大厂晋升指南_28_27_5S问题处理法怎么应对问题才能转危为机
你好，我是华仔。
上一讲，我介绍了五w根因分析法，教你通过追问五个为什么来找到问题的根本原因。
不过找到原因不等于解决问题。
这就好比大夫看病，光是看出来患者的病根在心脏还不够，还要明确心脏到底出了什么毛病，是只用服药还是需要做手术？如果要安排手术，具体要怎么操刀，处理问题也是这样。
它是一个复杂的系统工程，既能够反映你的专业能力，又能够反映出你的综合能力。
所以问题既有可能成为拖垮你绩效的陷阱，也有可能成为你晋升的机遇。
关键在于你如何有效的去处理。
那么问题到底要怎么处理呢？我总结了一个五s问题处理法，也就是把处理问题的过程分为五个步骤，明确问题、拆解问题定位问题、解决问题和落地行动，从而化危为机。
接下来我会为你逐一讲解这五个步骤。
第一个步骤是明确问题。
我有个朋友曾经遇到过这样的情况，领导跟他说，最近团队士气好像不高。
他立刻分析了八点原因，并提出了针对性的改进意见。
他觉得自己反应很快，能力很强，然后领导就让他负责提升士气。
于是他组织培训和团队活动，搞各种评奖，推出各种新制度，干了一大堆事儿。
结果半年后，老板说感觉事情还是没什么变化，这其实是很多人都会犯的。
第一个错误问题本身都没有明确定义，就直接开始采取行动。
结果可能就是你做了很多事情，但无法衡量。
所以你一定要提醒自己，在解决问题之前先要明确问题，怎么明确呢？根据问题有没有用数据量化可以分为两种情况。
首先，对于已经用数据量化的问题，关键在于确认数据是否准确，通过数据来展现问题是比较直观的。
而且很多人认为数据不会撒谎，所以他们看到数据之后就直接开始处理。
但其实这种情况也是需要明确问题的，因为数据可能出错，出错的原因有很多种，可能是原数据出错，也可能是计算时出错。
我就多次遇到过报表系统出问题导致业务数据异常的情况，也遇到过统计部门调整算法。
但是引入bug从而导致数据错误的情况，怎么确认数据是否准确。
而最方便的方法当然是让数据部门去核对，但是可能耗时比较长。
而最快速的方法则是因为多个关联数据互相验证。
以后互联网电商业务为例，如果月销售收入下降了百分之二十，但是月订单量和月活用户都在增长，那么很可能是销售收入的数据统计出了问题。
其次，对于没有用数据量化的问题，又可以分为两类，一类是可以量化，但是还没量化的。
比如业务增长放缓，其中的放缓到底是什么？意思？是增长速度从百分之百下降到百分之六十，还是增长速度从百分之十下降到百分之六？不同的人理解可能千差万别。
对于这一类问题，你把量化的环节补上就行了。
比如老板说，我对当前的利润增长速度不满意，希望更快一点。
你就要明确老板关注的指标是季度增长率还是月增长率更快一些，具体是多快，百分之二十还是百分之五十，还是百分之两百。
另一类是无法简单量化的，比如团队士气不高，其中的士气只是一种主观感受，很难量化。
所以这类问题是最棘手的，一是士气不高，也许只是领导自己的感受有问题，并不是真的存在这个现象。
但是就算真的士气不高，改善的效果也很难衡量。
你怎么证明你提高了士气，又怎么证明士气到底提高了多少呢？直接用数据来衡量，肯定是不现实的。
经过实践摸索，我发现调查问卷是一种比较有效的方法。
既然是主观感受，那我们就综合大多数人的主观感受来得到一个相对客观的评价。
这就像一部电影好不好？虽然不能用偏长投资金额或明星数量来衡量。
二是如果看过的观众都来打分。
二是综合算出一个分数还是像一定参考意义的，而且评价的人数越多越能客观的反映影片的质量，这也是豆瓣等平台的价值调查问卷的设计技巧。
我总结了四条第一条问题，数量在十到十五个左右太少，会导致问题分析不全面太多，会导致被调查的人不想回答。
第二条问卷数量至少十份以上，太少，会导致单个样本对整体结果影响太大。
第二条尽量用选择题开放性问题，不要超过三个，因为没几个人会认真回答开放性问题。
第四条评分用一到五分，不要用，一到十分用十分制的话，区别度不大，平均分基本都是七八分。
如果你的p八或p九级，别的领导让你帮他分析一下团队的士气。
你要怎么设计调查问卷呢？我在文稿中给了一个事例，供你参考。
基于多份问卷的结果，就能在一定程度上分析出团队士气情况和整体成员的认知情况，从而避免个人主观判断的偏差。
不过，如果团队的人数很少，就不要用调查问卷了。
比如你是p七的team leader,手底下带了五个人。
现在你觉得团队士气不高，可以直接找他们一个一个聊，这样效果更好。
第二个步骤是拆解问题，明确问题之后，你是不是就准备急着去分析原因了呢？毕竟你是负责人领导还等着你的答案呢。
这就是很多人会犯的第二个错误。
把自己当成拯救世界的超级英雄，以为可以一个人搞定所有的事情。
如果问题很简单，那么确实可以这样做。
但大部分问题其实是比较复杂的，甚至有的问题看起来很简单，实际上可能涉及很多方面。
如果你只靠自己一个人去分析，也许花了很长时间都搞不定。
所以，为了能够更高效的分析问题和更快的给出解决方案，你要学会拆解问题，具体的做法是对问题进行初步的分析，将大问题拆解为几个独立的子问题，然后再根据子问题的数量和规模，看看是否需要申请更多人力资源来学起利与问题处理。
简单来说就是不要单打独斗，要学会利用团队力量。
至于按照什么维度拆解，这就和问题本身有关了。
业务类的问题可以按照业务类型来拆解，也可以按照业户群体来拆解。
管理类的问题可以按照流程来拆解，也可以按照事项分类来拆解。
拆解问题有几个常见的小技巧。
第一个技巧拆解出来的子问题，数量两到五个，拆太多了，就很难保证互相独立。
第二个技巧拆解出来的子问题，尽量互相独立。
第三个技巧明确子问题负责人组成工作组，定期向上汇报进展。
比如电商业务的订单数下降百分之三十，你可以按照业务类型来拆解，看看不同品类各自下降了多少。
经过分析，你可能会发现男装下降了百分之二十，鞋类下降了百分之三十，食品下降了百分之二十，其他品类的数据还是增长的，于是订单数下降百分之三十，这个大问题拆解成了三个子问题，你可以分别协调对应的运营负责人来一起处理。
又比如团队研发效率不高。
经过调研发现，团队反馈最多的前四个问题是会议太多，测试环境不足，发布太麻烦了，和需求变更太频繁。
如果你一个人搞不定这四个子问题，你可以分别协调项目经理、测试负责人、运维负责人和产品负责人来一起处理。
第三个步骤是定位问题。
我曾听过这样的案例，半年的业务买量数据不升反降，老板让运营负责人赶紧想办法。
于是，他连夜构思解决方案，半出了几个大展拳脚的方案，比如SEO优化增加更多渠道等。
老板大手一挥，批准其中三个方案，半年后一看投入多了几千万，买量的数据却没有多大起色。
老板脸色很难看，这就是很多人都会犯的。
第三个错误，没有找到根本原因的情况下，就急于给出解决方案。
如果你只找到了表层原因，那么后续提出的方案是无法从根本上解决问题，只能白白浪费时间和资源定位问题的技巧就是五w根因分析法。
我在二十六讲已经介绍过了。
需要注意的是，根本原因可能不止一个不同的追问线索，可能找到不同的根本原因。
比如加班太多导致士气不高，我们也许可以得到两个根本原因。
市面上的go程序员较少和没有项目经理。
第一条线索是问题。
一、为什么士气不高？答，因为加班太多问题。
二、为什么加班太多？答，因为人力不够问题。
三、为什么人力不够？答，因为招聘混乱问题三，为什么招聘困难？答，因为市面上的够程序员太少，针对市面上的够程序员太少，这个根本原因对应的解决方案可以是招聘CC加加程序员，然后培养成够程序员。
第二条线索是问题。
一、为什么士气不高？答，因为加班太多问题。
二、为什么加班太多？答，因为项目执行混乱问题。
三、为什么项目执行混乱？答，因为没有项目混乱，针对没有项目经理这个根本原因，答应的解决方案可以是招聘专职项目经理。
第四个步骤是解决问题定位出问题的根本原因之后，你就需要提出问题的解决方案。
解决方案往往涉及资源的投入、组织的调整和系统的增强等。
所以你需要得到上级的认可和支持。
最时很多人都会犯第四个错误，思维比较局限，只做了一个方案，提交给上级，你信心满满的，把自己的解决方案提交上去，很来希望得到赞赏。
结果却发现，上级有更多的想法和不同的方案，反而认为你考虑的不够周全。
那么怎么做才能很快得到上级的认可和支持呢？你需要提供多个方案，并且给出你建议的方案和原因，最终让上级来挑选和拍板。
这就是我在第二十四讲介绍的三c方案设计法。
第五个步骤是，落地行动方案得到批准后，你就要落地执行，真正解决问题。
很多人在这一步容易犯问题出处理的第五个错误，做事没有重点和优先级，眉毛胡子一把抓。
在前面的步骤中，你可能拆解出了三个子问题。
然后每个子问题分析出两到三个根因，每个根因分别给出了对应的解决方案，接着每个解决方案又可以分成三到五件事来做。
最后你发现可以做的事情，有几十件，你可能会认为这些事情都是有价值的。
所以用一张excel表格全部记录下来，然后从第一件开始一件一件的去做。
但是这样做的结果很可能是你做了几个月，但是却看不到什么效果。
因为每件事情的价值有大有小，见效时间有快有慢。
而你的领导并不关心你做了多少件事，他们关心的是问题有没有真正解决了。
如果看不到明显的效果，就算你做的很辛苦，也很难得到认可。
正确的做法就是先做优先级排序，然后挑选优先级top n的事情去做，尽快看到成效，让问题不断的改善。
优先级排序的技巧。
我总结了三条第一条技巧，可以按照阶段来进行优先级排序，并且顺序是可以调整的。
比如前三个月top三的事情是ABC.后三个月top三的事情是XYZ第二条技巧。
如果只有一个团队来做，建议挑选top三到top五的事情来落地。
如果多个团队合作，那么可以选top十，每个团队负责，其中两到三件事第三条技巧，短期按照紧急程度来挑选。
Top n长期按照重要程度来挑选top n比如运营配置URL出错这个问题。
短期内的特付事项可以是上线流程优化，让测试来检查运营配置的内容。
长期特付事项可以是后台管理系统优化，增加配置URL合法性和有效性。
检查功能明确要落地的top事项后，就可以用第二十五讲介绍的PDCA执行法来执行了。
现在我们回顾一下这一讲的重点内容。
第一部分重点五s问题处理法就是把处理问题的过程分为五个步骤，明确问题、拆解问题定位问题、解决问题和落地行动，从而化危为机。
第二部分，重点处理问题时，容易犯的五个错误是五问题本身都没有明确定义，就直接开始采取行动。
五、把自己当成拯救世界的超级英雄，期望可以一个人搞定所有事情。
五、没有找到根本原因的情况下，就急于给出解决方案。
四、思维比较局限，只做了一个方案，提交给上级。
三、做事没有重点和优先级眉毛胡子一把抓。
第三，部分重点明确问题，可以通过数据量化，也可以靠调研来衡量。
拆解问题是为了发挥团队的力量定位，根因提出方案和落地执行时，可以分别使用五w根因分析法、三c方案设计法和PTCA执行法。
好了，这就是今天的全部内容。
最后留一道课后思考题给你。
你职业生涯中处理过的最棘手的问题是什么？你在处理过程中是否犯过某些错误？如果是学完这一讲之后再教给你处理，你会怎么做？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。