技术领导力实战笔记_14_第11讲_|_最合适的技术才是最有价值的技术
很多技术人在最开始工作的时候呢，都会有一种误解。
做技术主要的工作是要和计算机打交道，而不是和人打交道。
只要技术足够牛，不用考虑太多其他的事情。
但是随着时间的推移，大部分人的看法也有了很大的改变。
好的技术一定是从公司的状况出发。
最新的最先进的技术不一定就是最合适的技术，最合适的技术才是最有价值的技术。
作为技术领导者，又该如何去把握呢？我们就这个问题采访了几位技术负责人。
华夏金融CEO前宜人贷CTO段念表示，在我看来，技术本身是为业务支撑服务的。
换句话说，技术所有的价值最终都要通过业务结果来呈现的。
我不认为技术可以独立于业务之外去体现它的价值。
所以从这个意义上来讲，所有对于业务有好处的可能，我们都愿意花时间和精力去尝试。
当然对于技术呢，我的另一个观点是所有重复的事情都应该被具体的程序化的方式所替代。
所以我一直试图找到一个平衡，一方面技术是为业务支撑提供服务的。
但技术人应该do smart things应该用聪明的方法做事情，而不只是作为业务的一个实现手段。
一个好的管理者首先应该面向目标，这意味着他不会关注太多范围界限，而是奔着把这件事情的结果给搞定。
所谓目标呢，可以用简单的整个公司层面的目标来解决，但同时他也需要落地。
每一个团队和个人都需要知道自己的目标是什么。
这个目标并不是一定要去改变什么。
但需要始终在组织中间做一个清晰的传递，让大家都清楚。
当然，面向目标也就意味着整个组织的绩效管理、晋升体系等方面都需要与之强烈挂钩。
荣云CTO杨帆表示，我在微软有一段工作的经历，微软给团队的定位呢就是三个角色产品研发和测试。
但实际上微软的团队模型中，这三个角色呢是互相交叉的。
要求你每个角色都要懂其他角色的东西，在做任何事情的时候，都应该站在其他角色其他知识领域上去考虑这个问题。
当你能做到这样的时候呢，你在这个团队中就会是一个非常非常优秀的角色。
我觉得优秀的人都至少能达到，第一，能够清楚的认识到什么东西是对的。
第二，在知道是对的情况下，愿意去把事情做得更好。
我是一个特别有洁癖的人，我会要求我的团队在写中英文混杂的东西的时候，按照一定的标准去写。
总的来说呢，要了解什么是正确的认同，正确的理念，愿意按正确的理念去做事情。
极光推送CTO兼首席科学家黄鑫的观点是，无论我们是否承认，公司大了就需要划分部门，划分部门，就需要有部门管理者。
每一个管理者一定会为自己的部门争取最大的利益。
这个利益不仅仅是金钱层面的利益，还包括可控性、风险性等等。
举个例子，假设我们需要做一个需要多方配合的项目，移动端会说我们负责的就是把数据传到后端，各种逻辑转换应该后端来做后端会说我们负责的就是维持后端架构的稳定性。
具体的业务逻辑，你们来搞数据，会说你们能不能把数据清理好再传给我。
这样我集群压力小。
当然三方都有自己的理由，大家都讨厌业务复杂度，保证技术架构的纯净。
很多技术人员啊避免和其他部门产生过多的联调，这时能站在中立角度去评估分工合理性的只有CTO要做到这一点，那么自然牵引出了两个必备的素质。
第一，全面的技术能力不求多深，但是可以听懂不同部门的诉求和技术方案，了解不同方案的技术难度。
第二，优秀的沟通能力和说服能力。
这一点无需多言。
凯因网络的技术支持系统。
副总裁武涛认为，除了技术与管理技术，人应该进一步用商业思维武装自己，努力去思考如何帮助公司获取利润，提升市值，新的商业模式几乎都是挖掘出来的，敏锐的商业嗅觉非常重要。
我觉得最厉害的人是有理想的技术人，他们能把技术和商业结合。
比如microsoft的bill、 gates、 tesler的elon、 musk、 facebook的mark、 za、 AK、 berg、小米的雷军等那些伟大的公司，都是这些有理想的、有技术背景的人创立起来的。
凯鹰呢是一个小团队作战的公司，所有伟功的产品都是靠业绩打出来的，在凯英只要做得好，就可以获得相应的回报。
凯英看似低调，其实二零一七年有超过十六亿元的净利润，能够做到这个业绩的公司并不多。
能够取得这样的成绩呢在于团队里有很多有互联网商业头脑的人，他们在思考如何在互联网行业里把握新的机会。
机会来了就去做，然后把它迅速变大，成为公司一个新的业务。
苏宁云商IT总部执行副总裁、苏宁技术研究院院长向江旭认为，在创业公司呢，公司的业务需求生死存亡肯定是首要问题。
那技术领导者的思维方式也要把公司的生死存亡放在第一位，不需要考虑太多的系统架构更新。
但在构建系统提出方案的时候，要跟CEO沟通清楚各个方案的优缺点。
比如采取短平快的方式，前半年一年系统可以支撑，但也许一年后要付出的代价更大。
如果到时系统架构重构的话，对业务的冲击可能是现在的十倍。
要把那些利弊短中长期的利害关系跟大家沟通清楚。
同时，技术领导者还要向CEO展示，技术不仅仅只是业务的支撑，技术还可以引领业务的发展。
以电商为例，不是网站不当期，可以卖货，就是一个好的电商系统，还需要研发大数据等技术，更好的理解用户精准画像，做精准营销，做技术推送，提高转换率等等，这些都是帮助业务更好发展的。
Coding doorkt CTO孙宇聪的经验是，如果一个创业公司做不到统一开发环境和研发体系的话，那么势必会造成我们研发力量的涣散。
这就是为什么有些公司事儿特别少，但人特别多，因为每个人所做的事情都不通用，完全戒指创新的是不可能的。
因为作为一个公司团队，必须要尝试新鲜的东西，不然难以进步。
如果一个团队老用旧的东西，那他就领会不到外界的好处。
举一个例子，这就和像园丁打理花园一样，你可以让花随便长。
但到了一定时间，一定要把长得不好的砍掉其中，选出一种或者是有限的几种，一定要留住的。
最终的决定呢其实并不重要，重要的是要有这样一个决策的过程以及强有力的执行。
作为CTO来说，我的工作呢就是抵住CEO的压力。
每周我们要安排一些产品上的事情，也要留出一段时间来做架构上的整理、改进和统一。
我需要给程序员们留出时间创造条件来做这些长远的事情。
只要把程序员聚到一起，他们自然而然就会产生出很好的想法来。
然后再把这些好的想法推广出去。
欧电云创始人韩军认为，作为公司的技术一把手，CTO一定要把握行业趋势。
我觉得在行业内去看技术可能更好一些。
因为对行业理解的越深，实际上你解决号的问题的能力就越高。
你最好在某一个领域达到专家级的水平，这对你往水平方向扩展有很大的帮助。
因为很多的方法论的都是相似的。
你其实可以用在一个领域的深度去做一些思考，这对你有非常大的帮助。
其次是要从客户角度思考，这是非常难的一件事儿。
一是因为你的客户有很多种，如高层老板、产品经理、开发人员等。
二是你还要满足客户的客户，最终的用户才是产品最终有价值的东西。
不是说今天满足客户就OK了，我还要满足其他用户的需求，这个难度就非常高。
不是简单的说今天了解我的一个客户，一个想法就OK了，其实没有那么简单。
最后呢还有从业务角度思考，我们发现很多技术人员和业务人员的沟通啊，经常是鸡同鸭讲，完全不在同一个沟通线。
技术人员理解之后出来的东西不是业务人员想要的，再做一遍又不是想要的。
很多时候因为没有同样的思维逻辑，大家其实是很难沟通的。
所以作为公司技术的一把手，一定要有业务思维。