跟着高手学复盘_15_14_战略升级5年增长100倍的跨境电商做对了什么
你好，我是张鹏。
在实战案例的导学中啊，我分享了诊断企业问题的基本思路。
首先呢，是看企业的战略和组织能力是否和企业的愿景匹配。
所以呢业内会有这么一句话，战略定生死组织能力、定成败战略啊，不光是方向和目标，还有一系列的行动计划，环环相扣。
如果一开始的方向就错了，或者时机和行动计划不匹配，企业呢很容易陷入困境。
接下有人一次创业就成功的连续创业者，有一个很显著的共性，就是经得起折腾，而且还有超强的复盘学习能力。
在这一讲，我会分享一个战略升级带来的企业重生的案例。
主角呢是一家连续创业的团队。
接下来呢我们就从他第一次辉煌的尾声说起。
外公司呢是一家深圳的创业公司，他们的主营产品是投影仪，专注国内市场。
主要的销售渠道啊是国内的电商平台，包括某东和某宝，得益于深圳当地电子产品供应链的优势啊，他们的生意做的风生水起。
二零一三年在国内投影市场处于前三名的位置。
这个时候呢就有投资人找到创始团队，说我看好你们的业务，想跟你们投资。
于是外公司的高层啊就开会讨论，他们采用了三c战略分析框架来分析。
第一个是customer客户，投影仪还没有全面的走进家庭。
国内投影仪市场的主要客户呢是各类企业，就算还没有变成存量市场增长呢也非常缓慢了，并没有太多的想象空间。
第二个是company自己的公司，从核心技术、生产工艺以及性价品等各方面来看，自己都已经做到了国内顶级厂商的水平，很没有更大的突破了。
第三个是competiator竞争对手，主要的友商呢包括某比和某国在技术、质量控制、渠道成成本和团队等各个方面都没有绝对的领先优势。
外公司的创始团队啊，当时对商业的认知是做好产品服务好，客户就能够赢得终极的胜利，不要被融资这一类虚头巴脑的事给迷惑了心智。
所以他们的选择是直接拒绝投资人。
接下来你可能猜得到啊，每一次认知和事实本质不同的时候啊，现实就会啪啪的打脸。
就在他们拒绝接受投资的时候，友商某果和某米欣人接受的投资，并且呢开始对外公司进行降维打击。
然先呢进行大规模的采购，极大的降低了采购元器件的单位成本，从而取得了单位成本优势。
然后呢，又在电商平台上大规模的降价，把当时投影仪的单价直接从七千以上拉到了三千以下。
这些动作啊依然还没有引起外公司高层的警觉。
因为他们认为呢亏本占领市场的策略，在to c市场也许玩得转，但是在to b市场接近存量的情况下，完全是个笑话。
所以这种补贴式打法不可能长久。
如果对手看得见的动作让你消化，那么看不见的动作可能就会要了你的命。
某米和某果在补贴降价的同时啊，秘密招募了产品研发团队，针对个人和家庭市场陆续开发出一九九九元到四九九九元价位的三十公分投币距离的新产品。
某中某米的产品后来还拿了德国红点设计大奖。
这一批产品的卫士啊，让传统的面向突币市场的投影仪厂商都面临灭顶之灾。
当友商的卖价比自己的成本价格还要低，自己又没有时间和资源做转型的时候，外公司啊就只有死路一条了。
公外公司的一位创始人在接受我访谈的时候说呢，当我们在电商平台上看到这种产品和价格之后啊，这彻底绝望了。
这一次败呢直接导致了外公司的破产，创始人只能变卖所有的房产偿还债务。
在送别最后一个员工的时候，一位创始人就说啊，对不起，是我们决策错误才导致你丢失了工作之后呢，他躲进卫生间，拧开水龙头，痛苦流涕。
但是外公司真的死了吗？二零一五年春季外公司的创始团队呢对过去两年做了一个深度的复盘外公司。
二零一三年年初的目标呢是守住国内市场的前三名，稳扎稳打，以质量和口碑赢得行业的认可，最终有机会能成为行业龙头，但结果却是什么呢？第一，从市场份额上看，不但没有守住行业前三的位置，反而在不到两年的时间里彻底丢掉了原有的市场。
第二，从产品上看，一直固守在原来的企业客户市场，根本没有发现个人和家庭市场。
有这么大的需求，让两家友商用新的产品兵不血刃的在新的市场里做出了更大的蛋糕。
第三，从速度上看，对行业的反应太慢了，直到对手用了一年的时间，全面的占领了市场份额和用户性质之后才反应过来。
战术上的勤奋从来不能掩盖战略上的懒惰。
外公司一直把注意力放在产品的设计、质量和成本控制等因素上，忽视了同行引入资本之后的降维打击。
我们用波特五力图来解析一下外公司战略上的失误。
首先是行业内的竞争。
在二零一三年到二零一四年，针对企业客户的投影仪市场已经蓄航饱和。
大家在这个领域没有特别大的突破，y公司的高层呢在这点的判断上并没有失误，新的进入者也没有产生。
但是呢替代者却是原有的两个老对手。
他们融资之后呢，首先是改变了供应商的量，本价体系。
简单的说就是通过增加电子元器件的采购量，使得成本下降，在单位成本上取得了绝对的竞争优势。
不过呢这样做也带来问题，因为原有的市场根本吃不下。
这么大的产量外，公司呢也是基于这一点才没有做出任何反应。
但是注意啊，这个假设是基于市场不变这个前提做出的。
最后我们来看客户层面，竞争对手根本没有在原有的企业客户市场进行纠缠，而是开辟了新的客户群体、个人和家庭用户。
针对这一需求啊，他们打破了，只有企业级客户才需要投影仪。
因为家里的客厅一般不够大，这样的认知开发出只需要三十公分投影距离的新产品，并且还和互联网视频内容结合，非常契合个人和家庭用户的需求。
这种开辟新市场的做法和供应商的规模低价结合起来，就形成了一个完美的增强循环，迅速的干掉了这个行业。
其他的玩家形成了垄断竞争对手。
多数时候啊是最好的老师。
既然我们以前的基本盘业务是被竞争对手通过开辟新市场和低成本优势打败的，那么我们现在是不是也可以通过寻找另一个新市场来赢得下一场胜利呢？这是外公司的核心团队做出了第一个假设，竞争对手融资进来之后带来的降维打击呢让外团队记忆深刻。
于是他们又做出了第二个假设，不是缺权的时候才需要融资。
于是，当你有了更多的资金，就有可能改变行业的进攻规则，这也是外团队在二次创业中特别在意的问题。
虽然外团队在国内投影仪这一块彻底失败，甚至公司呢都破产清算了，但是他们并没有丢失，再次创业的决心已经到谷底了也该反弹了吧。
这是另一位联合创始人在回顾那次复盘的时候说过的话，通过朋友的推荐呢以及对各种市场数据的对比分析。
外团队一致认为，可以尝试跨境电商。
在正式决定之前呢，他们用苏沃d分析对自身和产业经做了一个基本分析。
S强项团队对消费类电子影像产品、整个研发、生产以及供应链都非常的熟悉。
对线上运营呢也熟悉，经历过一次失败，核心团队没有背背背背的信任呢更强w弱点。
对其他的产品不熟悉，对线下运营并不熟悉，国内电商平台做同类产品的机会，窗口已经过去了。
O机会跨境电商当时刚刚兴起，亚马逊对中国的供应商有流量红利，和国外的同类产品比较，性价比依然非常的突出。
T风险团队内并没有做跨境电商的伙伴，属于摸着石的后过河公司。
当时呢只有一个投影仪品类，单一的品类能否在亚马逊上站住脚，还没有看到先例。
最终呢大家决定试谁。
跨境电商并开始制定行动计划，根据前面的分析和洞察，外团队判断出在亚马逊上做消费类影像产品是值得尝试的。
他们最终呢采用了SO策略优势加机会，实行增长型策略。
根据大家商业的结果呢，初步制定的计划如下，o在亚马逊平台上验证销售资产消费级影响产品的MVPKR,一，实现两千万的销售额。
Kr.二、构建完整的跨境电商运营团团队KR.三、主要的三款产品在亚马逊的细分品类里排名第一。
团队对产品系列的供应的以及价值链非常的熟悉，核心团队呢也都是现成的这一点，在业内也是有共识的，只是缺乏资金和跨境电商的运营经验。
于是呢外团队接受了国内某头部跨境电商大佬的战略投资，并且以in house的模式进行驻场创业。
第一年他们踉踉跄跄的实现了自己两千万销售额的目标。
同时呢也打造了一套能够复制的运营流程和能够把产品排名listing,做到亚马逊站内第一的方法，并且积累了相关资源。
在验证了第一年的MVP之后啊，他们后续的每一年都会对整个运营模型进行迭代优化升级。
在接下来不到五年的时间，内外公司的业绩呢超过了二十亿，成为国内跨境电商业内的明星企业。
这一讲啊，我为你介绍了外公司的案例。
他们从一开始因为固守原有市场，在竞争对手融资之后的降维打击，很久之后都没有反应过来，被人干到破产。
后来呢又向对手学习，开辟海外新市场，五年内增长了一百倍。
他们的转折点啊，显然来自痛定思痛的那次战略复盘，其中几点非常值得借鉴。
第一，不要用固定思维看待产品和市场，用波特武力模型可以帮助你更好的分析市场整体环境。
第二，swort模型呢是一个分析自身的好工具。
第三，增长的关键是对市场的深度洞察。
第二，在自身强项、能力和市场的空白点中找到交集。
四、战略是一个聚焦的过程，用优势和别人合作能取得事半功倍的效果。
这呢就是这一讲的全部内容了，留一道思考题给你。
请回忆一下你所属的公司在过去的几年中有没有发生重大的转型，结合这一讲学习的内容啊，分析一下为什么会出现这种变化。
再根据目前的市场环境和行业趋势预测，接下来你们公司还有可能发生什么样的转变？欢迎呢你把答案写在留言区，和我一起讨论。