超级访谈：对话玉伯_11_10_个人成长关键词二守正出奇
玉博总结第二个成长关键词是守正出奇。
那么对于一个技术leader或者是业务leader来说，什么是正什么是奇呢？他又是经历过什么样的故事才得到这样的体悟？这一节我们就围绕这个词展开吧。
下面是我们的访谈记录。
你好，玉博老师。
守正出奇也可以读做守正出奇出奇，可以解释为出奇制胜，或者是说也可以解释要有多余的部署。
那么从技术团队角度讲，你认为什么是正什么是击呢？嗯，那守正出奇的话，其实是回到那个孙子兵法去看，在孙子兵法里面就谈的是叫做以正和以击胜。
然后是指两军对垒时，你的正面要守住。
然后你还要有一支很强悍的，同时也是能数比较多的军队去能够突袭对手，然后你就能够取得胜利。
然后在当时的话，我提出守正出击的这个点，最核心的一个点是想希望让大家理解。
对于能够来说证是什么。
因为呢技术团队的本质工作是产品研发，就这个证证不不丢丢就就不能说公司给你安排的活，你不干了，你去干其他的，你去创新。
然后这就不叫守正出击了当技术团队本职工作都没有守住的时思。
对于对做创新就很容易做歪。
所以守正出击的一个前提条件是，团队的leader能够对证本身要有足够的一个理解，就真能够坚持把这个正给做好了。
因为这是一个基本盘，在守住基本盘的时候，然后再去做出击的一些东西。
基的话就是就是指那个多一点的意思，能够多一些能力和时间去做更多事情，然后有机会去赢取那更大的胜利。
嗯，那你带领团队一起做了很多创新产品，对于你们来说这些事儿算是正还是基呢？在这个过程中有没有偏离正的时候啊嗯这个确实回顾历史挺有意思的。
然后回到这点确实也很有的兴利，因为曾经因为没有深思，理解什么是正什么刺机，然后导致中间有些产接到夭折了。
就是我会觉得做创新产品的第一步是要选择产品方向。
但是之前有看过是那个华的的一个保险大师，是那杨光教授授他会会有一个著名的一个羊三角理论。
然后是在说做一件事情之前，一定要回答三个理论。
然后经当时是做数量，愿愿做做团队有没有个个力去做。
然后当前市场和公司那个容不容许去做，就是一定要把这三三个问题给给回答清楚。
然后我曾经的话是有在体验技术部的时候，在内部有做过一个产品叫做九色鹿。
其实大家应该没有听过，然后九色鹿是一个流量分析平台，那或者叫做是一个流量分析平台吧。
那他可以用来分析一个网站会用的一些流量点击情况。
那同时也能够看到整体的一个用户。
那河流图情况有很多很多功能，他当时其实是因为我们在做数据可视化团队里又有人懂全站开发。
然后我们当时拿拿那个洋三角理论，一分析就觉得唉我们应该是具备可行性的，然后就去做了。
然后当时是怎么分析的呢？第一方面我会觉得整个洞察分析，流量分析这个方向是不错的。
是我们呢愿意做的。
然后呢，为什么是我们去做？因因为我们有能力做，然后公司允不允许做呢？其实公司当时也没有说那不允许做。
然后我我们会觉得就是用那个杨三二里论一套觉得这件事情挺靠谱的，然后大家就干吧。
然后当时当九十路产品要发展到第三年，第三年的时候，我们会发现当时的一个判断是有错的。
就首先会觉司其实是并不允许我们去做的。
因为更适合做这件事情的团队是数据平台。
因为数据平台去做流量分析平台会更合适。
然后我们即便要做，也是得帮助数据平台去把这个产品给做好。
然后所所以的话这个产品最终就那个交给了那个数据平台团队。
然后包括我们当时是在回答有没有能力去做这个点上，也过于乐观。
因为后来我们发现我们其实也缺失了数据分析。
Bi是很多能力的。
因为对前前端来说，要去把ETL,要把数据挖掘整个领域给给学深透的话，其实还是要有很大的精力。
就整个整个那个数据领域其实挺深的。
我们是那低估了一个难度的，就是最终我们会发现整个那个九州对的事情，就最后只剩下我们呢愿意做。
我们非常有意愿，就是我际能力是是欠缺缺。
但是公司其实也不能允许我们去做。
就最后这个产品我们那个交接给了那个数据平台团队，我们继续在做那个前端研发。
嗯，那你们做这个前端支识工作，这样搭配配起来是更合适的对吗？对，你们说这次初击其实是是没出队。
嗯，对的，这是一次。
现在来看的话是一次非常失败的创新尝试，就是我们更以为是鸡，但其实不是，就是我们更应该的是帮助对方去把这个产品给做成，就这才是正是我们的本职工作。
但是当我们把九色鹿当成了鸡去做的时候，其是一定程度上是变成了抢地盘。
就守胜出击的话，就是我们没有定义清楚的话，就会很容易变成抢地盘。
嗯，那九色鹿这个团队毕竟也做了三四年嘛，当时团队有多少人了，那最后这件事儿对大家来说有什么影响？嗯，就九色鹿一开始是两三个同学去做的，到后来我们是有成立那个正式的一个小组去做。
那九色鹿团队确实是我第一次解散的一个团队。
所以这个解散指的是让他们去做其他事情，其实并不是那个离开公司。
但确实就说这里的话就除了九色鹿，当时我们团队还做过一个项目，叫做一个存零花钱的项目。
但是后来发现这个零花钱的项目也并不适合在我们团队去做。
那最后也那个交出去了，其实呢交出去有时候也是为了这个产品能够有更好的发展。
因为一些产品的话，在不同阶段，其实往往需要那个不同的能力。
嗯，那经过这两件事有两个送出去的产品，一个是九色鹿，然后一个是存零花钱。
这个项目会对你们团队产生不好的影响嘛，就是在项目里面的人肯定会觉得比较伤心吧。
嗯是的，肯定比较伤心，然后确实也会对团队产生不太好的影响。
在短时间来看，这个影响一定是他负面的。
在当时的话，我记得其实大家的士情都很低落，就特别身处其中的同学都非常受打击啊，甚至后来有几个同学都去了其他团队。
因为确实情感上有些接受不了，就相当于自己生了一个生了个孩子。
但最后这个小孩要送给别人，其实短期对团队是非常有打击的。
但是就是从长期来看的话，我觉得能有这么一些经历是一件好事情。
因为经经历过这些项目才能真正看清楚守正出击的机制应该是什么？创新的方向应该如何选择？其实机的话，其实并不是说你作为一个创新，其实就是守正出击的鸡。
但是你要找到适合本部门的创新，还是这才叫做守正出击。
其实很多时候到现在为止的话，我们去做一件新兴的事情的话，就一定一定会守醒自己，要去思考清楚。
为什么是你做这个问题？就一定要把这个问题先回答清楚。
然后这个问题想的越早越清楚，其实越能够减少后期的遗憾，就是而且同时也能够让想做的事情真正有机会去做成。
嗯，就是当你们做的这个决定说要把这个项目叫停的时候，你肯定也要跟同学们去说，为什么是这个结果。
那叫停的过程你也说大家很痛苦嘛，对你来说你面临的痛苦是什么呢？嗯，就当时的话就现在其实是现在觉得很很痛苦吧，就是回想起来觉得很痛苦，在当时更多是觉得很难。
然后难点的话，中间有一个难点其实是解决情绪问题，因为大家对自己做的东西都非常有情感。
然后当人有情绪的时候，是很难去沟通的，所以首先要解决掉那个情绪问题。
那还有一个那个难点，就是要去说清楚为什么要叫停。
然后要说清楚停止的原因的话，就是在当时，包括现在其实当要么去拿数据去看，然后要么去拿拿那个逻辑去说明。
其实首先呢只有这两条路，然后在那个内部创新产品中，其实往往这个数据是不能用的。
因为因为大家会说，我们坚持长期主义嘛，可能那个做着做着那数据，那数据就好了。
然后这就很容易被被挑战，然后再跟那外面创业也是不太一样的。
其实有时候在外面创业，听一些那个朋友的一些故事的话，他们是可以说那个解散了，然后所以团队团队就能解散了。
对，然后再回到内部创业的话，最终可能就是我们那不能拿数据去说话。
最终我们只能说用那个逻辑去说明原因，但同时用逻辑去说明原因的话，你会发现因果这个东西往往也只是相关性，要把很多问题说清楚是挺难的。
然后最终的话我们还是会回到叫做从理性上会尽可能去讲逻辑，让大家理解。
那同时从感性上更多会晓之以情，让大家从心理上能够接收。
但真正的一个接束的话，还是得靠时间的，就可能要花好几个月的时间。
比如说九色鹿，就是有的同学是两年以后才真正那个释怀。
其实在两年以后才释怀的话，是因为他后来也做了一个那个类似的创新产品。
就知道原来内部创业是这么不容易。
就他真正能能够去那个理解是那个为什么了就领会到了，可能就并不是说是那玉博那不让做，而是整个事情是真的很难做。
其实有时候会觉得人的成长就都是让自己的事情，无论主管也好，同学也好，其实只能够帮助他，那他自己能不能成长转变更多是那取决于自己的。
然后现在的话我们在立项，在做新项目的时候，就一定会把一些问题想的更透彻之后再去做。
然后做的过程中，如果发现那个走错方向了，就不管是因为早期可能贪婪也好，或者那过程中有些决策的错误也好，其实都要果断那个停下来。
其实停的过程其实都是挺痛苦的，因为你会跟长期主义的理念去做博弈。
会想，也许我们在坚持一回，可能一切就会让训练成章了。
但最终要把要去叫停，要要到那个题验的结果，其实还是得到认知到一点，就是说运气也是成功的一个。
那必要因素就是有时候一定不要去放大，长期长期努力就会有结果。
就是一定要那个刚刚谈的运气，就是我会觉得对于对于运气的话就是两个字，一定要敬畏，也就一定要让敬畏运气。
因为运气其实往往那个代表说你所不知道的那各类环境的一些要素。
然后像运气的话是有时候会是天时地利人和，但同时运气和很多其他因素也是息息相关的。
我们很容易去崇拜拜些些那其名人名言。
但实际上的话，每个人都可以说名言。
其实我们相信某个人说的某句话非常有道理，是一句名言。
其实背后往往是因为实际上这个人有做成一些事情。
然后我我们的大脑里的话会潜力的去归因，会觉得就是这个人做成这件事情，是因为他有一些认知。
但是实际上的话，很有可能事情要做成，很大程度上是按运气成分。
就是我们要非常谨慎的去看看待一些难民的零年。
嗯，对于团队leader来说，当你看到一个新项目的方向去判断到底是正还是基，这是非常关键的问题。
经过九色鹿和零花钱，这两件事儿肯定也让你积累了很宝贵的经验。
那可以最后再跟大家总的来说一下嘛。
嗯，可以的，确实就是五点九车路还是零花钱。
这两个项目现在回头来看的话，就是要发起一个产品，无论它是技术产品还是创新产品，就是我觉得都要回答好灵魂。
三问就第一个问题就是y就是为什么要做？那第二个问题是在YRS,就是为什么是我们做第三个灵魂问题，就就是为什么是现在做是那个外闹，就是y和y us还有y道。
其实是在灵魂三问。
整个呢y的话就是一定要去判断从整个大市场环境来看，为什么要做。
比如说你现在说要去做一个微信，但这个y其实就说不过去了。
因为已经有微信了，你凭什么要做？而且你要做的话，你可能得去切分一些细分市场。
比如说你你要做的这个微信跟微信究竟有什么不一样。
只有把这些问题想清楚之后，你才会有机会。
然后这个其实是要去想清楚，从大环境，从市场上去看你做产品的一个可能性和他机会点。
然后回到那第二个问题，我们也可以聊一聊是那个YRS,就是说为什么是我们来做？比如说像九色鹿和零花钱项目，其实很时候我觉得是那个y us这个问题在当时那个没有渠道思考清楚的。
然后我们以为那个愿意做，然后就等于那个可以做。
但是那际情况的话，其到那大公司很多，那那个公司给他的团队其实都有那个职责分工。
比如说我们作为那个前端团队，其实对于前端的基建，我们来做是非常合理的。
但这个时候比如说如果我们要求给那个java工程师，但是一个那个so las平台，其实呢这块是就是就是那个不太好的。
当时我们也尝试过，但是很快就能意识到，其实那个那个方向给那个调整过了。
然后最终我们会把这个收las平台会交给那个java团队和那个中间链团队去做，就通通通通过们去做做更更适。
第三个问题问题其实是why闹，就是为什么是现在做其如那那个做早了会容易成为炮灰做，然后愿没有机会。
其实在这种情况下，也是对产品经理，然后对团队leader是非常有挑战的。
就是我们一定要去判断，有些方向就看起来是非常好的，然后同时也很适合我们做。
但是是不是呢？当下做当下这个时间点去那开始做，还是说本上本身那个体验来去做，就是在这些问题上是一定要思考清楚的。
嗯，聊到这儿，相信大家对守重出击这个词有更深刻的理解的那对于你个人经历，我还有一点好奇，外界对你的印象很多，还是停留在前端大牛这个标签上。
但是通过你分享你自己的这些经历，可以看出来，你一直有一颗产品心，然后一直都在做产品。
所以说从技术岗位到产品其实是很平滑的一个过渡。
那这算不算守重出击？那嗯挺有意思的一个话题，就是谈到怎么样才是做产品。
因为在传统意义上的话，可能大家觉得像像微信啊或者语雀那这种才算产品。
但其实我自己的话一直不太认可这个逻辑，因为我会觉得之前在那个淘宝的时候在做做做很多开源项目。
其实那些开源技术在当时我也是当成那个产品去做的，因为我会觉得技术本身也是产品。
我呢一直是以那个做产品的心态去做技术。
其实一开始我就是在那个前端领域领域去来做产品的。
然后对我来说的话，真正的一个转变是从技术产品去转一下那个务产品，就这个变化是比较大的。
然后这里面让我感受比较大的一一个点，是之前在做一个零花钱的项目。
然后当时有招了一个不错的那个运营同学，非常优秀。
然后在做零花钱这个项目过程中的话，其实对我启发最大的就是他他会不断的强调就是产品就是运营，运营就是产品，产品和运营是一个一体化的那现在我会很容易去那个理解这句话。
但是当年的话，其实我我呢比较难理解。
那为什么说运营技术产品产品就是运营的这不是在那忽悠我嘛？就那直到现在我才理解，就是我们还运营其实有时候经常离不开那个拉新助活，然后包包括像那个AIR三的一些用户分析模型。
但是本质上如何拉新，其实还是要回到产品，就特别是在产品零到一的阶段。
如果你的产品力本身不行，运营来了十个就会走十个是留不下来的。
然后产品就是运营，运营就是产品的话，它强调的是产品留程率就运营要有效果的话，那么产品流程率一定要达到一个值。
比如说来了十个人能留住六个，然后这个时候来了一百个就能留住六十个，就这是最初浅的理解。
就产品和运营的话，更像人的左脚和右脚就都具备，然后人的那个活动才自如。
嗯，那是不是产品在零到一这个阶段，必须要有自然增长才能往前做不同类型的产品留程率，它可能定义也不一样，就很难找到一个标准。
比如说呃刚刚你说十个留下六个，那十个留下四个可能也是可以投入的。
所以判断能不能投入，其实还是要看个人的一个动见。
嗯，是的，这个要分具体情况去看，比如说十个留一个是对的，十个留十个有时也是对的。
其实取决于用户一开始的一个选择，就是我们选择什么样的一个用户群体去看。
如果选错了的话，其实十个留零个也是很正常的。
因为一开始你的目标人群就搞错了嘛。
比如说小天才手表。
如果给那个大学生群体做推广，那大概就是一个也那个留不下来的。
我们在这个过程中的自发增是除了流程率或自然增长，其实运营还是要回到用户人群的定义上。
其实呢本质上那个运营对用户人群的一个定义和产品的一个思考是一样的。
你运营要想的点跟产品要小了点，在基本盘上一定要有强烈共识，而且最好就是一套，否则就会有拉扯。
比如说产品说我们是给中学生服务务，然后后运说说要给那个大学生做推广，那后就那无无匹匹配实运。
运营跟产品的关系的话，一定要分阶段。
往往一开始其实就是运营是运营，产品，产品是产品，然后彼此不太理解，有个略耗，有拉扯，会磕磕碰碰。
但是往后一发展更好的一个阶段就是运营，就是产品，产品就是运营。
但是在这个阶段的话，产品和运营是一体化的。
然后在很多产品设计，在运营思考上，很多地方其实都可以有共识，然后去哪往去那一起那个往前发展。
但同时也很有意思，就是产品和运营的关系。
真的往后走最终还是会回到叫做运营，还是运营，产品还是产品。
就跟左脚和那个右脚一样，虽然都是脚，但还是分开的，而且分开之后才能够更好的一个协作，能够让人可以那个健步如飞。
嗯，对于产品和运营在什么阶段，应该怎么去配合，你有这样的体悟。
那除此之外，从技术产品到业务产品的这个转变，还有哪些是让你感受到不同的地方？嗯，其实从技术产品到做业务产品的一个转变。
嗯，其间对我的一个变化就是对技术产品运营就整体体体化去理解，会感觉就是跟个个那个的系了。
之前的话像做那那安在其其，其实那个时候我们也在做运营。
但是那那个运营更多是让技术运营，运营也是技术。
然后在技术圈子里面就靠个人影响力去不断的增加那个四大树。
然后项目做的好的话，其实也会上那个hub的一个趋势榜，然后等有可能然后在帮你做运营。
其实现在想起来也有点莫名其妙，就是莫名其妙你就会这么多粉丝。
然后那技术产品就更多也是在技术合作，通过社社区在影影响，然后后在做运运营。
然后在这个阶段的话，其实对于技术和运营的一个关系，然后整体理解是比较粗浅的。
然后之前也包括我们在做前端开发在支撑那个业务的时候，虽然我们天天的服务运营，但其实很多时候我们对于他们做的事情其实也是那不太不太理解的。
比如为什么要搞红包拉新，就总觉得好像不太靠谱。
但是现在的话，然后你在认真去看的过程中，你会发现，其实那运营做这些事情都是有原因的，并且很有可能就是这是当前的最好的方式。
所以那整那整体来看的话，就是我会觉得从技术产品到各端业务产品最大一个变化，就是对运营，对产品，对技术会更有一个让一体化的理解。
嗯，好的，感谢玉博。
以上的回答。
最后我来做一个小结，守正出击的前提条件是，团队leader对这个正本身有足够的理解，守住本职工作，再去做创新。
做创新产品。
第一步要选择产品方向，无论是大公司、内部产品还是外部创业。
做决策前呢，先回答团队愿不愿意做有没有能力做市场和公司容不允许做这三个问题，谨慎作答后才会更接近成功。
那你对守正出击有自己的理解吗？听完玉博的解释，你有什么感受呢？欢迎在评论区发表看法，我们下一讲见。