技术管理实战 36 讲_15_14_如何来规划团队的组织结构呢
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是如何来规划团队的组织结构呢？管理规划的四个核心要素、职能、目标、团队和路径。
前面我们已经探讨了职能和目标，想必此时你应该很清楚自己团队的基本职责和使命了，并且已经为团队设定了清晰的目标。
那么今天我们再来接着谈一谈该如何做团队规划，围绕着团队的工作非常多，我会在团队建设篇中详细阐述。
现在我们只是探讨团队规划，主要从如下三个视角，第一个视角是看团队目标。
第二个视角是看资源，第三个视角是看人才培养。
下面我就一一详细道来。
团队规划的第一个视角是根据团队目标的设定去梳理团队。
如果说上一篇文章，我们对于目标的探讨主要聚焦在业务目标的话，那么本文我们探讨的团队规划则包含了对团队目标的设定。
这里的团队目标不是指团队所要完成的业务目标，而是你希望在某个时间节点到来的时候，把团队发展成什么状态？换句话说，就是到那个时候团队会是什么样子呢？对于某某人长什么样子的话题，你可能会从皮肤、样貌、身材、体重等要素来衡量。
那么对于一个团队长什么样子，你要用什么指标来衡量呢？通常来说是如下三个，首先是团队的规模，这就是你团队有多少人，这其中要理清楚，有多少人是接下来要新增的。
其实际人数和预算人数加起来就是你规划的团队总规模。
其次是团队的分工及你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工、人力分布和业务分布是否匹配等。
最后是团队的梯队，一个团队的梯队情况，代表了团队的成熟度和复原力。
梯队成熟的团队不会因为一些偶然的因素，比如某个核心员工休假或者某个技术负责人离职等，就随便垮掉。
复原力强的团队只是短暂影响部门业务进展，但是不会伤筋动骨，元气大伤，很快就会恢复正常。
这个复原力很像，技术服务的健壮性，会让团队非常有韧劲，经得起折腾。
综上，如果你从规模、分工和梯队三个要素来描述你团队的情况，就能看清楚团队的样貌。
团队规划的第二个视角，是从资源角度来审视团队，从资源视角来看待团队，是一个成熟管理者的标志之一。
因为站在公司角度来看，每个团队都是一批人力资源，所以有个专门的职能角色叫HR.在现在很多互联网公司里啊，技术团队往往是最昂贵的资源和成本，预算人力实质上就是预算资源。
所以，作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多，资源和成本是否值得，是否合理。
其实即便你不考虑这个问题，你的上级也会考虑。
当然你预算人力的时候，最好能给出十分充足的理由。
为什么你需要这些人？为什么是这么多？你的依据和估算逻辑是什么？当然，你并不需要把所有的推演过程都汇报给上级，但是这并不意味着你不需要一个令人信服的推演逻辑，毕竟光靠拍脑袋肯定是不行的。
那么怎样才能够合理推算呢？一取决于你对业务的理解，以及你希望达成的目标，毕竟需要投入的人力和目标是息息相关的，和手段的选择也是密切相关的。
换句话说，你的各项决策都影响着资源的估算。
二、可以参照行业资源配比情况，比如行业里产品设计、开发、测试、运维等不同角色都有大体的比例，虽然不可照搬，但可用于参照尤其是业务类型相似的团队规划的。
第三个视角是从人才培养角度来看梯队规划。
关于对团队的盘点，除了团队的发展目标和资源投入视角，还需要从人才培养角度来看，即到下一个时间节点。
你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你的能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。
一般来说，你重点培养的都是你团队最核心的人，也包括最有潜质的人。
但是一般只涉及你的直接下级和他们的个别下级这两层其他层次的人才培养则是你下级管理者的职责。
当然，对于新经理来说，只需关心自己的直接下级就可以了。
关于人才的选拔和培养，我们会在后面团队建设相关的章节中详细探讨。
这里我们就先了解，做规划的时候，要涵盖重点人才的培养目标就可以了。
关于新人的培养和引进，这里提出一个新概念叫团队消化能力。
鉴于团队现实的梯队情况和新人导师的经历问题，一个团队能够良性吸纳的新人是有限的。
这时，新人引进过快，就会快速冲淡当前的团队状态，就和新组建一个团队，差别不大了。
这时很多新经理会顾此失彼，团队也近乎失控。
所以这主要看你的取舍。
有的管理者倾向于有步骤、有节奏的发展，而有的管理者迫于业务压力，也就不考虑团队消化能力了，这些做法无所谓，谁对谁错，鉴是因人而异罢了。
但是无论做哪种选择，考虑你团队能消化多少，新人是你做团队规划时需要关注的一个问题。
那么如何估算团队消化能力呢？一、不可否认，带新人是需要花费老员工一些时间和精力的，所以要看看你团队都有谁能带人，分别带几个比较合理。
所谓合理，就是需要兼顾他们对业务的投入。
二、看看你团队的新人培养机制是否成熟健全。
如果你团队有成熟的新人入职培训机制和熟悉业务的学习资料，那么能同时消化的新人就会多一些。
所以作为一个踏实的管理者，把这些基础的管理工作做起来。
对于团队的长线发展是很有好处的。
即便你的直接上级是个急功近利的老板，你也可以有自己的管理风格，不是吗？上面我们从三个视角探讨了做团队规划的逻辑和要点。
那么如果真的要给上级提交一份规划报告，关于团队部分，你应该以什么形式来呈现呢？我建议你要以你和上级约定俗成的习惯和形式来呈现。
假如你们还没有明确的要求和约定，那么你可以参照下面的形式，大体上也是三个部分。
第一部分绘制一张组织结构图。
为方便你理解，我在文中也放了一个组织框架示例图。
这张图需要体现我前面提到的团队状态三要素，一、规模包括当前人数、预算人数和总人数。
二、分工体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
三梯队包括团队的级别和梯队分布情况。
第二部分列出整个团队的资源盘点情况，如a级别x人，其中当前m人预算新增n人，b级别y人，其中当前m人预算新增n人、c级别z人，其中当前m人预算新增n人。
第三，列出重点培养对象以及负责业务，比如张三是某某业务核心工程师，到年底能完全负责某某业务，并能带新人。
李四是某某业务负责人，到年底能带n人，独立负责，什么业务怎么样？团队规划的呈现很简单吧。
所以核心还是对规划要点的思考和梳理。
经过上面的探讨，你是否可以轻易的盘点自己的团队了呢？欢迎你留言分享和交流。