技术领导力实战笔记2022_16_15空降负责人如何与团队建立信任
你好，我是林晓峰，目前在grow IO担任副总裁，我是二零二一年空降到growing IO的回顾这一过程啊，我觉得还是比较成功的。
不仅在空降初期就赢得了团队伙伴的信任和认可。
还在后续的时间里啊，和新老团队一起做了很多非常棒的事情。
所以在这里面呢，我希望通过我空降grow IO的这个经历啊，给你带来一些启发。
所以在加入一个新的团队之后啊，面对的挑战主要来自两方面，出入新的人和做新的事儿。
不同团队呢有不同的文化和现状，团队中的每个人啊都有不同的风格和方法。
那如何处理好来自新团队的挑战？对空降的技术管理者来讲呢是一大难事。
在初期，如果不能够快速融入团队并建立信任感，那么空降的管理者啊就很有可能会被淘汰。
如何快速融入新团队，建立信任呢？整体来看啊，我认为在刚加入新团队这个阶段啊，人是首要目标，事是服务于人的。
也就是说获取团队的认可和信任是这个阶段最核心的目标。
原因呢主要有两点。
第一，对于管理者这个角色来说啊，大部分要做的事情呢都不是自己亲自动手来执行的，要么需要下面的伙伴来执行，要么需要兄弟团队来协作，这些事情的执行效果啊，离不开人的支持和配合。
第二，加入新团队的初期呢是一个打基础，搭建势能的阶段。
在团队信任和支持的加成下呢，下一个阶段啊才能全力的扑在事情上更有效率。
在实践过程中啊，我们需要具体来做哪些事情呢？首先呀谋定而后动，要调整心态，沉住气，不要急着证明自己太急迫的决策和行动啊，往往是情绪化非理性的，也是短视的、非体系的。
而且在这个时间段，我们和直接上级呢还处在蜜月期，比较容易得到包容和支持。
所以呢可以充分利用这段压力比较小的时期啊，全面的去了解情况系统性的分析问题和局面，寻找合适的突破点和解决方案。
这里啊我给出两个tips,一个呢是要重点去听业务团队的声音，他们的反馈啊会更中肯。
而且呢大多是从业务困难的角度来看技术问题。
第二呢是要多和HRBP去沟通和交流。
Hr信息渠道多，对团队理解更深刻，是管理者啊不可多得的好伙伴。
在刚加入个荣牙u的时候呢，我差不多有一个月的时间，就是和各种人聊天，了解他们目前的困难是什么，需要哪些帮助啊，有哪些建议等等。
然后呢我把这些信息都整理出来。
在聊的过程当中啊，其实非常核心的一点是要放低姿态，尊重同事进行良诚和建设性的讨论，给大家一个良好的第一印象，引导大家呢能全面的去客观的提供信息。
如果这一点做不好的话，不仅得不到想要的信息，还很容易在自己和团队之间树立一道高墙，等你差不多摸清了你负责的技术团队的情况呢再行动。
老话说，新官上任三把火，意思呢我们也都懂，就是说要做几件轰轰烈烈的大事，但我却不这么认为。
凭我多年的管理经验，从小事做起啊才最稳妥。
因为刚上任的时候呢，我们对公司团队和业务情况都不太熟悉。
但事情搞起来啊往往周烈长难度高。
如果时间拖太长或者说效果不好，那么会非常影响你的信任度。
后续啊你就会变得很被动。
我们规划蓝图中的那些系统性建设的大项目呀，周期长、风险高，适合在空降稳妥之后的阶段来实施。
而在空降的初期阶段呀，我们更适合从蓝图中去挑选那些简单有效的工作来落地。
这样呢也会有更大的把握来取得开门红，这是很重要的里程碑。
先落地小事向上呢可以增强领导对我们的信心，缓解我们的压力。
良好的心态啊是后续开展工作的必要条件。
向下呢可以利用胜利，让下属和同事呢了解我们的专业水平向力是赢得团队信任的最好方式。
而且啊务实的小事往往是团队里面真正困扰大家的问题，为大家办实事呢最能够让团队暖心。
在空降到growing IO的时候呀，我选择了sars产品稳定性这个专项来启动我的技术工作主要有三个原因。
第一，在前期一个月左右的调研中啊，业务团队的同学呢反馈了很多系统不稳定的问题。
客户频繁的投诉呢进而影响了业务营收，是一个明确的业务视角上的技术痛点。
其次啊，在入职后，我也经历过几次产品可用性的故障，技术团队疲于应对，又没有好的解决办法，非常沮丧。
如果能有效的解决这个问题呢，就可以获得大家的支持。
另外呀我比较擅长处理系统稳定性的问题。
之前我在知乎工作的时候呀，全站的稳定性是我这边来主导建设的，经验比较丰富。
所以对于这个项目的把握呢也更高一些。
系统的可用性治理呢一般从四个方向来着手，高可用治理容量管理、变更管理和监控报警。
其中啊变更管理是一个最容易出问题，而且呢可以快速解决能见效的地方。
所以围绕着这个部分呢，我和运维啊研发同学一起讨论分析葛容牙油在变更方面的痛点问题，并最终共创了调整优化方案。
新方案上线之后呢，情况果然也就迅速好转了。
后续啊我又带领团队在操作标准、执行流程和发布工具，这几方面进行攻坚，成果非常显著。
随后啊我们又在系统单点和报警梳理上又做了一些低成本的关键优化，再一次提升了整体系统的可靠性。
最终呢这个专项在短时间内啊就拿到了预期的正向结果。
线上故障变少了，客户投诉也变少了，团队工作变轻松了，业务团队呢也不再吐槽了。
因为这件事啊，团队和公司对我有了初步的认可和信任。
获取团队的认可和信任呢是空降初期最核心的目标。
通过前期的沟通和落地小事呢，我们初步建立起了和团队之间的信任。
但是如果想要进一步的参与其中呀，建设性的沟通必不可少。
虽然在早期获取信息的沟通中呢，在我看来啊有一些建设的不合理，或者说不完善不合适的地方呢。
但是呢我选择理性客观的去看待这些现状，避免在沟通中啊去直接评价，尤其是呃要避免用质疑或者挑战的态度去评价。
因为在技术理念上呀，大家会有不同的倾向和偏好。
对于这种风歧啊，我觉得本身就不应该做优劣好坏的评判，而且这个阶段呀也不适合啊。
你做这样的评判呢会让大家觉得你在技术上啊没有包容度，没有高度，甚至呢大家还会觉得你自以为是。
而且在这种情况下呀，受资源啊时间等因素的限制呢，技术方案的选择呀更多的体现是利弊折中。
在看问题的时候啊，应该更关注这个问题产生的背后原因，不应该以一副站着说话不腰疼的架势呢来批判。
同时啊倾听大家的抱怨，适当的表示理解，更有助于促进团队成员的关系进一步加固。
啊，我们和团队之间的信任。
在了解当前技术现状的过程中啊，一定会遇到当前技术或者说架构选型相关的问题。
这个时候呢应该以谦和友善的态度来了解问题，并做技术探讨，千万不能站在技术高地上进行批判。
或者说点评。
最好的方式呢就是哎自己有了相应的解决思路之后啊，再和对方进行平等开放的去讨论。
因为非建设性的评论呢起不到任何正向的作用，反而会让大家产生忧虑，甚至呢对抗的情绪。
当然看到团队的亮点的时候呀，也千万不要吝啬去给赞美给大家。
肯定这个时候的赞美呢效果肯定是最好的。
但是赞美呀也需要讲究方法，你可以来对比一下这两种赞美方式。
A这个选型不错，干的好啊，继续保持。
B这个选型真的特别赞，简单有效，你的选择让团队避免了大家经常会踩的技术坑，非常有前瞻性。
你觉得哪种方式更好呢？对，当然是后者了。
我们在夸奖别人的时候啊，要针对对方做的具体的事情，挖掘他做的好的地方，然后说出这样做带来的好处。
这样呢员工听到了呢，会觉得老板是真的看到了我所做的努力，而不只是泛泛的去夸奖。
同样啊这样的夸奖呢也能让员工更清楚的去认识到他所做的事情的价值。
这里总结一下吧，平稳空降的核心啊是和团队建立信任，让团队逐步认识到你的为人和能力。
这需要我们多和团队做建设性的沟通，充分的尊重和认可，大家给大家提供真正的支持。
在充分了解情况的基础上啊，寻找一些小而痛的问题，和团队一起解决你团队看到实实在在的进展和结果。
对于我个人来讲呢，差不多经历半年的时间吧啊，就能够和团队顺畅的去协作和配合了。
再往后啊就是撸起袖子干大事。
我上面说的谋事而后动先落地小事和团队成员进行建设性沟通。
这三点建议呢是我通过自身空降的经历沉淀下来的，但是能够帮助你平稳的落地。
但是每个公司的情况呀是多种多样的。
所以实际上呢也很难有标准的套路或者说最佳实践，你还是需要根据具体的情况去分析，灵活应对。
这里有一个思考题，如果遇到拒不配合的老员工应该如何处理呢？你可以根据我们这节课的内容啊给出几点建议，欢迎你在评论区留言，也欢迎你把这节课分享给对管理，感兴趣的朋友。