跟着高手学复盘_17_16_组织结构设计变动一个职位就能带来100万月的增量吗
你好，我是张鹏。
前两讲，我分别为你介绍了战略升级和业务关键点优化的案例。
根据杨国安教授的企业成功公式啊，企业成功等于战略乘以组织能力，再做企业诊断的时候，如果大的战略方向和具体的业务开展都没有什么问题，我就会从组织能力的角度来考虑。
说起组织能力，我想你可能会想起一个词组织结构。
我发现一个现象，企业一到要改革或者优化的时候啊，管理层最喜欢做的事情就是调整组织结构。
组织结构的调整一定是大刀阔斧的整改吗？怎么设计组织结构才能真正取得成效呢？这一讲我会为你讲解英语培训机构a公司的例子。
让我们看看一个小小的改动是怎么带来巨大的收益的吧。
A公司呢是一家少儿英语线下培训机构，在广州的直属校区啊有二十家左右。
凭借独特的游戏化产品设计体验以及对孩子贴心的服务啊，在当地赢得非常高的美誉度。
他们服务的用户群体呢，主要是幼儿园和小学的孩子们，也就是三到十二岁这个年龄段的学生。
我刚接手的时候啊，问题并不怎么具体，只不过a公司的老板呢感觉公司的增长有些虚胖。
因为各个直营校区的实力不平衡，有的校区赚钱，有的校区不太赚钱。
老板的直觉是随着近三年的快速扩张啊，团队的领导力被稀释了。
但是提升领导力呢非常的不容易，需要大量的时间和人才。
所以他也希望我帮忙诊断一下，看看问题是不是出在这个点上。
如果是，那就请我给他提一些可用的建议。
于是呢在我的指导下，a公司的战略委员会组织了一次复盘。
一般而言呢，老板对于自己公司的业务和组织有着天然的敏感度。
所以呢我们就从老板提出的直觉着手研究。
我们从横向和纵向两个维度分析了每个月的运营数据。
横向维度呢就是对比各个校区的差异。
纵向维度呢就是查看三年来每个月数据的变化。
我们发现啊一年来新校区的上门流量、转化率、业绩和交付等数据全方位落后于一年以上的成熟校区。
这就说明老板的担忧确实是有道理的。
A公司的盈利模式啊主要是通过交付培训来收取学费，他们的业绩公示时，业绩等于流量乘以转化率乘以交付率。
每年的暑假使他们的招生旺季，春节前后呢则是淡季，其他的时间属于正常时段。
通过时间轴数据的对比，我们发现淡季最大的问题是流量不够，而旺季最大的问题是转化率偏低。
针对a公司的业务啊，我们可以按照AARRR模型把整个价值链分成五个阶段。
一活动引流，二到店试听，三转化为常规班，四销客交付。
五口碑转介绍。
用流程图表示呢你可以在文案中找到。
接下来呢我们就用排除法来寻找需要分析的重点。
A公司啊已经有了一套统一的教学体系，并且得到了市场的认可。
百分之七十以上的新学生呢来自于口碑推荐。
所以到店试听、销课交付以及口碑转介绍和教学质量有关的环节等都没有问题。
所以新校区的薄弱环节啊就剩两个点。
活动引流和转化为常规班，他们都是和营销质量有关的环节。
每个校区的流量来源啊主要是以校区为圆心，以三公里为半径的一个圆形区域。
在以往的模式下呢，每新开一个校区，必须同时保证教学质量和营销质量，才能带来利润增量，让校区实现盈利。
所以啊人才建设是关键。
而每个校区的负责人呢是校长，所以对校长的培养就成了关键中的关键。
千钧易得一将难求，说的大概也是这个意思。
我们用逻辑术呢对每个校区的负责人，也就是校长的能力做了一个模型分析。
校长的能力啊主要包括四个方面，第一个是教学能力，第二个是管理能力，第三个是引流的能力，第四个是转化能力。
很明显呢，作为教学管理以及营销的复合型人才，校长的培养难度很大，正常的培养周期大概需要三年左右。
通过对比啊，我们就发现四项能力。
中新校区的校长呢所欠缺的主要是活动引流能力和转化能力。
那么是营销方面的能力。
这一点啊正好跟新校区和营销质量有关的环节比较薄弱的发现是相吻合的。
这个时候呢明确要解决的问题非常的重要。
所以我们在考虑究竟是要解决培养校长的问题呢，还是要解决活动引流和转化常规班的问题呢？如果选择先培养校长，那么难度大、周期长。
如果选择先解决活动引流和转化常规班的问题，那么又缺乏优秀的校长来做这些事。
看上去呢这似乎是一个两难的问题。
为了解决两难问题啊，我们需要更新认知，突破思维瓶颈。
所以我们画了一张因果循环图来系统的分析业务。
在图中呢我们可以看出围绕更高业绩这个中极指标啊出现两个增强循环。
第一个是以交付为核心的增强循环，通过更好的教学效果和更多的学校来驱动。
第二个呢是通过更强的营销能力来驱动的增强循环。
所以啊更高业绩的驱动力主要有三个，第一个更好的教学效果。
第二个开设更多的学校，第三个更强的营销能力，提升，教学效果周期长。
开设更多的学校呢，不光需要更多的校长，而且投入大风险高于是呢我们把重点放在更强的营销能力上。
因为学校有淡旺季之分啊，如果按照平时需要配备人手旺季，流量多的时候就会损失转化率。
如果按照满足校区旺季的需求去配置人手，那么淡季的时候就会出现人员用余。
所以呢我们提出了一个建立校区共享营销团队的假设。
这个营销团队啊可以在各个校区之间流动旺季的时候呢，到各个校区帮忙转化。
淡季的时候呢，主要想办法策划更多高质量的营销活动。
这个团队的人呢并不需要太强的教学能力。
只要营销能力足够强，通过简单的培训通握通用的行业知识就行了。
这种通用的营销人员呢，在市场上也更容易招聘到经过计算啊，只要忘记转化率提升，百分之二就可以覆盖这个团队全部的费用。
对于这种可能，以极小的投入就做出大业绩的项目，营销总监呢也很感兴趣，确定了建立校区共享营销团队的方向之后啊，我们就迅速的制定了接下来的目标和计划。
因为属于创新项目，所以我们也采用了OKR管理下的MVP来迭代执行。
具体呢分成三个阶段的实施。
第一个阶段呢是MVP的验证，主要的目的啊在于验证共享营销团队能提升旺季转化率的MVP是否跑得通。
第二个阶段呢是逐步推功。
如果MVP跑得通大规模的推广之后呢，是否对整体业绩有大体量的提升？第三阶段呢是确立边界。
如果第二阶段能够验证成功，要计算这种模式的边界在哪里？只是依靠营销营升业绩一旦超过某个边界啊，边际成本反而会上升。
这个时候原有的模式啊就需要迭代升级了。
由于第一阶段呢正好在营销旺季，所以关注点啊在于转化率。
我们制定了OKR,如下o呢是打造业绩提升的第二增长曲线。
共享营销团队。
Kr一呢是做出团队成员的画像。
Kr二呢是招聘两个成员，KR三呢是分配六到八个校区，在三个月内额外提升百分之三十的业绩。
经过简单的行业知识培训呢，我们为招聘到的两个共享营销团队成员分配了六个校区去做尝试。
经过短暂的磨合啊，他们第一个月做出了六十万的业绩。
第二个月呢做出了八十万的业绩，这样的结果大大超出了当初的预绩。
考虑到并没有新增校区。
那我们的投入呢只是这两个人的工资和绩效支出成本比例啊，小到几乎可以忽略不计。
初步的验证成功之后呢，团队迅速的进行复盘迭代，夯实了这种共享营销团队的整体复盘迭代。
根据a公司的校区规模啊，我们按照三到四个学校分配一个共享营销团队成员的比例，最终把团队呢扩建到八个人，并且结合新校区和成熟校区不同的情况，继续升级运营模式。
最终啊这个团队的成果远远超过一百万，每个月的增量利润相当于新增了若干个小区。
当共享营销团队达到八个人之后呢，这个模式也就对存量市场的业绩和利润提升做到了极限。
这个时候啊原有的MVP就已经成了固定的流程和组织结构。
第果还想创造新的增量，市场，就需要进一步的迭代升级才有可能了。
在这一讲中啊，我通过一个做少儿英语培训的a公司的案例，对整个复盘的流程做了一个详细的说明。
现在呢我们回顾一下重点，第一，通过老板对业务天然的敏感点进行切入。
第二，通过AARRR模型，梳理整体的工作流程，通过逻辑数呢找出能力模型的选项。
第三，对比业务找出可能的增长点。
通过因果循环图呢对假设进行推演，找出提升业务的关键点。
第三，通过OKR呢来管理验证新业务的MVP.根据业务模型呢计算创新的边界，组织结构的调整啊，一定是业务导向的灵活的运用流程图和矩阵图，可以分析出提升业务的关键点。
用因果循环图呢可以对假设进行推演，MVP呢可以小规模的进行实践迭代。
你学会了吗？这就是这一讲的全部内容了。
最后呢留一道思考题，给你回忆一下，在你接触的项目或者业务中，有没有和这一讲类似的情况，你会怎样设计组织结构来实现提升业务产值的目标呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。