技术领导力实战笔记_112_第91讲_|_程军：打造高效技术团队之做事
你好，我是贝壳研发总监TGO会员程军。
从我多年的实践来看，打造高校技术团队的关键就是招人和做事儿。
上一篇，我跟你分享了招人的那些事儿，包括招聘渠道和识人两个大方向。
其中，招聘渠道的关键是把人才需求分类，并根据不同的分类使用不同的招聘渠道，这样会获得更好的效果。
而识人可以从知识、经验、能力、动力这四个模块出发，使用styar法则、动力、适配图等理论结合实践，快速提高自己的识人能力，找到核心意的人才。
众所周知，招人的核心原因是为了做事儿。
所以我今天就继续跟大家聊聊做事儿这个话题一和业务新在一起。
在我看来，团队必须要有一个共同的目标，可迭代的协作流程，以及统一的评价机制。
我之前在饿了么负责产品和研发落地，在实际执行中，我会先和业务负责人沟通好彼此做事的方法和节奏。
最主要的是先确定下一个月的业务目标，然后产品和研发团队这边好确定产品的目标。
我们每个月都会集中过一次下个月计划落地的产品功能。
如果业务方OK,产品经理就会提前准备PRD,这样至少可以让团队提前了解下个月的规划研发和测试团队也能提前准备有一个缓冲。
应了那句古话，兵马未动粮草先行。
如果碰到紧急需求，我们做法是紧急需求，不需要排期，可以按约定砍掉一些p零需求。
如果出现p零需求也砍不掉的情况，只能从灵活的组织能力出发。
刚开始我们会从其他部门临时抽调人，后来的做法升级为在自己的团队中成立机动团队。
这些人就是我们团队的特种兵，指哪打哪儿，再来聊聊评价机制。
人一般很难找到自己的问题，或者说很多人其实知道问题所在，但是就是改不了。
不知道你是否有相同感触。
所以，定期和业务负责人乃至上级领导问问沟通，让他们指出自己做的不好的地方，欠考虑的地方是真的可以帮助自己和团队改进和提升。
举个例子，曾经有业务负责人对我说，你们团队执行能力很强，但是产品负责人没有自己独立思考的能力。
比如他在没有接触过的产品领域，他给不出有建设性的建议。
这个时候我才发现是做事上出了问题，本质是一个管理问题。
还有一次业务负责人毫不掩饰指出我性格中存在的一些问题，我会去深刻的反思。
尽管改正很难。
但是我知道这是一个大问题，我必须要去改正，或者如果改不掉，也要在做重大的决策时回避这个性格弱点。
这也许就是成长烦恼，也是实践带给自己的重重一记耳光。
引用前公司老领导说过的一句话，为长夜痛哭者不足以与人生二技术力和产品力。
这一点这个专栏中很多人都已经写过，但在这里我想分享几个我的认知，还是以钱东家、饿了么为例子，我将我在其中的三年分成三个时段。
第一个时间段是二零一五年到二零一六年，技术团队从几十人发展到五百人左右。
这期间我可以毫不客气的说，我们根本没有什么产品力，先把业务的需求干完就可以。
这个阶段要做的就是招人干活儿，团队速度扩张快，但是工程效率低下，批零事故频繁发生痛苦不堪。
第二个时间段是二零一六年到二零一七年，技术团队从五百扩张到一千人左右。
这个时候慢慢出现一个大的问题，招进来的人是多了，可是响应新产品的效率依然很低，因此这时需要沉淀我们的中台、中间件、工程效率工具及技术影响力。
以技术影响力为例，饿了么第一个有影响力的项目是多活。
严格意义上来说，国内真正做到多活的不超过十家公司在公司内部为了沉淀技术力量，提升技术影响力，饿了么持续多次推动内部haxon比赛的举行。
到二零一七年底，内部孵化的工具或者中间件就有两百多个，还开源了，更多的比如element组件等等，这些都是非常生动证明具体的细节。
你可以搜索饿了么框架工具和github上的开源项目。
其实光做到上面那些还不够，我依稀还记得当时公司组织架构在过完年后做了一个大的调整，还招来了两位国际大牛。
一位是link ked in背景，一位是facebook背景，就是为了补上我们技术和产品事业的短板。
第三个时间段是二零一七年到二零一八年，技术团队规模突破一千两百多。
这个阶段产品还能做什么什么才是这个阶段的产品力呢？广义上来说，互联网产品一定是流量为王，留存为后。
但是最终你的模式要成功，要么可以赚钱自己造血，要么可以成为别人的护城河或防御工具。
按上面的思路，我们开始了双键合并，选择加入阿里的怀抱。
抽象一下，这其实是一个连接、融合、过滤和筛选的过程，当然也是一个新的开始。
三、如何打造产品力？如何打造？其实想用文字表达很难，我思考半千提炼一下，就是内因和外音。
内因的核心就是按公司按产品当时的场景和需求判断出所处的阶段和面临的挑战，找出未来的方向，并以此为基准制定策略，落实执行方案。
举例来说，第二阶段的关键场景是，当时我们的业务订单量迅猛增长，从日三百三十万单提升到日五百多万单。
这种强大的外部压力迫使我们必须要在内部去寻求突破。
我们制定了两条方案，一是沉淀饿了么的技术，打造出更稳定、更高效的系统。
二是找到更牛的同伴加入我们，弥补我们的短板。
当然，这一切的根本是CTO给我们营造的技术环境。
好的技术环境是能促使技术力、产品力发展壮大的土壤。
而到了第三阶段，这时候，从内因方面考虑，我们的首要需求是要盈利，为了满足这个需求就棒了，必须通过一些外界的条件来改变现状。
显而易见，利用其他流量大于饿了么本身流量的产品是一个出路，但这还不够，想达成更长久的持续，就要进行品牌之间的合作连接融合。
总结这篇文章，我和你分享了打造高效技术团队的另一个核心要素做事儿，而要做好事儿。
首先我们要和业务的心在一起团队必须要有一个共同的目标，可迭代的协作流程，以及统一的评价机制。
其次，要打造技术团队的产品力，而这就要从内因和外因两方面做分析。
但其中真正能产生正向改变的是内因，想清楚自己想要的，剩下的就是寻找突破的方法或手段。
写到此刻，我抬头望向窗外，已是凌晨五点四十三分的江城点一支烟，猛吸一口。
新的一天已经开始留一个思考题给你。
你是如何打造技术团队产品力的呢？欢迎留言分享，我们一起探讨和学习，共同进步，感谢你的收听，我们下期再见。
作者简介，程军，现任贝壳技术总监，曾任饿了么技术总监、一号店架构师，十年以上互联网开发经验，八年以上技术管理经验。