技术领导力实战笔记2022_05_04能力构建上如何从做技术转变到做技术决策
你好，我是郭伟，之前担任一冠数据CTO,目前在创业。
今天啊我想和你聊一聊技术管理者的能力模型以及如何提升的问题。
每个技术领导者呢都是从做技术到带领小组才到负责整个部门。
最后啊统领公司技术人员逐步成长起来的，在成长的过程中要跨越很多道管理门槛，才能最终成长为一个能够统领公司技术人员的领导者上一级的技术领导力。
实战笔记专栏里啊，我也提到了技术管理者的能力模型以及不同技术岗位啊应该具备的能力和侧重点能力。
模型中的五项能力呢分别是领导力、技术实力体系搭建能力、人员管理能力、文化构建能力。
这些能力啊，可以帮助我们跨越一个又一个管理门槛，成长为一个优秀的管理者。
所以今天呢我们就来聊一聊作为技术管理者，我们应该怎么去提升这几项能力。
啊，这里面啊有一张技术管理、核心能力、技术总监、能力模型图，你可以在文稿中查看第一条体系搭建能力。
从遵守规则到建立规则，你可能觉得从技术到技术管理，难道不是技术实力最容易吗？其实不是的，技术管理者的技术实力啊，并不是做技术的实力，而是做技术决策的能力。
它是一种软性能力。
相对于通过学习和培训就可以提高的体系搭建能力来讲呢，它更复杂一些。
体系搭建能力啊，指的是从项目管理架构管理到人员管理体系管理什么时间，用什么样的管理方法，控制好质量、进度节奏。
人员它是一个管理者能力的体现。
那对于技术管理来说啊，体系搭建能力指的是构建工程化体系的能力。
这对于经历过大厂或者大型软件开发公司训练过的技术管理者来讲呢，要更容易学习一些大部分的初级技术管理者啊，过去呢都只是一个流程中的螺丝钉，只懂得去遵守规则，完成自己负责的部分。
但机器应该怎么运转？他们啊其实并不了解。
好在现在市面上大多数讲技术管理培训的都是在讲这部分的能力，是可以通过培训实践快速提高的。
所以呢如果你过去这方面经验不足，参加一两个线下体系化培训，就可以快速掌握和提高这方面的技能。
因此呢这是技术领导力模型中最容易提高的一个象限。
技术实力。
从做技术到做技术决策，说到技术决策呀，大多数有技术背景的人都很自信，过去自己做了很多架构选型，不就是给领导汇报一下，让领导听明白点个头嘛。
其实啊当你真正做到技术一把手的时候，反而不是那么简单。
技术人转型为技术管理者的时候呀，最容易犯的错误就是无限制的去追求技术发发展的前瞻性。
如果不审时度势，只追星求异，很有可能啊会导致公司的业务无法达到预期目标。
严重的话呢还会因为技术镀金导致整个公司失败。
我身边就曾经发生过这样的事情。
前几年VOE三点零横空出世，很多前端爱好者啊都觉得VOE三点零很不错。
于是呢朋友公司的前端架构负责人向他们的CTO强烈的推荐公司整体架构啊应该升级到VOE三点零。
朋友公司的CTO本身啊也是技术爱好者了，很多VOE三点零特性后啊，觉得哎的确非常好。
再加上啊前端开发人员强烈的推荐，并承诺三个月内啊可以升级完成。
但是他们决定把公司即将发布的新版本三点零全司升级到VOE三点零。
但是他们进入开发状态之后啊，却发现VOE三点零版本太新了，很多可以复用的组件都没有，必须重新开发，重新造轮子。
同时呢因为技术比较新，所有人啊都需要重新学习。
市场上呢也招聘不到熟悉VOE三点零的人，因此耽误了产品发布，加钱加资源都搞不定。
原定三个月要发布的新版本啊，一下子做了九个月，公司现金流差点断掉。
所以呢技术人才变成管理人才的时候啊，第一要素考虑的永远不是技术，而是业务目标。
团队适合用小米加步枪打游击战，拿下战略高地的时候呀，你非要让团队用飞机大炮做军团战，反而会延误战机和技术人追求的不同啊，优秀的技术管理者啊，需要考虑公司现有人员团队磨合情况，公司投入情况。
几个维度选择当前最适合的技术，而不是最新的技术。
所以，一个技术管理者往往会站在架构师的对立面，重新剖析现有公司的整体情况。
最终拍板技术选型看上去虽然是一个简简单单的技术选型，但其实背后啊往往是团队成员的更换技术，生产力的变化，产品里程碑的延期等等。
后续不可控的结果，看理者会从多重维度去考量，做出更适合的选择。
比如架构师觉得目前的技术框架很好，团队啊也做出了一些成绩。
但是管理者要求升级，框架架构师表示不理解，这是因为双方的角度选同管理在技术一把手的位置上啊，你看到的信息都是局部信息。
从整体上看，如果技术框架不升级，不随着实际情况调整，你的开发效率会慢慢降低，逐步落后于行业。
所以啊选择什么样的技术看上去是一个技术问题，其实呢它是一个管理问题比做管理的。
你应该怎么做呢？首先啊当选型一个新技术进行技术更迭的时候呢，你要做充分的调备，做好业务部门的沟通，风险的安排，风险的控制。
其次啊，你要动用你的管理原力，那就是勇气。
世界上没有万全的准备，一定啊都会有所披露。
但是呢有经验的管理者能够及时止损，让问题啊在可控的范围之内。
比如之前我做CTO的时候呢，引入了当时最新的大数据混合云技术。
利用公有云进行弹性数据接收的同时，啊，利用私有云计算、大数据平台达到了大数据接收，加大数据计算的最佳。
我i当时业内啊没有人这么做，但公司预算有限限这么做啊，可能会因为数据接收资源不够引发更大的问题。
所以在那个时候我拍板吃了最新技术的螃蟹。
当然了，在后期云厂商支持混合云之前啊，我们自金的光缆被挖断了一次，我也被CEO狠狠的骂了一顿。
不过，没有这套吃螃蟹的架构，那时候的预算根本无法支撑过双十一等一些数据暴增的场景，最终经过验证还是利大于弊的。
世界上留给技术管理者的，永远都是在资源有限的情况下做出两害相权取其轻的选择，而不是一个普通技术人看性能测试的表选表现最好的那个技术。
作为一个技术管理者，问题可能会出现在哪，你最终能否承担得起，你一定要做到心里有数。
数技术决策的三个门槛。
如果你刚刚转换角色成为技术管理者，可能啊没有办法一下子做到心中有数。
你需要不断的学习，涉猎更多的知识，提升自己的技术实力。
从无知到有知。
同时啊在这一过程中，你的心态也会发生很大的变化。
这的来说呢，想要做好技术决策啊，你需要迈过三个门槛，无知而影畏，公知而有畏，有知而无畏。
第一呢无知而无畏，就是和大多数技术人员一样，追星求异什么潮流就用什么不对，结果负责最终升级失败，给公司带来巨大损失的时候呢就傻眼了。
第二，有知而有畏，发现原来做技术决策，用新技术的风险这么大，心存敬畏，很多地方呀不敢放开手脚，总种情况啊比前面因为无知而给公司造成巨大损失要好很多。
第一呢不会影响公司当前的业务，但长期来讲呢不利于公司的发展。
最后，对于业务影响，技术影响很队影响三个于心，对于风明显，做到心中有数，且敢于拍板，接受新的技术架构，做出卓越的技术决策，就达到了优秀技术管理者有知而无畏的境界了。
跨越过这三道门槛儿，也就做到了心中有数，自己的硬实力呢也提升上来了。
经过深思熟虑做出的技术决策啊，你希望最终能有一个好的结果来证明它是对的。
但是呢决定结果的是过程，而过程呢则需要团队中每个成员贡献出自己的力量。
怎么把你一个人的决策映射到团队，借助团队的力量来实现它呢？这就需要技术管理者拥有文化构建的能力，文化构建能力，让梦想变成理想文化构建能力。
啊，听上去非常的玄乎，怎么去构建一个团队的文化呢？其实你可以考虑公司为什么要构建使命、愿景、价值观，这三个是企业文化中最重要的要素。
但你有没有想过，为什么要做这三件事情呢？其实答案很简单，使命愿景、价值观其实呢是成立这公公司。
这群人啊，最初的理想让一群人相信一个事情一起努力达成。
这其实就是文化往就企业一个部门的文化，就是让理想变成现实的文化构造团队。
文化最初的起点啊是高管团队自己，你自己是使命必达，还是以人为本，是纪律严明，还是自由宽松？你是怎样的人，想要拥有一支什么样的队伍？相应的团队啊就会有什么样的文化往下推演，你招聘怎样的中坚力量，你就会有怎样的文化构成。
当然了当队伍达到了一定规模之后啊，队伍形成的文化也就会影响新的人融入到你的团队当中。
因此呢定义好你部门的使命、愿景、价值观，并营造合适的氛围，是管理者啊跨越到管理几百个人的关键点。
这就是我今天要分享的内容。
最后啊我们一起来回顾一下吧。
每个技术领导者啊，从零到十再到上百上千，都需要跨越很多个门槛。
从原来做技术到做技术管理，需要具备几项关键能力，体系搭建能力，从遵守规则到建立规则技术实力。
从做技术到做技术决策，要学会啊从多个维度去考量，做出最合适的技术决策。
在这个过程中呢，你会经历无知而无畏，有之而有畏、有之而无畏。
三个阶段等你真正达到了第三个阶段的时候啊，你也就成为了一名优秀的技术领导者文化构建能力。
要把一个人的梦想变成一群人的理想，要统一整个部门，甚至整个公司的目标，构建部门或者公司自己独特的文化，让一群人奔着一个目标去开头啊，我说了技术管理者要提升五项能力。
这节课呢我们聊了其中三项能力，领导力和人员管理能力呢也非常重要。
下节课啊，我会继续和你探讨技术管理者如何管人这一问题。
希望今天的分享呢能够帮助到你，也欢迎你把这节课分享给有需要的朋友，我们下节课再见。