技术领导力实战笔记_104_第84讲_|_游舒帆：策略力，让目标与行动具备高度一致性
你好，我是珍亚管理顾问公司负责人TGO鲲鹏会台北分会学习委员。
尤书帆今天继续跟大家分享一流团队必备的商业思维能力这一主题。
前几篇文章我们谈了数据力与运营力，让我们对公司与客户的状况有了进一步的剖析。
本文将与大家探讨商业思维中的策略力、策略力的原始目的是希望让所有人都清楚公司的目标，以及为了实现这些目标，我们定下了什么样的策略？紧接着，策略又是如何落地为一个又一个日常的项目营运与工作的。
以传统的组织分工来说，研发团队通常位于后勤角色，多数都是以支持各业务部门的战略为主。
然而，战略经过层层传达后，实际执行项目的一线员工们往往无法获知自己每天的开发工作究竟是为何而做，更不明白项目完成后，究竟会对哪个api或目标有具体帮助。
有些人认为一线员工尤其是研发同仁，并不需要了解公司战略与目标，只要专注的处理，手上的项目就好。
但我认为，所有员工都必须要对战略与目标有清晰的理解。
原因有四，第一，让员工明白为何二战，唯有知道自己这么努力是为什么。
员工才会倾注百分之百的热情。
第二，避免战略与现实脱钩。
上层拍脑袋想出来的战略，很多时候并没有参着一线员工的建议，不让听得见炮火的士兵参与战略的讨论与沟通，是许多企业最终战略失准的重要原因。
第三，培养员工的战略意识。
具有战略意识的员工在做每一件事情时，都会仔细评估与思考，确保能对公司战略与目标产生真正帮助，而不会像只物头、苍蝇般四处乱窜。
第四，让员工的绩效明确化。
当员工所做的每件事儿都能连接到重要的KPI与目标时，员工的每分每秒就都能投入在有价值的事情上。
回顾工作绩效时，一来管理者易于评估，二来员工也会很清楚自己的贡献与成长。
在培养员工战略思维能力时，我的做法并不是单纯的告知他们公司的战略目标是什么，而是进一步引导他们去思考战略的成因。
一般来说，我会以下面五个步骤来引导大家将战略推导出来。
第一个步骤检视现况并标定机会。
检视现况时，我会先抛出几个问题，让大家有切入点。
这些问题分别是有哪些新的趋势议题与我们所属产业相关，我们是否能呈上风口？我们产业的关键价值活动是什么？是否能延伸在产业链的位置？我们的经营关键点与商业模式是什么？能看到什么突破口？平常我们依赖哪些数据在做管理，哪些数据有改善或精进的空间？之所以要让大家思考这几个问题，而非直接从过去的经营内容中找出可改善的点，并持续去调整的原因是为了避免大家只着眼于短期，却忽略了长期的可能性。
这几个问题思考完后，接着要标定出可能的机会。
我们要在众多机会中指出，属于我们的机会，也就是必须要站在评估自身资源与可行性后，挑出那些确切可行的项目。
谈到这时，你可能会有一个疑问，老板已经设定好自己的方向与目标了，我们还需要花时间做这些事儿吗？落实老板的战略不就行了。
我的答案是需要的。
因为企业的战略的形成有两种，一种是自上而下由领导阶层定义好，并逐层往下展开，落实到第一线人员的日常工作中。
另一种则是自下而上由对现场掌握度最高的一线人员提出并纳入公司的战略中。
就算是研发部门，也应该要有自己部门的战略，并有效的连接到公司整体战略上。
企业的战略。
其实，人人都该关注，也该从你专业的角度提出你的看法与观点。
若战略制定时，自上而下与自下而上能同时进行双管齐下，左偏与白费功的几率就会大幅降低。
因此，我认为战略的制定与执行是全体员工共同的责任。
第二个步骤设定目标。
我们必须在第一个步骤中标定出的这些可能的机会中找到最应该实践的几件事儿。
设定目标。
如果你是一个在线学习平台的CTO,你设定的目标可能是发展人工智能，以提升学习体验，或者是提高用户使用平台体验，进而提高留存与完客率。
如果你是运营总监，你的目标可能是用户规模的三倍增长，或者有效降低客户流失率。
在此，我希望大家更审慎的设定目标，因为一个清晰的目标具有很高的引领效果，模糊的目标则会导致大家各自解读。
那什么样的目标才算清晰呢？我认为必须要符合smart原则，s是specific具体、明确的。
要完成的项目包含哪些事儿，不包含哪些事儿。
M是measurable可衡量的，必须要有可量化的结果来确认事情已经完成，否则很难去辨别。
做好与做完。
A是attainable可达成的，这个目标不应该是遥不可及的。
虽然我们常说要设定高目标，才有高达成，但如果这个目标怎么看都不可能，那反而会让大家无所适从。
而且资源的使用也容易失准。
二是relevant具相关性的承担这个目标的部门或人。
他的工作项目必须要能高度关联于这个目标，否则便不该由他来负责。
T是time bound具具时性性的三个月达成百分之百用户增长跟一年达成百分之百增长，做法肯定会有很大的差异。
第三个步骤定义，关键结果。
当我们设定好目标，接着要怎么去衡量目标是否达成呢？我们必须要能看到几个关键的产出物或结果，也就是所谓的关键结果。
Key results往下，我依循谷歌等知名国际公司运用的目标管理工具OK二objective and kid results来跟大家说明。
举上述学习平台，运用人工智能以提升学习体验这个目标为例，我们若要有效衡量这个目标是否已经完成，我们可能会看到以下三个关键结果。
第一，人工智能技术应用于的课件编辑，有效降低课件，出错率自百分之八到百分之四。
第二，人工智能技术应用于学生学习过程，提高学习满意度。
从八点九分到九点二分。
第三，人工智能技术应用于课程的精准推荐，提高学生的周定课数。
从二点二堂到三堂，定义好关键结果，团队的努力方向就更明确了。
谈到这儿，我也必须要再次强调一个观念，那就是别将手段。
当目的，技术也不是唯一解。
如果你在执行过程，发现不使用人工智能技术，也能有效达成上述三个关键结果，而且做法更好、更容易。
那你就可以考虑放弃人工智能，因为人工智能是达成关键结果的手段而非目的。
降低课件出错率，提高学习满意度，提高订课数相对更接近目的。
再往上推一层，我们的根本目的是提升学习体验。
若执行过程发现，这三个关键结果与学习体验的关联性并非最强。
那你就该调整这个目标的关键结果，不要被定义好的东西给挡死了。
而这也是OKR跟传统KPI间一个比较显著的差异。
Ok二，接受来自执行层的反馈，随时可以依照现况去调整关键结果。
第四个步骤，设定行动方案，有了具体的关键结果。
那我们要做哪些事儿来达成这些关键结果呢？此时就落到项目层级了，你必须为每个关键结果设定一到两个行动方案。
举例来说，提高学习满意度从八点九分到九点二分。
在讨论过程，我们认为影响学习满意度因素的有老师课件、学生参与度、师生互动、网络通讯质量等。
而我们认为，学生参与度与师生互动影响最大，但也不排除有其他影响因素。
因此，我们制定了以下两个行动方案。
第一个行动方案，采集学生上课期间的面部表情对话与课后评价数据，并运用人工智能技术判断学生在课堂中的反应与参与度。
如果学生表情显示有疑问，或者课堂的参与度不好，总是分心，那可直接提醒老师要多关怀该位学生。
第二个行动方案，调整学生课户的评价功能，从只能评分的选单式改为选单加标签式，让学生在评分之余还可以透过标签来反馈，感受好与不好的部分，这能让我们尽可能掌握学生真实的感受。
最后一个步骤复盘行动方案开始执行后，我们必须定期检视执行进度与成效，根据现况不断修正行动方案，关键结果有必要时，甚至连目标都要修正。
总结识别机会、标定目标定义、关键结果，设定行动方案到复盘。
合理来说，识别机会阶段，领导阶层的参与度较高。
标定目标定义关键结果阶段则是领导阶层与基层共同参与，而设定行动方案则以基层为主来进行。
最后的复盘则由基层根据现况汇总结果，提出观察与建议后，与领导阶层共同决定修正方案，让员工具备策略力，让公司与团队上下都参与战略制定与执行过程，让所有人清楚自己是为何而战，员工的参与度会大幅提升，所有人都能紧扣着最重要的目标前进，我们才能真正的让高层与基层间的沟通，如壁食指般的顺畅运行，最后给你留几道思考题。
如何清晰的描述公司的目标与策略，如何明确告知每个同仁他在做的项目与哪个目标或关键结果有关。
盘点你日常工作中又有哪些其实是无法有效链接到任何目标或关键结果的这几个思考，会有助于你理清现况，把时间花在真正重要的事情上，感谢你的收听，我们下期再见。
作者简介，尤书帆昵称，GP技术起家后，走入管理产品运营相关领域，历任顶级软件技术总监twitor ABC研发总监，熟悉b to b软件与在线教育，常年耕耘技术管理与商业领域，现从事顾问培训与教练工作，期许自己，为社会输送更多的卓越领导者。