技术领导力实战笔记2022_22_20成为技术管理者之后我们应该做出哪些转变
你好，我是邱良军。
这节课呢我们借着上一节课的话题继续聊。
在面临选择的时候呀，很多人呢都会选择挑战一把有单纯的技术人转为技术管理者。
当我们开始走上管理岗位的时候呢，就意味着我们不仅仅需要去全面的了解技术领域的知识啊，有技术的方向感，还需要和团队成员啊、兄弟部门呀、外部专家呀以及业务方呢频繁的去接触啊，用对方听得懂的话呢来沟通啊，就需要我们啊持续学习，深入去理解技术术管理的工作，还需要呢转变思维和工作方式，成长为一个有责任、有担当、能决策、会沟通的管理者在在成为管理者之前啊曾经写过十年的代码。
当时呢公司突然任命我一个团队的研发经理，领导一支十团队的技术团队。
当时啊我基本上是和大家一起是抢活写代码的啊，做代码评审啊，还经常冲上最前前去解决具体的线上问题，对自己的技术能力呢足够自信。
有一次呢生产线上的系统啊发生了故障。
那个模块代码呢是另外一位资深工程师写的，逻辑也比较复杂啊，我很自信的和一名工程师一起去分析这个问题。
紧急修改代码之后呢就上线了结果啊造成了更大的问题，不仅没有解决原来的故障，还造成了数据的混乱。
最后呢呃只能找回原来的资深工程师，并且在测试环境下充分验证之后啊，才上线解决了问题。
经历过这件事情之后啊，我就笃信了。
要持续学习，不能够盲目的自信。
我们需要通过持续学习呢了解技术发展的方向和应用场景。
也只有这样呢才能保持自身的技术生命力，处理各种事情呢也会更加的得心应手。
另外一方面啊，你也不可能在每个领域或者说细节上都能成为行家里手。
那么如何管理自己不熟悉的技术领域呢？啊，对这样的技术需要了解有多深呢？我的经验告诉我啊，在一到两个领域里面啊，能够做到精通就可以了。
此外呢，我们还需要这些，例如努力掌握底层原理，比如说面向对象的基本思想啊，设计模式、分布式CAP原则等等。
还有呢就是持续不断的参与code review.最近啊马斯克收购了twitter之后呢啊第一件事情是裁员。
那么第二件事情啊，就是和开发工程师一起做code review.还有呢就是参与解决生产环境当中遇到的技术方式。
对于一个技术组织的学习交流，关注优质的技术公众号呀和学习平台。
对于自己不熟悉的技术领域呢，比如说啊运维开发，一方面啊要持续分习。
另一方面呢让专业可靠的人呢做专业的事情，如果找不到合适的人选，那么即使你不熟悉这个技术领域一样可以管理好这个时候啊需要使用授权的管理方式。
同时呢利用底层原理分析啊并给出合理的建议。
总结一下技术管理者啊要持续学习提升自己的技术。
底层原理呢可以让技术永不过时啊，参与学习交流呢可以把握技术的发展方向，只要方法得当，即使是管理自己不熟悉的技术领域呢，也完全没有问题。
从技术专家到技术管理者，变化最大的呀应该是思维方式，要从做事思维转换为管事思维。
就好比我们现在看世界杯一样啊，那些足球场上的教练，其实一开始啊他们可能也都是绿营场上的球员在做开发工程师技术专家的时候呢，多数情况呀或者说多数事情呢都是确定性的。
即便是和人打交道啊，也主要是针对事情打交道的对象呢也相对简单一致。
这会让我们感觉啊每个人都差不多啊，一旦转型为管理者，你面对的人和儿啊就更加复杂多变。
因此呢啊你的思维方式式会会发生很大的变话。
首先呢要明确的就是团队的作用，要理清团队和团伙的区别有明确可实现的远大愿景和目标呢是区分团队和团伙的重要标准。
团伙呢是为了个体利益，团队呢强调的是共同愿景。
那么作为管理者，要不断的去重复团队的愿景，并且呢就坚定必胜的信念，用科学的方法和管理工具呢来管理团队，做到团队成员合理、分工高效协作。
那比如说用WBS来做任务分解，用jera来做任务管理和协同，用看板来配合敏捷开发。
团会呢用来分享信息跟踪任务进度，利用devil ops的各种工具呢来做持续集成和持续交付，而不是像团伙一样啊，管理上杂乱无章。
有一句话呃，人在一起呢是团伙，心在一起呢是团队有共同的信念的，团队呢是拆不散、拖不烂、打不垮的。
阿里的十八罗汉，华为的团队组织呢都是典范。
因此啊技术管理者呢需要先认识到团队管理的重要性，明确团队愿景和目标，并且做到科学管理转型为技术管理者之后呢，我们往往会困惑于管理人的复杂性，尤其是在团队扩大之后啊，管理呢也愈加困难。
这个时候啊不单单要管理团队，更要领导团之管理，对简单的事情呢行之有效。
因为他强调控制和权威，而领导强调的是愿景，激发团队活力。
技术研发工作呢是复杂的、难以量化的。
因此啊在技术管理上领导力呢将更有效。
而技术管理中啊两种方式要控制有效。
那对于团队出现违规违纪问题时呢啊必须要及时管知。
那对于协同过程当中出现的问题啊，必须要及时的理职。
对于激发团队活力呢，提升团队成员效率啊，需要管理者呢变革创新。
对于平等、包容、多样创新的工程师文化，并且需要管理者呢以身作则。
技术管理者呢需要兼具管理能力与领导力，并且啊要有意识的去运用自身的领导力去管理。
团队管理呢一定可以出绩效。
如果认识不到这一点啊，那么管理呢就不会被认可。
在创业公司起步阶段，公司成员呢主要是合伙人都是自然型的成员，无需要管理。
奈非文化呢强调只招聘成年人，其实呢也是在强调自然无需管理的员工。
那么这些做法呀都很容易误导我们，就是说管理无价值。
在此我要强调无需管理啊，其实也是管理的结果。
说白了呢就是做管理的提前量，降低后期管理的难度，这是管理的最佳实践之一啊，除此之外呢，持续管理必不可少，出现问题呢要及时干预后续的组织管理啊、协同管理啊，团队激励啊都是不可或缺的。
在多数公司啊管理的必要性是高概率的。
管理呢是公司组织最核心的事情，可以为公司降本增效提质，还可以预防风险。
那么认可管理价值呢是转型为技术管理者之后啊，必须要转变的思维成为技术管理者之后呢，我们不单单需要学习管理知识，转变思维方式还需要转变原来的啊单一的工作方式。
由原来重点关注技术到业务与技术结合，由原们重点关注自身到提升整个团队，业务和技术之间呢有着天然的鸿沟。
那么作为技术管理者啊，需要来填补这根鸿沟，是否理解业务成为了关键点之一，企业呢需要生存就需要赚钱，赋能，业务呢就成了技术最大的存在价值。
那么作为技术管理者呢，就需要和业务团队做深度的沟通，理解业务的痛点。
那为了让业务去理解技术啊，我们还要用简单易懂的语言来表达，让管理层和业务呢听得懂和管理层沟通呢，尽量使用IOI投资回报率来表达。
不要讲技术，时髦语言啊不要讲技术酷炫在哪里和业务方去沟通呢，就要说明可以解决哪些实际的业务问题啊，岗位人员工作效率提升啊，比例啊啊客户满意度啊提升啊，对吧？大屏转型的效果啊等等。
如果讲技术啊，重点要讲有效性啊，实现落地的成本，兼顾一下安全性和将来的扩展性。
前面呢我没有提到业务，主要讲事情和团队的管理。
但是我认为啊业务的管理呢更具备挑战性。
走到了这一步呢，是从技术到管理，再往高管转型的重要一步，也是艰难的一步。
考核是为了激励团队成员的积极性。
考核呢不是目的，激励才是目的。
在弄清楚这个关系之后啊，我们才能知道要做什么，以及怎么来做绩效考核的指标呢，需要能够量化。
如理大师德鲁克就说过啊，如果不能够衡量，那么就无法管理。
呃，衡量呢恰恰是技术管理上比较难的地方。
这也是为什么KPI管理方法在技术研发管理上啊很难适用IBM和谷歌呢为技术研发和创新设计了OKR的管理方法。
其背后啊根本逻辑都是如何有效的激励团队。
在此呢，我建议技术管理者啊一定要做有效的绩效考核，如果做不到，宁愿就不要去做了。
另外呢就是考核的主要目的是激励我非常反对啊，考核是为了惩罚，没有激励呢也就不要去做考核。
在认识到技术研发创新必须要以激励为主之后呢啊我们就要想着如何来激励团队啊，我在高效管理，让工作事半功倍。
这篇文章当中啊啊也提到了，团队呢成员可以分为四类，要加以区别管理。
其实在团队激励上呢啊我们也可以把团队成员分为四种类型，不燃可燃、自燃。
助燃激励的目的呢是让整个团队啊都能够燃烧起来。
管理者自己的底线呢是自燃型，优秀的管理者呢必须是助燃型。
下面我来介绍一下如何用不同的方法来激励不同的人不燃型。
在尝试过各种激励方法之后呢，还是点不燃，凡是需要推着做做事呢不到位也不靠谱。
那对于此类人呀就需要调岗或者优化淘汰啊，这类员工呢实际上不适合做技术研发岗位。
因为这个岗位啊他需要持续有学习和改进的毅力。
可燃型啊可以通过一些激励燃烧的方法啊，这样的员工员工呢在我们这里需要用更多的激励方法来来激化。
针对不同的人呢使用不同的方法激励啊，一般团队当中呢这样的人是比例比较高的，自燃型无需激励，就能够燃烧的员工注意啊，此类优秀人才啊激励也是必不可少的。
通过激励呢，我们可以让自燃型的员工的火啊烧的更大更持续助燃型的啊，把自己当做是助燃剂，帮助可燃和自燃型的员工呢持续发光发热。
此类员工呢通常有很大的潜力被提拔为管理者。
你可以对照着上面的四种类型呢，来匹配一下自己团队当中的员工啊，找到适合他们的激励方式。
说到激励这件事情啊，不得不提的一点呢就是绩效考核技术团队中啊激励和绩效考核的关系呢一直存在巨大的争议，并且呢各种方式啊都有成功和失败的案例。
第们需要根据实际情况来决定。
这里面呢我分享一下我的经验，你可以参考一下。
第一，小的即时激励啊是最有效，最需要做的性价比呢也很高。
第二，在没有条件激励的情况下呢，不要让团队成员受委屈，也就是减少反向激励。
第三，技术研发领域呢绩效考核的量化难度很大啊，应该减少团队激励之间的差异。
第四呢，如果工作强度很大，交付压力很大，那么我们就需要申请额外的激励。
第五，核心骨干成员呢啊需要精神激励，就是给他们信任和物质激励呢要双管齐下。
第六，不恰当的绩效考核和激励呢啊将产生极其坏的，甚至是灾难性的后果。
第七，绩效考核呢一定要关注客户的反馈。
在技术岗呀，通常是指产品、经理等需求方，有条件也要关注同事的评价，也就是当前比较流行的三百六十度考评。
总之啊激励要看公司的环境，还需要参考公司的文化团队氛围，找到合适的方法。
最后呢除了要转变思维方式和工作方式，管理者啊还需要对自己的角色有一个明确的定位，知己知彼方能百战不殆。
这里面啊我介绍几种管理者应该具备的角色思维。
一方面呢帮助管理者做好管理工作，另一方面每一个管理层级上呢都是有管理极限的。
在出现无法解决的问题的时候啊，这几种思维呢可以帮助你解惑释忆啊，以免你陷入迷茫和无助的情绪当中。
管理者的下限即岗位思维。
这里的岗位啊，包括团队成员，也包括管理者自己必须要确保岗位以及能力的匹配度。
如果有问题啊，必须能够及时纠偏，不发生漏球管理者的中线，即补位思维。
首先呢是团队内的补位。
在团队不完整的时候呀，比如说缺少某一个岗位的专业人才啊，多数呢是由团队人员离职啊，或者说业务快速发展导致的。
这个时候的补位呢是不得不做的。
因为管理者的绩效是团队的绩效。
这里啊我们可以更进一步的明确一下，管理者呢需要补的位，包括内部成员能力不足的位，跨团队的位，甚至是上级的位。
管理者的上限，也就是边界思维和组织上限。
补位的极端呢是抢位补位。
如果处理不好，那么就很容易引起误会。
更极端的表现呢就是内斗，尤其是来自团队外部的补位边界思维呢可以防止事情走向极端边界思维的界限和企业文化有关。
好的文化呢可以弱化边界思维带来的负面影响，比如说包容的文化、公平公正的文化等等。
同样一件事情啊，在不同文化的公司呢会出现补位和抢位，两种不同的结果，一旦陷入其中呀会极其痛苦。
管理者会遇到的另外一个上限呢，就是公司组织上限。
基层管理者啊，上面还会有中层管理层啊啊在网上还会有高管ceo o董事长等等。
那么遇到不被理解好点子不被采纳的时候呢，不要痛苦，也不要迷茫。
造成这种情况的原因啊，多数是信息不对称，或者说信息了解不足、授权不够、资源受限等等原因。
当遇到此类问题的时候呢，我们要坦然的面对，不要苦恼或者说否定自己所有的问题啊，本质上呢都是管理的问题。
这就要求管理者呢应该具备岗位思维、补位思维和边界思维，管理要能够出绩效。
俗话说兵熊熊一个将熊熊一窝管理者的高度呢决定了一个团队的高度。
总结一下，从技术人员转为技术管理者之后呢，我们必须要对管理的价值有清晰的认识。
从一点一滴做起，转变思维方式，转变工作方式。
同时呢认清自己的角色定位管理者啊，重要的不是自己能做多少事情，而是需要为团队的业绩绩效负责任，为团队的成长负责任，为团队的结果负责任。
并通过多种激励方式呢来激发团队成员的积极性，提升团队整体的工作能力和效率。
请记住一句话，当团队出现问题的时候呀，都要从管理上找到原因，通过改进管理一定可以提升团队的管理水平，避免同样的问题啊再次出现。
这里有一个思考题啊，技术管理者的核心能力是什么？欢迎你把思考结果写在留言处啊，我会和你一起讨论，也欢迎你把这节课分享给有需要的朋友，我们一起精进。