际操作下来呢发现做具体项目并提交代码和项目方案。
这个方法效果很好的。
有一半人啊一听到要做大作业就直接放弃了。
对，这样的人我也不觉得有什么可惜的，因为他们加入我们部门的动力不强，剩下的人呢真的能够按时提交，并且再来公司能够通过项目审核的。
后来入职的表现都很不错。
我一直相信很多事情，我们花了很多力气去做，看上去这次没有马上见到效果，但是却剥下了一颗种子。
只要哪天外部条件成熟了，这颗种子就会发芽。
我有两个非常得力的部下，都是这种情况，第一次没有来，没有关系，我们保持联系。
你能知道我很在乎你，很希望你来帮我，我能给什么样的平台，你也都知道的。
第二次不来也没有关系，我有耐心，等到外部条件发生变化，他们还是会来的。
我记得s入职的那天，HR都知道，前面我和s做了很多江湖，HR领着他过来的时候呢，还对我说，你得力干，将来报道了。
还有r是我打了好几次电话，才终于下定决心加入ebay了。
但r入职的时候，因为我们自己的部门没有招聘预算了。
两年后他才通过内部转岗加入我所在的部门。
我还有几个长期联系的候选人。
因为这样那样的原因，现在不能在一起，但是不要紧，以后总有机会的。
所以啊就算这次招募没有成功，我们也要坚信这次不行，缘分还在的。
好了，今天的内容讲完了，我来给你做个总结。
要吸引高内，别人才不在一朝一夕，需要持续的积累资源，才能给这些人才搭建施展才华所需要的平台。
我们想做好招募高手这件事儿呢，就需要想清楚这三个问题。
第一个问题是高级别人才在乎什么？答案是施展才华的平台。
所以啊我们要通过主导大项目吸引人才，通过扩大自己的影响力、走出去、交流学习等方法，主动构建和积累人脉。
第二个问题就是高级别人才怎么招呢？我们需要明确面试啊是个双向选择，别光说机会啊，要说明现实的困难最最优，优秀的人才都是内驱的，能找到不甘于平庸的人才是招聘经理的福分。
看人看本质，放弃一个内驱率强，做事认真。
但是当前技能不够的高级，别人才有可能是我们的损失，风险与机会并存。
第三个问题是前几轮双方印象都不错。
招募高手的后续跟进怎么做呢？别实践下来呢，觉得做实际的MVP模大，项目检验效果非常好。
因为啊我们可以从把问题从模糊比到清晰，项目架构、源代码、质量等多个方面评估。
候选人。
最后呢希望你的人才库经过日积月累，能更加丰富。
就算人没有来，也不必着急，缘分还在下次啊，还有机会在本节课程的最后呢，我给你留个思考题，我在高级别人才转型的地方提到要看候选人的内驱力够不够，是不是能沉得下来，用很强的自我约束力学习。
那你准备通过什么方法来判断这个候选人是不是这样的人呢？欢迎在留言区分享。
你在招募高手方面的经验与体会。
如果你觉得有所收获，也欢迎你把今天的内容分享给你的朋友。