技术领导力实战笔记2022_28_26从大厂到创业公司管理上需要怎样转变
你好，我是舒超。
在过去十多年的职业生涯中啊啊，我曾经在腾讯负责过腾讯微博微群、消息流广告、视频评论等社交型的业务系统。
后来呢我去了美团，在基础架构部门啊负责云原生基础设施的演进工作。
那现在呢我加入了星汉未来这家公司担任CTO负责公司的产研推进工作。
啊，我记得很清楚啊，我加入星汉未来的时间点呢很好记是二零二一年十二月三十一号。
可以说啊这个时间呢是我从大厂到创业公司的一个交界点。
在真正接手星汉未来的工作之后呢，我发现大厂与创业公司在技术管理方面的差异呢又很大。
所以呢今天我就来分享一下从大厂到创业团队技术管理上面临的变化以及应对的策略。
星汉未来呢是一家创业公司，百分之八十以上的员工啊啊原来都是在字节跳动啊、快手啊、微博啊等互联网大厂基础架构部门的研发。
大家呢从大公司到小公司，在认知以及做事方式上呢，都会带有大公司的影子。
比如说对项目计划的稳定性有较高的预期，预定的交付内容和交付时间呢被打乱，会明显影响他的状态和情绪。
还有啊做事呢有较强的边界和范围意识，负责a模块的天然他就不会去关心b模块的问题。
另外啊对流程制度有较深的依赖，希望在各个环节呢都有相应的规范和责任人，出了问题呢就想要一套制度来填充。
我们都知道啊，以上这些研发人员的特征啊是大厂在业务稳定啊人员众多、部门完备的条件下呢，规范企业运作的管理方式下形成的。
我之前工作过的美团和腾讯啊，也沉淀下来了很多这种管理理念、管理方式以及这种流程制度。
而创业公司呢这些前提其实都不具备。
你比如说一开始目标客户或者说市场需求呢，都是未经验证，甚至是模糊的这必然呢，就带来了项目计划和交付日期的频繁的迭代，或者说延期。
还有啊就是人力肯定是缺乏的，经常呢是一个人当一个半，甚至是两个人用今天做a模块。
那明天呢呢可可会会去b模块块，以说模模块或者组组件是谁的呢？也很难区分。
除此之外呢，整个公司主要人员角色的划分啊，可能除了产品研发等大类呢，人员前端呀、QA啊这些环节啊都是缺失或者说呃坚韧的。
所以呢有可能大厂的一个基本的制度流程，在创业公司实际上也就是经手一到两个人几句话的事啊，而且啊很可能明天又有新的变化，所以呢也没有必要为此建立制度。
总体来说呢，变化多节奏快，资源紧是创业公司的常态。
而我们的管理方法呢也必须要基于这三个核心事实来进行。
如何让处在创业时期的公司小步快跑，是管理者的重任。
下面我来分享一下我加入星汉未来之后在管理上的一些策略。
首先呢创业公司的研发呀虽然人数有限，但是呢也要分层管理，从招聘的时候呢就要有意识的进行区分。
目前啊新汉这边的研发主要分为三层，第一层一线研发，他们是技术能力强，但是资历较浅。
第且呢是喜欢钻研的技术同学。
第二层呢架构师他们兼具代码及架构设计能力，有一定的业界视野。
第三层呢技术leader有能力，有眼界，懂得团队管理。
那么在创业公司对这三个层级的员工要提出什么样的要求呢？一线研发呢最重要的呢就是执行力，将落地执行的效率、质量做到极致，成为公司战略的第一线抓手。
架构师团队的主要职责啊啊是不让客户突如其来的需求直接震当到研发架构师呢先做缓冲，去探寻可行性。
大概的这个技术方案搞清楚之后啊，再切分成较细的模块啊，或者说动作传递给一线的研发。
所以呢整个震荡的节奏啊、频次啊、复杂度呢都是被架构师这个缓冲层消化掉了。
创业团队的技术leader呀啊除去必备的技术能力啊与管理能力不谈啊啊不管是传递公司的决定，还是传递客户的需求，一定要和团队啊同步清楚具体的原因和要求。
同时呢尽量给员工手上工作的收尾啊和切换，扩展员工的时间。
创业公司呢在职能上，虽然有基础的职能划分，比如说产品研发、市场社区等等。
但是在实际过程中啊，需要快速的出成果，快速试错。
那么基于这个目标呢，可能研发直接就做了产品的事情，或者说市场做了社区的事情。
这在创业团队呢属于非常正常的操作，因为人手确实有限嘛。
那么解决这个问题呢，其实无非就两个方法嘛，一个是啊扩充人手，呃，另外一个就是扩展员工的能力。
但是因为资金问题啊嗯扩充人手其实往往很难实现。
那么这个时候在管理上呢，可以往拓展员工能力方面去努力鼓励员功能啊去做全站。
比如项目负责人呢在客户环境啊验证一个压测功能的时候啊，哎发现了一个产品没有考虑到的情况，就直接换了压测的算法。
再比如市场人员在攻克客户订单的时候呀，发现某个功能点啊确实有一些价值。
但是客户付费意愿不强啊，他就放到了社区去开源，当甜点来引流到商业产品上。
这些行为呢都是超越了他们本身的职能范围的。
但是呢都对公司的成长是有利的，是值得被肯定的。
创业公司的员工啊，如果自居能力够强的话，其实是可以涉猎很多的领域的对个人的成长呢也很有帮助。
因此呀我非常鼓励前端后端QA,甚至是包括架构师。
在做好自己本职工作的同时呢，勇于突破自己的一亩三分地，去其他地盘上呀指手画脚。
当然了是打引号的指手画脚。
比如说前端帮助QA啊调研自动化测试框架啊，解决产研交付QA卡点阻塞的问题。
后端呢在前端紧缺的时候呢啊也会承担起前端的工作全栈研发嘛，这样呢即使人力有限，也能很好的完成任务。
同时呢也能够最大限度的去发挥人员的价值。
那管理者如何鼓励员工做全站呢？首先呢我们需要在团队内部倡导这种精神鼓励员工跨越领域，横向扩展自己的能力，给研发线上的每一个人呀种下全战全流程，我随时都可能要顶上去的意识。
在分配任务的时候呀，允许一部分边界模糊的任务存在，给员工尝试的机会，让他们啊主动去探索。
同时呢身为管理者啊，我们也要负起责任，对人员错位可能导致的项目风险呢也要有清醒的认识。
并且啊要有plan b最后呢在有条件的情况下，我们也可以在团队内部安排轮岗嘛，尤其是对一些有意愿并且能力较强的技术骨干。
通过轮岗制度呢，让他们多掌握一门技术，涉猎其他领域对企业人员的培养和员工的个人成长呢其实都是非常有必要的。
另外呀就是重视poc的反馈。
创业公司的产品呢在于市场达到最佳的契合点，也就是PMF在这个之前啊基本上是不能认为是成熟熟啊。
所以呢哪哪怕是前期经过了详尽的这种市场调研呢，或者说原形思思考，经经了大厂啊生产环境的验证，后面到了客户现场呢也难免会出现啊不匹配啊、不兼容啊，以及没有考虑到位的这种各种问题。
这个呢是很正常的啊，并非是某一个特定的环节的责任。
这个时候呢，客户现场的项目负责人啊POC其实就是能听得见炮火的人，他们直接面对客户或好或坏的验馈。
同时呢他们又是非常了解产品的人。
所以啊他们的意见是很重要的对他们意见的重视程度以及响应速度直接决定了这个客户是否能被拿下，以及拿下这个客户的速度。
甚至啊是客单价的高低。
理想的POC人员配置啊，是产品加研发加销售组成的铁三角。
新看，因为前期人力比较紧缺啊，POC呢暂时是研发人员代理的。
但是由于研发和POC的节奏啊和日常任务呢有显著的差异，所以我们从组织建设上呀就划分为常规产研和POC驻场交付两条线POC.这条线反馈的bug呢以及需求啊，优先级呢会远高于产研线的非客户需求和产品落地相关的定制化需求呢啊先由POC现现场承接研发具规规模化价值的需求呢才会给产研线。
而产业线的这一些呃初步方案呀以及demo呀，也会交给POC线呈现给客户做快速的试探和反馈。
两边协同联动啊敏捷配合，逐步将设想中的产品形态，像现实的商业交付物方向去引导，为公司创造价值。
这里做一个总结吧。
总的来说呢，创业公司和大厂在管理方法上呢是有一些明显的差异的。
那么创业公司的啊普遍状态呢是变化多，节奏快，资源紧。
而我们呀需要根据这些特点来调整这种管理的战略。
嗯，怎么调整呢？就是说研发呢需要分层管理啊，一线研发重点是执行力和代码能力。
架构师呢需要兼顾代码能力和架构设计能力。
技术管理者呢啊则要做到信息透明化，减少信息差。
在人力资源紧缺的情况下呢，鼓励员工啊拓展自身能力，成为全站工程师。
还有啊重视poc的反馈，重视客客户的需求，这有一个思考考题。
其实关于全战工程师啊，争议还是挺多的。
有的人觉得成为全站工程师呢是很难做到的，还很有可能会导致一桶水不满半桶水、荡荡啊。
还有人会觉得全站工程师呢啊应该大力的去提倡我们的社会，缺少这样的人才。
那么你是怎么看的啊？要不要成为全站工程师？欢迎你在评论区留下你的思考和见解，也欢迎你把这节课呢分享给有需要的朋友。