技术管理案例课_15_14_冲突管理1如何进行高压对话
你好，我是徐建。
今天我们来聊一聊如何进行高压对话。
高压对话是冲突管理的重要部分。
为什么我会放在冲突管理的第一节给你讲呢？就是因为这个高压对话是我们最常碰到的冲突形式。
那什么叫高压对话呢？高压对话就是我们预测双方观点会有重大分歧过程压力很大的谈话。
对话时，双方的情绪都很容易激动，所以稍不注意就会点燃火药桶。
我这么说，你也许还没有什么感觉，那么就举一个具体的例子，带你一起来看一看。
高压对话会爆发出怎样的极端后果？年终考评会上，a和b分别是公司内两大产品的主管负责人。
两个人在候选人x的晋升问题上发生了严重冲突。
当时的对话是这样的，a说我们部门组员x能力很强，我们部门现在重点投资产品的管理系统都是x搞的，x个管理系统非常复杂，难度极大。
B却质疑说复杂是复杂，难度极大。
我看未必吧，x也没有你说的那么强。
他如果来做我负责的产品的核心，我看很难a反驳道。
但按照你这么说，我也觉得你负责的产品其实也没有那么难啊。
我觉得如果真的把x放在你们部门做产品核心开发，他照样做得出来，b是这么回答的，胡扯x要是做得出来，就让他来坐我的位置。
好了，最后b拍桌子直接离开了会场。
你说有过这么一次谈话，接下来a和b这两个人还能好好合作吗？说到这里啊，我想你也有了一些感觉。
这个高压对话和重大利益紧密相关，对话的结果也是我们极其关注的。
所以我们要怎么来做好这件事呢？接下来我就从高压对话的事前准备和如何进行高压对话，两个部分做讲解。
首先，高压对话需要做足事前准备。
这跟自己跟自己下棋一样，要把自己摆在对方的位置上，把所有你能想到的对话路线都列出来，然后一一做分析，考虑如何应对。
这个其实谈不上什么技巧，关键在于充分摸底，花时间把准备工作做到足够好事先准备。
我们可以从这三个角度进行，基于对谈话对象的了解，做演练，关注共同利益，还有拿数据和实力说话。
先说第一个角度，对话前的准备的起点是什么呢？就是我们要先了解谈话对象是什么样的人，然后根据对这个人的了解做好演练。
我之前啊在做演练的时候呢，就会推演对方会怎么想怎么说。
但我往往是这么做的，就是把自己的思维逻辑带入到对方身上，其实只是用我的思维站在对方的立场上看问题而已。
为了方便你理解，我举一个简单的例子，说明我和总部的首席架构师x沟通a希望y同意放权给中国的一个经理y让y发挥更大的作用。
我的思维逻辑是要承担责任，就得给相应的权利。
如果用自己的思维带入，我就会这样跟a说，我们要让y发挥更大的作用。
A你得放权啊，你要让y感受到他也能做决定啊。
A的思维逻辑是y想要权利，那就得先向我证明他的能力。
如果用a的思维带入，我就会跟a说，哎，你看y最近做了ABC这三件事，你觉得y哪里做的好，哪里需要提高？如果a有不满，我就继续让y提高。
如果a觉得y不错，我再进一步建议a给y更多的自主权。
很明显，把自己带入对方的推演，偏差就会很大，模拟的不够准确。
事实上也是这样，我开始一直用自己的思维带入a沟通时，一点进展也没有才。
而让a觉得每次我跟他谈都只是要权。
所以呢我们要先了解对方是什么样的人才，能尽可能的模拟对方的思维，还要带入对方的立场，理解问题，这样的推演才是更有效的工作。
很久以后，我才慢慢意识到，人和人其实是有很大的不同的。
比如，有的人很在乎原则，有的人只看重结果，有的人外表冷漠，内心温暖。
有的人喜欢做事雷厉风行，但不大注意人的感受。
有的人做事喜欢走几个来回，才安心。
我们怎么深度了解一个人呢？要深度了解一个人呢？我们平时就应该做个有心人，不仅要从工作中的接触下手，还要从他周围的人、他的兴趣爱好等方面做了解。
比较厉害的人啊，还会注意到一个人的原生家庭，还有成长经历。
我们也许不能一次性做好，很快就把谈话对象了解的很彻底，但可以有意识的锻炼自己这方面的能力。
然后呢，基于我们对谈话对象的了解，我们就可以更好的做演练了。
我要我们想更好的准备，总会有提高的空间呢。
优化的路径我们可以从这三点来考虑，第一点是增加演练次数，在脑子里过一遍，不如过两遍三遍。
第二点呢就是总结成文字，在脑子里过一遍，不如总结思路以后写下来。
第三点就是找高压对拟我们自己单独模拟，不如寻找信得过的高手来做真实模拟。
我们再来说说第二个角度，就是关注共同模拟。
凡事都要先问目标是不是正确。
我们要进行高压对话，自己必须先要师出有名。
我想跟你说的是我几乎每一篇文章开始都会强调道，是不是正，这是为什么呢？因为这是根本，倒正才可以驱动后续所有的数，把这些数用在正确的方向上。
我想提醒你的是在高压对话中，我们的目标不是去证明谁对谁错，而是去思考如何选择，才能让我们的组织利益说明。
其实在我们日常工作中，这是一个很容易忽略的点。
我们哪有那么多敌人，大部分做经理的，平时接触的都是同一家公司的人大厂里，甚至都是同一个部门的人。
双方都希望公司和部门更好。
所以呢我们是有这个共同利益基础的那我们从这个共同利益切入，理顺沟通思路就很简单了。
接下来我给你举一个具体的例子说明，因为去年公司整体业绩不是很乐观，需要减员。
最后啊总部领导的方案是上海要承受全部门减员的大头。
我的逻辑是这样的，上海人数只占全部门百分之三十，却要承受整个部门大部分的减员标。
我完全不能理解总部这么安排的原因，但是给这个提议的领导是一为我很尊重的领导。
在我做出任何进一步反应之前，我觉得我很有必要约这位领导当面聊一下，在解总部这么做的原因，你要注意。
我在这里强调的是在我觉得对方不可理喻，准备发飙之前，一定要控制住。
先搞清楚对方的思路，再说总部的逻辑又是什么样子的。
总部想的是在过去一年中，总部离职减员比例远大于上海的离职减员比例。
在不少总部经理看来，总部已经承受了大部分的减员，那这次上海多承受一些减员指标不也很正常吗？我虽然理解总部的想法，也明白他们过去一年的感受，但是我内心并不赞成这样的提议。
在找总部领导沟通前，我专门去看了谈判力这本书。
然后我就想到了从共同利益这一点切入实际沟通的时候，是有一些火药味的。
当我阐述中国，我招优秀人才上的优势是总部就有一位经理直接对我说，那按照许建你的逻辑，美国就应该继续减员吗？美国经理负责的工作就应该继续减少吗？当我对负责减员实施细则的领导说，我们做决定应该基于效率，而不是基于平衡的时候。
这位领导语气强硬，指出，要综合的考虑，沟起首部很多经理的感受，也必须照顾到。
我想跟你说的是在这个案例中关注点不再论证公不公平，或者去指责某一方，让组织更好，这才是我们的共同利益。
而人才是组织发展的根本，所以我们就应该克服困难，把优秀的人招聘进来，明确了这一点，我就理清了和总部如何沟通。
首先呢就是同理心先行，从没有分歧的共同利益。
说起。
我的核心诉求是，上海应该继续为一北去吸引优秀人才。
在这一点上，中国经理的没有分歧。
那怎么做才能在人手预算限制的前提下，仍然把优秀的人招进来呢？我坚信，方法永远比困难多。
比如让想去美国发展的同事安排relocation跟总部商量，暂时让我招人提出平衡人手的计划。
等等我觉啊就是基于实际情况，陈述观点，从组织效率更高的原则出发，我们想要吸引人才呢，在大方向上应该怎么做呢？我觉得啊应该充分发挥预备上人的优势，而不是加以限制。
美大离职率远高于上海。
很大的原因是硅谷有很多高科技企司，其中不乏很好的创业公司，他们提供的机会还有待遇，对人才的吸引力是高于易备美国的。
而易备中国对那些想在上海生活又希望有时间陪伴家人的人才是非常具备吸引力的。
最后就是分析当前减员方案的影响了。
本着对整个组织负责的态度，我们应该考虑到这点，也就是让上海承担大部分减员指标产生的弊端，比如对组织效能的影响，还有对经力积极性的影响。
我先跟你说说为什么会影响组织效能呢？原因是这样的，总部规定，对于每一个经理，他的实际人数不可以高出他的人员指标。
也就是说，如果要招人就得先裁人，结果就是经理很可能为了不裁人，就不去花精力吸引和招聘优秀的人才加入以北。
然后我们再说说积极性的影响，拿我自己来说过一年中，我一直在积极的寻找优秀人才，同时劝退部门里不能在新形势下胜任工作的员工。
这事儿耗费了我很多心力，而我愿意去花额外精力做这些，是因为认同，这是组织变得更加高效所必须经历的阵痛。
所以这个方案一出，对我的积极性是个严重打击。
我想对你说，故事的结局并没有那么圆满，总部领导还是没有改变减员比例的分配决定。
但是通过关注共同利益，我可以取得了阶段性胜利的具体体现在这两点上。
第一点呢就是我的这些观点，总部领导是真的听进去了的。
为什么我这么判断呢？这是因为对于我上面陈述的这些点，总部领导都没有驳斥，而是最后跟我说，徐建，你知道我其实一直都很支持上海研发中心的发展的。
第二点呢，也是更为关键的一点，就是在人才招聘这个方面，我争取到了一定的发挥空间。
在我给了具体的人手配置方案后，我后续几个优秀候选人的招聘申请领导都同意了。
我坚信我跟领导说的那些话，都是从整体组织共同利益出发的。
这些话就像一颗颗种子一样，种了下去，我有耐心，这些种子会慢慢发扬。
我相信有一天总部领导会加大对上海的投资的。
第三个角度就是拿出具体数据还有实力了。
我们部门在关于网络技术站的选择上分歧很大，两种观点针锋相对，意见相持不下。
一方的观点是这样的，技术站的选择应以业务驱动为核心，不需要用超出业务需要的技术，不然的话，实施这样的技术就需要付出额外的投入。
另一方的观点却是要用发展的眼光选择技术方向，现在不投入以后走回头路，损失就大了。
在我看来，双方再继续争下去，也只是重复各自的原则和观点罢了。
这时候事情要怎么推进呢？这个时候呢最后用数据和实力说话，不如让一线的工程师把两个方案的具体的实施细则拿出来，附上具体的实施成本。
对于可扩展性和性能方面的担忧去做性能压测，把具体的数据拿出来。
事实上，这个事情的推进就是按照这个思路做的。
负责人拿出了新方案的实验室压测结果。
虽然有人对实验数据的可信度存在疑问，还有更多人担心这个新方案没办法按预期情况上线。
但我觉得至少这事有了数据支撑之后呢，双方沟通起来就会比之前空对空争论附上下沉到细节要好很多。
除了刚才说的推动事情，发展数据和实力也是我们反驳的工具。
关于这一点呢，我跟你说一个小故事，再一次季度计划会议上，我们云计算的领导被同僚质问，季度计划的制定原则是怎样的？到底是一业务为重，还是以技术纯粹性为重？这位领导是这么回答的，请大家提问时不要光提原则，而是要拿具体的数据和事例来说话。
我刚才提出的计划里，具体哪一个点没有以业务为重，你说安全方面要上全链路TLS的事情，用新技术站不能满足安全部门交付的时间，是吗？好，那我告诉你，我是跟安全部门核实的交付时间呢时间是二零二一年上半年。
我认为基于那个时间，我们可以用新的技术站来交付安全需求。
我们做好了充足的事前准备，进行高压对话，也就更有底气了。
好高压对话该如何进行呢？下面我会从递进提问和把握自己节奏这两个部分给你做讲解。
我之前在人才招聘那节课提到过，递进问题的力量。
其实，在冲突对话中，递进式的提问同样很有威力。
我给你分享几个真实场景，带你身临其境的体会一下。
第一个场景是在一次年终晋升讨论会上。
A经理说，他的人在自动化知识上有突出贡献。
B经理就提问说具体是哪方面的自动化，请解释这个自动化的技术复杂性在哪里，能不能拿一个具体的例子进一步帮大家理解实时难度。
第二个场景是在技术方案讨论会上。
A经理质问，现在的系统不能满足业务需求。
B经理提问，你能不能讲一下具体哪个业务需求？现在的系统不能满足，我在这里总结起来就一条，就是不停的问，为什么我们需要注意语气要秉承态度好话到位的标准。
那什么叫态度好呢？就是你不会因为气氛紧张就抬高，讲话的声音就情绪激动，甚至人身攻击，那什么又叫话到位呢？我的经验是在关键点谈细节，谈数字，谈实力。
我再给你举个例子，但你体会一下提问的话到位。
标度招聘中，老板打电话过来，希望我考虑将我们的第一候选人让给另一个急需人才的部门异议。
建议我们考虑在候选人名单里再找一个合适的。
这里我们有两种回应方式，第一种方式是为什么不让部门异义，从候选名单里再找一个合适的呢？第二种方式是能跟我种一下部门议，不考虑从候选名单里挑选人才的原因是什么吗？我们的第一候选人的名单已经提交总部审核，现在修改有丢失招聘预算的可能性的。
很显然，第二种方式更有说服力。
前面我跟你讲了，我们要用提问的方式和别人进行高压对话。
那如果在高压对话中遇到对方，用类似的提问来反问我们，又该怎么办呢？我还是用一个真实的案例带你找一找感觉吧。
在一次公司组织的高级别员工项目评审对抗演练中，最后一个对抗环节是两个团队的对抗性辩论。
当时呢我是a团队的教练。
自由辩论开始后，b团队的成员轮番向a团队的领队发问，a团队领队m一一回答，结果m答了一个问题，对方就会再问一个问题。
当时我和田总坐在评审席上等b团队问到第三轮的时候，田总就跟我说，许建啊，你带着团队这样下去不行的，怎么老是在挨拳从不出拳的呢？其实这里田总已经把方法说出来了。
首先啊，你得意识得到对方在使用递进式问题的方式主导对话。
然后呢，你不能一味回答对方问题，你得找机会发问。
你不能一直被别人的节奏带着走。
这个方法说起来简单，真正能够内化，并且熟练掌握，没有那么简单的。
因为人的思路是默认要回答对方问题的，你必须集中精力有意识的锻炼才行。
具体锻炼的地方就是不要顺着别人的思路。
这里我想到一个很经典的故事。
阿里巴巴上市的时候呢，国外记者问马云，阿里巴巴作为一家全球公司，怎么处理和中国政府的关系，换来你怎么回答呢？这个问题啊，绵里藏针总不能真的回答怎么跟中国政府搞吧。
结果马云的回答是，作为一家全球公司处理，跟任何一个政府的关系都不是很容易的事情，然后再谈一些理念。
但是这里已经不特指中国政府了，你看马云这个回应就没有被记者带跑节奏。
还有一种被别人带节奏的情况，就是啊有些人问你问题并不是真的寻求答案，他是自己已经准备了答案，就等你回答以后，他在抛出他已经深思熟虑的答案。
所以这种情况下面，你可以不直接回答他的问题，而是反过来问他，你觉得呢？这里要注意，同样在对方准备答案的情况下面，如果面对职位比你高的人讲话要更有技巧。
比如领导问你话，你说你觉得呢？这显然不合适，但是你可以在回答领导提问之前，问领导具体的问题，比如领导，你提问的背景是什么？最近出什么事情了吗？简而言之就是先拿到信息。
好了，今天的内容讲完了，我来给你做一个总结。
高压对话是冲突管理中高频发生的事情，我们要怎么应对呢？凡事都不能打，无准备之仗。
所以高压对话这件事儿呢也是分为事前准备部分和高压对话进行时两个部分。
首先是事前如何做好准备，我们可以从这三个角度进行，基于对谈话对象的了解做演练，关注共同利益，拿数据和实力说话。
知己知彼，方能百战不殆。
了解谈话，对待我们才能推演出对方的思维。
模拟出高压对话时，对方会怎么想？怎么说？然后就是做演练这件事永远没有最好，只有更好优化路径有三个增加演练次数，把思路总结成文字，找高手模拟。
接下来我们讲了关注共同利益和用数据和实力说话。
为什么要从共同利益切入呢？因为在高压对话中，我们的目标是选择让组织的利益更大的方案。
沿着这个思路对话，准备，可以按同理心、先行分析现实情况和评估利弊三步进行。
如果谈原则谈不下去，那就谈细节。
拿出数据和具体的例子为自己代言。
做好了备战工作，那就真正进行高压对话了。
我们要注意递进式的提问，是一种强有力的对话方式。
不过这里请你注意递进提问，这个方法呢你可以用对方。
当然也可以用，所以自己要能主动意识到这一点，别被别人带跑了。
节奏巧的是啊，最好的防守就是进攻，多半的防护措施，恰恰也是提问。
总之，高压对话很有挑战性，我们要尽可能做足准备，对话时锻炼自己主导节奏，相信你一定会有所提高。
在本节课程的最后，我给你留两个思考题。
第一个思考题是，如果高压对话是发生在你和你的领导之间，领导用不停的问题来质问你，你准备怎么做？第二个思考题是我们提到原则，谈不下去就谈具体的数据和细节。
如果你发现对方很有道理，别就是要被说服了。
这时候你该怎么办？欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。
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