技术管理实战 36 讲_12_11_我刚开始带团队从哪里着手呢
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是我刚开始带团队，从哪里着手呢？一个快速发展的行业会推着你往前走，不会等你万事俱备了，才让你带团队。
泛互联网。
就是这样一个领域，也许你还没想过要做管理，而且你的上级也并不希望你做纯粹的人力管理。
但是带团队这个事情却已经变得不可避免。
换句话说，你叫什么不重要，头衔也不重要，重要的是你很快就得带着一个小团队做事了。
很多人对于做技术，那是胸有成竹毫不含糊，但是对于带团队这个事儿，却常常不知道该从哪里下手。
你是否也有这个困惑呢？类似的情形，还有你需要接手一个新团队，而这个团队并不是你一点一点逐渐带下来的时候，组织调整，把两个或多个团队的人塞给你。
你正在考虑怎么整合这个团队的时候，季度交替或者年度交替之际，你需要给上级做一个阶段性的管理汇报。
虽然有前人的汇报模板，但是知其然不知其所以然，不太能抓住核心的时候，这样的一些时刻，你是否历历在目呢？还记得你是如何应对的吗？很多技术leader,就这种情形给我出的题目，常常是这样的，新团队人员，各种问题，各种人心惶惶，非常棘手，该怎么应对呢？新接手的服务，各种问题手忙脚乱，各种不靠谱，成天开会，各种业务讨论顾不上和员工熟悉，诸如此类，疑惑比比皆是。
显然，这些问题是不可回避的。
而且这些其实都在正常的管理工作范畴内，只是这类困惑。
有一个共性的。
问题在于，管理者都一下子陷在问题里了，期待着解决掉这些问题之后，事情就都好了。
这是典型的问题，驱动型思维。
大家都应该知道大禹治水的故事。
当洪水泛滥的时候，大禹之前的治理者都试图通过堵漏的方式来解决，效果并不好。
直到大禹从之前的失败中吸取教训，采取疏导的方式来治理，引导洪水流向某一个方向，大水才由此得到了有效的控制。
这个道理大家都明白，只是我们在茫然和忙乱的时候，就一时全忘了。
而作为一个leader,堵漏的工作固然要做，但是有没有一个全盘规划的指引清不清楚，把团队带往何方，这才是不同leader领导水平的差距所在。
而我们今天要谈论的管理规划，就是要回答把团队带往何方的这个方向性问题，通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，我称之为规划驱动性思维。
那么关于团队方向的规划，具体该怎么操作呢？你一定还记得我们前文中提到的马车模型，一个类似的问题是一辆马车交给你在驾驶它上路之前，你先做哪件事呢？你可能会有很多的想法，但我觉得你至少需要思考四个问题。
第一个问题是你需要先看一下这是辆什么车，你可能会问这是辆什么车，有这么重要吗？管你是什么车，我都给你拉到目的地就行了呗。
而问题恰恰在于，如果你不清楚拉的是辆什么车，你就没法设定你的目的地，也不清楚该找什么马来拉更不知道该走哪条路，有这么严重吗？还真有我举例来说，明一下，如果你拉的是一辆长途旅行车，你的目的地就可以设定的非常清楚和鲜明平安。
快速舒适的把客人送到指定目的地，就是你的职责和使命。
你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速，选择的路线是否安全等等，都是你要考虑的。
而如果你拉的是一辆观光旅游车，你的目的地可以很清楚，也可以不清楚。
因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。
此时，你的车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色？你的马匹选择是否速度适中，以及路线的选择是否风景优美？就变成了此时你要考虑的。
而如果你拉的是一辆送货的货车，那么你需要考虑的就是你的车是否满足货物要求的环境。
一、车次能拉多少货，以及马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。
要考虑的问题和长途旅行旅游观光显然有着巨大的差异。
你还可以想到很多种马车，比如马拉雪橇，古代的战车等等。
每辆车设计出来都是为了满足特定需求的。
你的团队亦是如此弄清楚他是一个背负着什么样职责和使命的团队，决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量。
你的目标决定了你需要什么样的人加入你的团队以及需要多少，还决定了你选择什么样的手段，投入什么样的资源来完成工作。
这个问题是如此重要。
以至于我把对于这个问题的回答，作为管理规划的第一个要素，称之为团队职能，这是管理工作的起点。
关于如何设定团队的职能，我将在下一篇文章详细介绍。
而此时我最关心的是你是否可以毫不迟疑，非常简练的说出你团队的职责和使命的。
第二个必须要思考的问题。
是你得看看你要把这辆车拉到哪里去，只有明确了要去的目的地在哪里才能够评估，需要什么样的马多少匹，以及哪些路线可以选择。
这个关于目的地在哪里的问题是规划管理的第二个要素称为目标。
对于为什么要设定目标，很少会有人质疑，因为大家都认为设定目标是理所当然的事情。
那么，你有没有想过为团队设定清晰的目标可以带来哪些好处呢？目标设定的最基本的初衷就是着演自己想要的结果，去实现资源的有效配置。
除此之外，目标还有非常好的几个附加效果。
首先，清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家尽往一处使，提升团队凝聚力。
其次，清晰的目标还是执行力的必要要素。
你可以回想团队取得的每一个执行出色的项目目标一定是非常清晰，在此清晰的目标还能够提升判断力。
如果你能够对某个突发状况快速决策，你一定非常清晰。
你当时想要的是什么？最后清晰的目标本身就是激励。
当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入心流状态。
及一种投入度非常高，沉浸其中物我两忘的工作状态。
所以你是否更加重视目标设定的呢？实际上，没有目标的团队很少，但是想设定清晰明确的目标对于技术团队来说又是非常困难的，因为工程师的工作大部分难以量化。
那么如何设定清晰明确的目标呢？我们在后面的文章还会专门全面来探讨的。
第三个必须要思考的问题是你得盘点一下你有哪些马它们情况如何做管理的。
主要工作内容是带团队，因为所有的工作都是靠团队来落地完成的，他们是真正拉车的人，就好像马匹是马车的动力支源一样。
团队就是你达成团队目标和使命的发动机，所以盘点自己的团队，以及看看在整个赶路的过程中要如何升级完善自己的团队。
并思考，在达成目标之后，你期待收获一个什么样的团队，都是必须要考虑的问题。
这就是管理规划的第三个要素，称之为团队。
我们将会在后续文章中专门探讨团队组织规划。
第四个，必须要思考的问题是你选择走哪条路。
也许你会说啊，前面有了职责，有了目标，有了团队，接下来不应该就是赶路了吗？我想说，在赶路之前，你还得先看看有哪些路可以走，就是有哪些不同的选择，各自需要多少资源预算。
如果你选崎岖的进度，可能你需要非常贵重的马中的特种兵，并配给高精尖的装备。
而如果你选择宽阔的大路，你可能需要跑得快。
耐力强的马路上带的补给也会因为路况而有所差异。
因此，路径的不同选择会带来资源投入的差异，从而你向公司申请资源的类别和规模也是不同的。
由于公司的预算是要提前做的，因此在马车出发前，即在规划的时候就要算好。
这里我还需要说明一下，不要混淆路径选择和计划制定。
这二者最大的区别在于路径选择，主要是为了预算资源，而制定计划，主要是为了执行过程可控。
至此，我们已经分别探讨了管理规划的四个要素，对应明确回答了下面这四个问题，一、你的团队是干什么的？二、你的团队想做出什么成果？三、你依靠什么样的团队？四、你需要投入哪些资源？你的上级会很关心这四个问题。
关于此，也可参考文中的马车模型之规划。
四要素图。
当你能系统的把这些问题清晰的呈现给上级时，说明你的团队已有了很好的掌控力，并且还会让上级觉得这辆车跑不偏。
综上所述，所谓的管理规划，其实就是要管理者说明白一个问题，即你想要什么目标以及你需要投入什么资源。
由于目标取决于团队的职能，而团队又是管理者的核心资源。
所以一份合格的规划报告，至少需要体现职能、目标、团队路径这四个要素为便于你理解，我在文中也展示了这规划四要素的关系图。
值得说明的是呢，这四个要素并不是彼此孤立和静止的，而是相互关联动态平衡的。
其中最稳定的要素是职能，它是管理的起点。
中国有句谚语叫磨刀不误砍柴工，磨刀虽然看上去花些时间，却能让后续的砍柴工作更加有效。
作为管理者，花些时间来做做自己团队的管理规划，绝对是值得和必要的。
那么你大约多久会审视一下自己团队的规划呢？。