张雪峰对话_09_08_50X增长管理35到1800人团队的难题
小峰老师你好，今天想聊一聊团队管理的话题。
我看到网上的资料啊，你刚到饿了么的时候，技术团队一共三十五人是吗？二零一四年的九月还是十月啊，是三十五月啊，就是技术加UED.然后第二年春节以后呃，就七十人了，一下子翻倍了。
这个速度很快的，到二零一五年的年底，大概就是五六百了啊，具体的数字现在我记不清了。
嗯，这个增长蛮快的那时候当然也是一步步上来的，但是确实招人太快了，我自己也要去面试一些人从我自己的感觉啊，组织管理这一块，呃，我感觉还好，还能驾驭住啊，没有出现吃力，跟业务团队相处呢也还好啊。
可能我的强项之一呢就是组建一个团队啊，然后快速把大家的能力或者能量激发出来。
嗯，到二零一八年被阿里收购之前，呃，你的团队有多少人呀？一千八百人多一点吧，不收购的话，其实我们本来计划要做优化了啊，因为以前饿了么从来不提末尾，就是让大家自觉走人嘛。
但是后来发现啊人力成本很高，但这个也要对比来看啊，其实人力成本也还好，饿了么人员的薪资，这些加起来啊占的成本其实不如很多企业的大部分线上的企业，人力成本是很大的啊。
但是你对比其他支出来看啊，像我们一天三四千万的补贴就出去了啊，所以人力成本反而还好。
嗯，你是后来觉得说人员成本也是一个比较大的支出了，因为我自己一开始也没经验啊，就是为了招人啊，也没有执级观念，只要感觉啊是个人才啊，他开战我就答应，对吧？啊，就进来。
后来我们学阿里啊开始搞组织体系。
人才盘点的时候啊，我发现是真的很心酸。
我以前不看他们薪资表达，虽然办看啊，但是我从来不看。
那时候全员拉齐，我看到大家的薪资，老员工们那么优秀啊，不少都是一万出头一点，新员工进来就两三万啊，而且老员工能力还比大部分新员工强。
我们越到后面啊到一千人的时候啊，或者就到二零一五年年底五六百人的时候，人才的平均水平其实也是掉了。
那组织越大呢越会掉。
但是到了二零一六年二零一七年啊，我认为人才水平是下降的比较严重。
但没办法啊，因为有很多业术的啊啊业务方和我讲了机器人搞不定，增删改查啊，说到底也不是增删改查本身嘛，而是业务逻辑吧。
那这个东西啊你就很难去靠一个抽象的方式去弄啊，虽然这曾经啊也是是我的技术理想值，因为很多业务上线一周可能就下线了，你没法抽象，你搞的抽象呢就容易陷入完美主义到今天做软件。
那即使你有低代码，也搞不定低代码，只是让不怎么懂编程的人也可以编程啊。
但这个呢还是体力活，即使拽拉那也是体力活。
是的，但是人员的水平下降。
这事儿你后来反思过吗？对企业来说，这是否是一个必然的趋势呢？以及你有想过用什么办法来提高大家的水平吗？我尝试过，但效果一般啊，整体趋势还是下滑啊。
虽说a player更倾向于a player共事，但有几个制约因素啊，一个是公司啊业务的扩张和变化，包括投融资收购、被收购啊，以及因此而产生的被迫的技术融合与改造。
啊，最典型的就是我们便利了国内的最大的三朵云。
第二呢，leader包括我自己的本身的视野啊，局限啊，不是不想招更好的人才啊，而是你看中的better啊，不一定就是真正的better.一种情况是这个候选人的面试水平高于实战水平。
还有一种常见的情况呢，是候选人确实是真正的白塔，但他不一定适合你的团队啊，或者说他看不上你的团队。
那这样的候选人呢也会导致团队的平均水准下降，或者说氛围变差。
那至少团队协作方面会有问题。
那我认为强强组合啊，如果不能形成合力啊，有些时候啊甚至是针尖对麦芒的话啊，那还不如说强加一般啊这种组合形成的战斗力。
我个人认为啊，只要企业到了一定规模，平均水准下降，或者说职级的通货膨胀啊似乎是难以避免的。
但比这更可怕的啊是团队的活力热情逐步下降。
那所谓谓各种卷啊，它的应运而生，也就没那么奇怪了。
我之前尝试过拆分团队的方案，类似于企业去拆分SBUBUBG啊独立运营。
但后来发现啊，核心的业务即使拆分了，也是强耦合，也很难独立运营啊，更不用说技术团队队的独立运营啊，小而美确实是看上去很美的解决方案。
但它有个大前提啊，就是能否最大限度的独立啊，或者说是灵活运营。
我举个例子啊，微软如果拆分为windows office、 a zil三个独立的公司或者团队，那还是有可能的。
但对饿了么当当时业务来说啊，非核心业务可以拆分核心业务啊，就没有这种可能性。
因为就是唱耦合啊，牵一发动全身。
对于业务来说，资源是永远是不够的这是所有公司的常态。
有些时候我们要故意冗余啊多招人，因为这个增删改查是绕不过去的。
我现在发现啊几乎所有企业啊就是做纯c端业务系统的。
大家管程序员叫码农啊，真的是有道理的啊。
确实以前码农啊还是有那么呃一点小得意的说法啊，还有点自鸣得意的感觉。
但现在码农啊就是农民，绝大部分相当于现在就是不在工地搬砖的人啊，真的很无聊。
但没办法，嗯，三年的时间团队从几十个人，然后一直到一千八百多人，这些人你们是怎么招进来的？坑蒙拐骗啊，我们其实要感谢校长这边啊，我们技术文化这块一开始顾不上，二零一五年呢，我们就是解决档期的问题。
到二零一六年啊，开始感觉要搞搞技术文化，因为要吸引人才嘛。
啊，后来我们就想试试看啊，能不能参加你们大会，其实你们还是很帮忙的，像我们这种屌丝啊，也能上大会去吹牛了。
你们可能是看中饿了么的业务还可以。
其实我们饿了么的业务团队啊，就销售团队啊，我觉得全国是可以排进前五名的。
但是我们技术团队呢就互联网这一块啊，就算吹牛啊，最多也只能排进全国前二十名，不吹牛呢可能就更靠后一些了。
所以我们技术团队跟业务团队是完全不匹配的。
后来是吸引到了很多人才啊，才慢慢的拉进去。
对我们当时这样的团队来说啊，去大会真的是帮到了大忙啊，稍微吹一吹牛啊，就能吸引到一些啊过去招聘渠道所覆盖不到的人才。
那当然了，顶尖人才肯定不行啊，还是靠自己去聊，去画饼。
二零一六年我们筹备搞异地研发中心，那时候mark的薪气很高啊，他说硅谷要不要搞一个啊，你自己去毕业的。
我跟他说啊，硅谷现在还不具备条件，我们在美国没什么影响力啊，那就在北京呢搞了一个研发中心，先试试水，我说能把北京搞好啊，已经很不错了。
饿了么的民生啊主要在上海。
虽然北京市场呢也还可以啊，但是技术毫无名气，所以后来就先从北京开始做了北京。
有人啊就啥都好办了啊，这个人才啊只要他有一技之长啊，就可以去宣导宣导。
我们那时候有PMO团队啊，还帮忙搞meet up,他们谈合作啊，能谈到免费的场地，那我就能蛮牛逼的，我们就出去搞这种metub,在北京也搞过好几场，后来石海峰进来之后啊，局面就不一样了，海峰很厉害了啊，他来了之后啊和PMO在北京搞的metuup呢就多起来了。
海丰没进来之前啊，我们在北京呢搞得比较吃力。
那时候啊我们还没收购百多万呢，饿了么那时候啊是特别需要这种宣传的。
但好在啊我感觉也没有太过火，略有一点包装，至少也达到我们的初衷了啊，慢慢的吸引到人才。
那时候啊我们也只能吸引国内的一些人，但我们对BAT的人才吸引力还是相对差一点的啊，像百度的人啊是不会考虑来饿了么，到后来啊我们有了一定名气了，为啥呢？因为那个时候啊，腾讯云、阿里云都进来了，我们被这个投资啊被那个注资。
那对应的饿了么也是几朵大云的btru case啊，虽然很折腾，但有一个好处就至少证明你这家公司是有价值的啊，别人愿意来投你那。
就这样，海外的人呢也都知道饿了么那时候海外有两拨人啊，一拨人就是想回国发展的啊。
还有一波人说雪峰你们卖不卖代码，把饿了么卖到比利时，卖到荷兰。
我说代码是不卖的啊，今后我们可以考虑做一个sars,别人去帮你们啊，因为欧洲的需求都很简单，他们吃的东西本来就很简单，哪有中餐那么复杂。
到了二零一七年啊，那我们高端的人才呢开始变多了啊，加入了不少牛人。
比如说杰森啊是滴滴研究院的五虎将之一，以前在microsoft link in uuber啊，alex从facebook过来啊，算是facebook华人中级别还可以的。
大牛k啊就是范晓峰，他以前在microsoft paper,蚂蚁，他们原来呢都在硅谷或者西雅图，大部分的薪资啊都比我高不少。
我们当时真的是不惜一切代价去挖牛人。
二零一七年加入的这批人啊，对我们的技术品牌影响力的还是非常大的。
然后最牛就就是何教授授了，是是CMM fellow, OCC呢就就是图灵奖的的那个机构。
何教授的这个ACM fellow啊，据我了解啊，也是阿里加蚂蚁两大集团史上第一个。
何教授来了之后啊，一下子又吸引了一堆人。
我们以前是只能吸引工程界的，包括从facebook link in滴滴百度过来啊，但是科学界或者学术界的人是很难吸引到的那有了这些牛人加入啊，我们的AI felt啊，甚至这小范围的科研能力也提上来。
嗯，人才吸引人才嘛，得人才者得天下。
所以你一定要找到一些人才或者说牛人。
当然我也有过一些人才选用上的不当啊，但整体呢我认为还算顺畅。
至少从组织层面啊，我认为还可以，包括后面和口碑的融合啊，虽然磨了一两年，但最终呢还是和平交接了。
嗯，你之前说到过说喜欢过程大于结果，一般会有什么样的手段或者说方法去激活一个一千八百多人的组织呢？去让大多数的人去享受它的过程。
一千八百人的时候啊，我已经无能为为力了，不是说无能为力驾驭这个数量级的组织啊，而是无能为力，让这个数量级的组织中的大多数人满意啊，以我这样的阅历经历和驾驭能力。
一千八百人的团队，我认为很难做到让大部分人啊去enjoy enjoy这个过程，或者说让每个人选自己的兴趣，这不可能的业务还做不做呢？因为五六百人的时候啊，我就很难管到一线的，很多人都不认识。
但只要我听说过名字的啊，或者知道他曾经做出过一些事情的那我尽可能会去关注。
有人说干的郁闷啊，那我就跟他说你到底要什么抛开钱不到位啊，郁闷就几种嘛，要么就是他还喜欢这个工作啊，只不过周围的环境氛围出了问题，要么就是感觉干这个活已经很无趣。
那主要就这两类，那我就跟他们谈，你想去哪，我尽可能满足啊，你想做什么呢？随你挑，但是我其实挽留住的少，最后还是留不住的多。
所以尽可能啊还是防患，就跟稳定性建设一样。
到了救火的时候啊，你救下一两个，但是还不如我去做预防，做预防啊，我一个人不行，这个需要组织啊，你要让大家感觉啊在这做技术是不一样的。
所以啊从人的角度需要组织，因为到毛细血管不是我能覆盖到的了，到一千八百人啊，连HR都开发不了。
那时候啊我们就在楼下呃喝茶谈心，我下午茶就是那时候喝出来的，我其实不怎么喜欢喝下午茶的，但是大家有郁闷找我，然后就聊嘛。
那对于我认为还值得留的人，那我很直白啊，就是说随你挑。
我这边啊虽然说比不上BAT,但也是五脏俱全。
有些同学啊，他说做业务研发烦了，想去搞机器学习。
那我说你去吧啊，我会跟他们说的很直白啊，很简单，你想搞机器学习啊，正常情况到外面连面试资格都没有啊，更不要说面试通过了，在我这至少是平级调过去，我可以跟那边打个招呼，让你有一段时间的学习期还照发，工资还不降级的啊，当然除了你犯了过错，那说的功利一点啊，这也是一个吸引手段。
只要他对这还有兴趣管理一千八百多人的团队，你下面会有几个人向你直接汇报啊。
最后收购之前大概九个十个，最多的时候十五个吧。
正常状态呢也就大概九个十个的样子，我们组织也经常动啊。
我刚进去的时候，虽然团队人不多，但汇报不少，但后来发现啊还是要耗组织力量。
嗯嗯，直线汇报多少个人，你觉得是一个比较舒服，或者说比较合适的状态呢？不同时期的心态不一样。
如果以我离开时候的心态来说啊，我体会不深刻一点。
比如像一千八百人这样的组织，大概一百人配一个直接汇报啊，平均一下呢大概是十五到十八个啊，十五个左右可能合适。
因为我们当时一千八百人其实汇报的只有那么几个，导致我后来开周会的时候啊，会发现这个人说不清，那必须把他直接汇报里面有一部分我认为重要的人也拉进来才行。
一开始我想汇报的人少一点几个大业务的leader啊，但后来呢发现不行，汇报人少了，你也会懒惰的。
我现在感觉啊就是一百人到一百五十人之间配一个直接汇报啊，这是平均的结果啊。
有些岗位呢也不太一样，但只要汇报的人数多，肯定是有问题的。
你要么去抽象业务，要么就是抽象组织啊，抽象能力是很重要的。
我自己现在钻研数学和历史啊，带给我最大的收获，归根到底啊还是一个抽象能力。
人类进步啊都是这样，螺旋式上升就是抽象。
那我讲过，你其实啊还是那么回事，但是抽象层次高能适应范围呢就更广。
以前大家说到抽象象，就是架构师的责任啊，现在不是了，现在我认为是技术人员的一个基本能力，反正我感觉就是一百到一百五十人差不多。
这样的规模，以我的能力和视野啊差不多，呃，可能合适或者一百到两百人也无所谓啊，没有本质区别。
好的，那关于团队管理的话题，我们就先聊到这儿。
感谢老师的回答，也感谢您的收听。
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