超级访谈：对话玉伯_09_08_产品经理能力进阶用户洞察抽象设计到看到远方
上一节和玉博聊了聊语雀的发展史，部分内容涉及玉博对产品的理解。
这一节继续围绕产品话题，聊一聊究竟产品经理是一个什么样的岗位呢？产品经理的基础能力模型是什么？下面是我们的访谈记录。
你好，玉博老师。
依据你这么多年做产品的体会，你觉得应该如何定义产品经理这个岗位呢？嗯，好的，就产品经理是个非常大的话题。
今天我可以聊聊产品经理应该具备什么能力。
拿语雀来举例的话，我觉得产品经理需要具备三个核心能力。
第一个核心经理就是产品经理，必须要有需求洞察力，需求洞察力从哪里来？一个最关键的来源是我觉得是来自于产品经理在特定领域的专业知识积累。
比如说做语雀，因为语雀在文档这个领域，那产品经理就必须要对文档，对知识库，对传统的知识管理。
甚至说对于整个知识协同就在这些领域要有体系化的一个理解。
然后包括比如说在对历史上知识管理有罗曼卡片法，还有最近几年有流行双向链接。
然后甚至在最早期来看的话，像整个那互联网的一个设计，它最核心的就是网页与网页的链接。
然后包括在很早的时候就有知识网文的概念，就是要作为产品经理的话，作为文档，产品经理的话，就要对以上这些话题，这些领域都要去探究。
究竟是怎么回事？就产品经理要把产品所在领域当成一个专业去钻研，要长期有兴趣，要对领域知识要有长期专业的积累。
领域知识的一个专业积累的话，我觉得是产品经理具备需求洞察力的一个核心要素。
此外的话，需求洞察力也来自于产品经理对用户的好奇，知道用户在什么场景下会去用这个产品，用户的使用路径是怎么样的。
在使用过程中，用户的心理状态是愉悦的，还是有挫败感的？用户在使用产品的什么样的功能去完成具体什么样的一件事情，就是有非常多的一些情况要去了解。
作为产品经理的话，一定要对用户的用法能感受深深受，有时候要有一种叫做灵魂的出效的感觉，同时要有有一种叫做灵魂的附体的感受。
产品经理的第二个核心能力，我觉得必须要有抽象和设计的能力。
其实产品经理在日常工作中经常干的活就是逻辑抽象和产品设计。
做产品的过程中可以观察洞察到很多用户需求。
但是你不可能把每个需求都用一个产品功能去实现，一定要学会三繁就简，整个三繁就简的过程，其实就是产品经理的一个抽象设计能力。
以语雀来举例能话，就我们在文档在语雀编辑器的那个文档里面有设计斜杠命命令，如设一个抽抽功功例，用户在文文档程程其实很多情况况写写写着，就可能要快速插入一个卡片，比如说一个链接之类的。
在这种使用场景景，其实实用用户的一个焦点是在光标处的。
如果不用点击菜单，还是直接在光标处能够快速唤起功能的话，就整体的使用效率会更高。
如果不抽象成斜杠命令，或者是当斜杠面板板的话，我们就得把很多功能都能罗列出来，然后放在工具栏上。
然后这其实是比较那繁琐的抽象设计，往往是没没有对错，经常会变成产品设计理念。
其实产品你经理的一些不同喜好也会带来不同的设计方式。
比如我们在语雀里面就一直没有去做那个及时浮动工具栏。
因为我们觉得浮动工具栏虽然便捷，就同时对专业用户是个强打扰。
其实任何设计往往都有利有弊，很难去谈对策，更更需要的是在日常中要不断的去取舍平衡。
在抽象完成之后，作为产品经理，还要能够与团队一起用PRD用设计稿去把具体的功能设计给做出来去。
设计和抽象能力是一体化的，抽象是把需求化繁为简，而设计是把抽象的会变成具象的，就这是产品经理的第二个核心能力。
同时我会觉得产品经理还需要第三个核心能力，就需要有对未来的洞见和规划决策能力。
然后这也是我自己自己在最近几年把很强的一个体感。
其实现在也是我们对团队里面高级产品经理的一个要求，能够看见用户需求，把用户需求进行抽象设计，转化成一个产品功能。
其实这只是产品经理的一个基本能力。
但要把一个产品做长久，还非常需要产品经理的一些长期的一些软件，一些规划和决策能力。
很多时候用户的声音是纷纷扰扰的，有非常之多。
面对很多用户的一些质疑，甚至否否定的时候，作为产品经理，在这种情况下是一定要能够看见未来，并且能够跟核心团队成员一起有内心的笃定。
能时面对各种短中期的利益时，能够取舍，能够判断敢于说，不但确实在过程中，也不能双手对方能够保持长期友好的合作态度。
面向未来的这些洞察呀，规划和决策能力其实特别难的。
但这往往也是一个产品经理变优秀的进阶的一个必由之路。
嗯，我看到语雀里面有很多用户，无论是说在知识库里面还是其他的地方，都会给你们提很多很多的建议或者是需求。
小到哪个功能，怎么改，大到语雀未来应该走什么样的方向？那你是怎么看待这些需求的呢？你有没有印象特别深刻的用户的需求呢？嗯，在做语切过程中的话，确实用户的声音蛮多的。
现在每天都几乎能每天收到几百个反馈吧。
就是面对这么多反馈，首先我觉得就是作为产品经理，要分清楚两个概念，就是什么是用户反馈，什么是产品需求，用户反馈和产品需求是两个东西，就一定就是绝对绝对不能直接把用户反馈当成产品需求。
从用户反馈到产品需求，一般还要经过产品经理的一个专业转换。
就有些反馈可以经过产像设计之后变成一个有效的产品需求。
但同时，更多的用户反馈反映的其实是用户使用过程中的情绪反馈往往只是用户情绪的一个出口。
在这种情况下，作为产品经理是非常有必要去看用户反馈，但这是一个基本反反。
但是同时作为产品经理，在看这些反馈时，一定要在看见一个个具体反馈之后，能够在晚上闭上眼睛睡觉时对整整个用户群体有个感知，就知道我们究竟有哪几个用户群体，每个用户群体在使用产品时普遍的情绪是怎么样的。
然后每个用户群体看中的产品功能，然后究竟是什么？然后普遍期待的产品改进又是什么？能够闭上眼睛时，在脑海里能够有一幕幕电影般的一个用户印象，就是这个是整个做产品很核心的一个能力。
同时做产品，我觉得还要有个心态，叫做落水三千，然后只取一瓢饮。
所以当张小龙说每天都有一亿人在教他做产品。
语雀也是虽然是目前语雀的量级，只有每天那几百百在在语雀做产品。
就在这么多的用户反反馈里面的话，能总结抽象出来的产品功能点往往也非常非常多。
然后这些功能点是是否都要去做，这很大程度上取决于产品团队对产品本身思考和定位。
同时还要考虑团队的一个产业能力，同否有精力去实现某个功能后能长期有效发展下去。
就这里面有很多很多交集，每个交集下来都是若水三三千只取一瓢饮。
然后最后从一瓢一瓢里不断取下去，剩下的最后一瓢才是当下需要去做的。
嗯，那你说这个用户反馈不等于产品需求，可以讲一个案例嘛。
嗯，这个是个好问题，就是什么是用户反馈，什么是产品需求。
这个也蛮有意思啊。
拿最近一个例子来讲的话，其实最近我们遇到一个有些用户，就是他在微信上就很生气的给我们反馈一个事情，说为什么他们写的文档发出来之后，无法去看到有谁读过这篇文档。
然后他本身是希望说某篇文档，他发出去之后，有人看到看了之后的话，就他可以反过来再看到具体是谁读了，有没有读完。
然后甚至说在规定时间内有没有看完。
然后如果没有看完的话，你却希望语雀能够进一步提醒，甚至能够那倒计时就不断去提醒用户去把阅读给完成掉。
当我们接到这个需求过程中的话，其实对产品经理来说，如果真的去看技术实现，其实这是可以实现的。
就这是一个文档的指定人群已读并提醒的功能。
但是从技术角度来说，这个实现难度也还好。
然后如果我们真的如果这么去做的话，就会发现这种需求太多了。
是做不完的。
就从语雀。
当前的产品定位来看，就是这个例子中的用户需求其实只是一个用户反馈，他反馈的是用户在特定场景下，就是他的一些想法。
然后后来我在微信里面有跟这个用户在做深入沟通，然后才发现就很好玩。
就是会问他说为什么需要这个功能，然后才了解到他原来在负责公司的培训，就有一些培训材料，他是要提前发给学员去看的。
然后他非常想保证学员在上课之前都把材料已经看过。
然后我后来就问他在公司里面用什么办公软件，然后用飞出来的钉钉，然后他说用钉钉，然后我就说你可以用钉钉去拉一个群，然后把语雀文档发到群里。
然后钉钉其实有已读未读，然后他就可以通过钉钉听去看到，看看大家是否已经那阅读完成。
就钉钉已读。
虽然不等价于文档已读，但其实通过已读未读已经能够基本解决问题。
然后来这个用户还自己研究究来了更那更好的解决方案。
就用钉钉的消息标签功能来做，让已读的同学去打一个已读的标签。
然后拖这种方式。
其实用户已经把这个问题问题给解掉了。
然后有时候有时候就很有意思，我们发现跟用用户沟通的话，深入了解使用场景之后，往往用户自己会找到合适的解决方案。
但确实也也有一些情况下，与用户的沟通就是越深入，然后彼此用户会会很焦躁。
然后我们作为产品经理，也会很焦躁，甚至有时候用户用户会有情绪，情绪会被激发出来，会非常不理解为什么语雀有些功能他非常想要为什么语雀他不去做。
然后在这种情况下，如果这个功能确实语雀不适合去做的话，我觉得作为产品经理就只能说说抱歉。
但非常冷静，非常客观的去说清楚我们那个为什么就就觉得这个功人是不不太好的，是他不愿意去做的。
就是很多时候我们会说客户第一，但是客户第一这句话的时候一定要辩证去看。
其并并不是说要把所有客户都当成第一客户，在这么多客户里面还是要分清楚哪些是第一客户，哪些是第一客户。
分清楚之后，我们到对很需求求，就做到有理有据，有节跟用户说清楚就行了。
嗯，了解，那拒绝用户反馈的时候，是不是也要看这个场景的大小呢？哎，这确取取决于产品定位。
嗯，拒绝用户反馈是一个很大的话题，因为往往需求永远是无穷无止境的。
就如果需求什么都去做的话，这产品就会什么都是。
然后从而什么都不是，就是产品怎么说呢？就是产品一定要有定位，有了定位，就产品才会有边界。
然后有了边界，我们才能真正清楚哪些需需求，应该做哪些需求不应该做。
然后我们来聊聊产品边界吧。
就是在我心目中，产品边界具体是什么呢？就是我我是觉得他是在团队探讨产品定位时共同确定的一些共识约定，但也包括共识的一些产品价值观。
然后产品价值观其实往往就是这个团队的一个价值观。
谈到价值观看起来是个很大的话题。
但实际上我觉得价值观最简单的理解，也就是你对一件事情对错的判断，一件事情你觉得对符合就符合价值观。
然后反之的话，一件事情符合你的价值观，就是你往往会会觉得是对的。
像刚才那个用户的需求的话，希望能看到具体有谁读了文档就在我们的认知里，是有违背我们的价值观的。
因为这涉及到用户隐私，真要做的话也要分场景。
在办公等互信场景里。
因为已经在一个彼此了解的环境下，一篇文档的具体谁读了的信息是确实是可以考虑那公开的。
但是进一步思考，你却倡导的是轻松愉悦的学习工作氛围。
如果是否已读那么多文档，是文档，作者可看见的这会对那个阅读者会对更多用户会造成不必要的一个心理压力，甚至会引起同事与同事之间在这种小事上的一些对卷。
所以呢感觉这种是不那不必要的。
最后综合个人考虑的话，就虽然有些用户需求从他的场景看是合理的，但是语雀是那未必要去实现。
对于刚入门的产品经理，其实我们会让他去看用户需求，一方面是为了增强产品经理的用户体感，一方面也是在训练产品经理，就如何去真正看到用户需求。
就很多时候一定要意识到用户的反馈，你以为是一个需求，其实不是，而是用户在给你解决方案。
比如说文档能指定别人阅读，能展现已读未读状态，其实并不是用户需求，而是在用户给语雀提供解法。
他真正的问题其实在反馈里是不会告诉你的，就这在用户反馈里是非常常见的。
就是作为产品经理，一定要分清楚什么是用户反馈，什么是产品功能。
就这是产品经理的第一课，在这里的话会推荐一本书，叫做提问的艺术。
这是很经典的一本书籍，会教会教会大家怎么提问。
就产品经理有时候要反向看清楚这些问题，因为有大量的人向他提问。
就一个经典的方法就是产品经理一定要学会一个叫做XYZ的思维。
就用户给你提的往往是x你要去挖掘背后的y甚至这个y还是一个解决方案。
你要继续去挖，去挖到z一定要挖到三四层，往往才知道用户具体是遇到了怎样一个。
那具体问题。
其实张小龙在微信背后的产品观里面也讲过，就是讲过一个例子吧，就是很多人希望朋友圈有分组功能，但然后这就是那个XYZ的一个典型应用。
真的往后挖会挖到发现就希望朋友圈有分组。
功能背后的需求并不是要分组，而是这个分组只是大家给的一个方案。
其实真正发朋友圈要分组背后的需求是，那大家发朋友圈是不想让部分人去看见的，然后不想让部分人看见。
就针对这个用用户需求的话，其实在微信里面会有那更好的一个解法。
其实呢并不是分组。
比如说微信，他最终选择的解法就是定向屏蔽。
嗯嗯，我还很好奇，就是语雀的用户中有没有超过你们预期的使用行为呢？比如说你们本来没想到他会这么用这个产品，嗯，这个还蛮多的。
因为语雀只是只是一个工具定位，然后工具可以做什么，更多是交给用户去发挥的这就像每一把刀用来切西瓜还是切菜，很多时候是那个用户的一个选择。
嗯，印象中很深的一个案例是北大附中在使用语雀，他们除了常规的文档和知识库用法之外，因为我们发现北大附中居然用语雀的一个功能，来组织同学进行线上的辩论赛，然后参与的同学真的都很认真。
有一个话题，通过一个话题，正方反方发言都是非常有理有据的，然后讨论非常的热烈使用语雀来进行线上辩论赛的话，在北大附中老师主动跟我们说之前，其实我们都不知道语雀能就是能够能够用来干这件事情的。
嗯，对于刚刚咱们聊到的呃高级产品经理的要求，是未来洞见和规划决策能力。
这个可以再具体的解释一下吗？比如说拿语雀来说的话，这个未来洞见应该体现在哪里呢？嗯，未来的洞见力的话，其实在我的定义的话是只能够看到一个更大的局，就能够想到这个产品三五年之后是什么样子。
比如我们去看个人版语，确实他的文档和知识库是可以公开的。
这个公开看起来就是一个知识库文档的公开能力。
但这个公开能力往下探，他究竟在解决用户什么场景的问题，他有可能的机会点在什么地方？我们要深入去想这些问题。
目前语雀个人业务有做了一个升级叫数字花园。
其实最简单的理解就是新一代的博客专栏，就我们会通过数字花园这个概念去把这个理念做包装。
那为什么不叫专栏博客呢？然后这里面其实就会涉及到我们对语雀。
那未来的一个理解，整个对未来的洞见来自什么地方？其实我们会觉得很多对那个未来的一些观察一些见解，往往是来自于对应的历史的研究，是来自于产品经理。
对那过往的观察察如说刚才我们提到数字花园，是因为我们发现在我们团团队部部，很多同学，包括我自己其实已经日常那个不太逛朋友圈，也不太逛微博。
然后公众号其实也不太看抖音，有时候会会刷，但是刷完之后会很空虚。
然后我们就会在想，这究竟是为什么？就刚才谈到微博也好，朋友圈也好，所有这些产品都有个共性，就他们是基于时间的信息流，但或者说是让内容流吧，也都有一个他们来，是让用户活在一个个时间流里。
时间流产品一定是满足了当下很多用户的需求的，但同时确实会让一波用户感到焦虑，想远离。
然后所以我们当时就有在思考一件事情来想，除了时间流之外，是不是还存在一种空间流？如果存在的话，空间流的基本结构是怎么样的？空间流是否能解决用户的那焦虑问题，然后是否存在一种可能性去构建一套更好的信息消费形态。
比如说我想去了解某个流，所以现在我们去微博上或朋友圈里，就看他发了什么去了解，其实只能了解他境况。
但如果这个人能够把一些知识体系化，能把一些资料分门别类的去构建出来，形成一个个那个知识空间的话。
那我们会觉得那这个东西是从时间流里面那个脱离出来的一种空间沉淀。
这个空间的沉淀就像花园里的景色一样，我们会称之为数字花园。
然后这是其实是语雀非常宏伟的面向未来的一个构想。
嗯，明白了，那我还有一个特别好奇的，你说现在每天语雀都会收到几百条用户的反馈，那这个反馈量开始是有多少呢？大概是一个什么样的波动的情况呢？嗯，其实最开始一八一九年的时候，一开始只有几条，但是后来很快就增长到每天有一两百条。
其实现在的话，其实每天都有那个四五百条了，就目前还在持续增加。
其实对针对用户反馈的话，我们一直有在做一些观察和调整。
因为一方面我们希望反馈量的增速是那个收敛的。
因为如果反馈量一直在涨的话，其实往往意味着产品是有问题的。
但同时如果没有用户反馈，那往往也是那更大的问题。
就是面对用户反馈的话，我们的一个心态就是不能焦虑。
所以目目前雨雀积累了几十万条用户反馈。
就曾经我们这边有一个运营同学就想做数据挖掘，想通过科学的数据分析之后，从这一堆用户反馈里面去能够那个推导出语雀应该做什么产品功能。
就有段时间我们也很迷信那个这类数据。
但最终我会发现可能这个方式也不太对。
就走了走了一些弯路吧。
嗯唉那这个可以讲一讲，为什么是走弯路吗？它是有分析出一个什么决策，然后发现嗯实际情况落地不行，还是说其实通过这个数据分析也分析不出来，特别有用的东西呢？嗯确实我们觉得是弯路。
这这个我觉得是因为我们发现数据的真正作用是辅助决策，就数据一定不能绑架决策。
还是拿一个那个例子来说吧，就有段时间我们其实挺焦虑缺的一个用户增长，也开始学其他网站做拉新。
比如说在用户未登录时，我们就会做一个拦截，不让看，通过这种方式来拉伸注册用户数。
当时从数据上看的话，用户注册数的确是增加了，但同时的话也是时常会收到一些用户反馈说，哎，为什么我发给对方的有些链接，对方看不了了。
就这类用户反馈虽然不多，但每次看到时就是我们在内，心里总觉得是哪里不太对的。
就是到后来到现在的话，我们最终还是决定把登录拦截给去掉了。
但虽然拦截能够带来短期注册的上涨，然后用户的不爽的话，我们会觉得会影响产品长期的一个口碑和一个长期发展。
就是我们会觉得做工具还是得有良心，就这是一个感性的一个判断。
当然还有一个还有一些其他其他案例啊，我自己对数据这一块的最大感触就是觉得一旦看数据就很容易短视，就这是让人非常后怕的一件事情。
就是最终我们的一个经验，我们的一个那个结论就是数据是辅助那个决策的。
就最终最终的决策还是得来自于自己整个团队对产品的一个清晰定位和团队的一个长期信心。
当然这并不是说不应该去看数据，当是是在提醒我们自己说，看数据的过程中，一定要谨慎去看什么维度的数据。
到目前的话语，雀最核心的指标就两个，一个是付费客户数，付费客户的话其实代表有多少客户认可。
语雀就这是语雀长期健康发展的一个关键指标。
但同时语雀还有一个非常核心非常基础的一个核心指标，是那个自然流程率。
因为那个自然流程率反映的是语雀的基础产品率就当用户来了语雀之后，有多少用户会注册并使用语雀，并且长期流程下来，就是这是一个非常关键的一个指标。
如果一个用户主动来享用语雀，语雀，连这种用户都那个留不住的话，那这个与产品就非常危险。
就我们会会去看这些指标。
当这些指标发生变化的时候，其实大概率会表明什么地方出问题了。
比如说有段时间，其实我们的短信服务器是那个验证码出问题了。
然后然后我们就发现自然流程率出暴跌了，然后我们很快就会把这个问题给识别出来，去把它给他解决掉。
其实这个问题是比较简单的，因为用户收不到验证码根本就进不来。
然后那个自然流程率中间有个漏斗就肯定会发生变化。
就通过这种方式的话，我们通过数那个数据的一些变化，会快速去定位一些问题。
并且那个快速的一些问题就就长期来看，其实我们的一个心得就是觉得真的要找到一个好的数据指标是非常之难的。
要找到合适的指标，就就是这是一个产品经理的一个一项关键能力吧。
比确其实确定这两个关键指标是花了那个大半年时间就不断讨论，然后最终才能够找到的嗯数据和指标。
呃，这个话题也挺有有意思的，就是产品经理也是必须要面临的课题。
那你们开始会看什么维度的数据呢？比如说像日活月活这种看嘛，如果数字很好的话，那人性使然。
大家还是更多愿意去说这种证明产品很好的数字，或者说叫虚荣指标。
但这个实话，我们我们在早期其是真是关注月活、日活等数据，就而且语雀的月活其实很早就过千万了，那当时也很兴奋的。
但是后来我们才想清楚，就如果付费客户数没有上去的话，月活越高其实以后着成本越大，就是有些指标只是真的只是虚荣指标。
但后来的话，我们除了月活、日活等流量指标之外，我们也会关注营收呀，用户平均时长等等指标。
然后在有段时间，其实我们整个语雀会出现出现大量指标体系，每个指标都感觉有意思，充满诱惑。
但这个过程我觉得一定要要那个认知到是整个虚荣指标是只是虚荣指标，其实并不代表着产品健康度。
其实从这么多数数据指标里面去找到符合产品，符合语雀的一个关键。
北极新指标是需要不断去当思考的。
比如说要去想，究竟语雀的业务方向是什么？究竟语雀团队的竞争力在哪？语雀究竟有哪些重要的用户群体？然后对每一个用户群体提供的核心价值是什么？其实一定要把这些问题都逐步想清楚之后，才能最终把一个产品的关键数据指标给确定下来。
好的，谢谢玉博的回答。
那最后我来给大家做个小结吧。
关于产品经理能力的进阶，在这一节呢你可以关注下面几个点。
第一点是产品经理的三个核心职责范围是需求、洞察力、抽象、设计能力。
未来洞见和规划决策能力。
第二点，产品经理的第一课就是分清什么是反馈，什么是需求。
第三点，产品经理要具备需求洞察力的前提，就需领知识识的积累。
二、点点，如果一个用户主动想来用你，但你连这种用户都留不下的时候，这个产品就很危险了。
第五点，时间流产品一定是在当下满足了很多用户的需求，但同时会让一波用户感到焦虑，想要远离。
第六点，找到核心指标是产品需要关注的。
语雀的核心指标是自然留存率和付费客户数。
那好，最后再留一个小问题吧。
你所负责的产品，它的核心指标是什么呢？欢迎分享，我们下一讲，再见。