技术领导力实战笔记2022_04_03技术型创业公司如何把握发展与管理的节奏感
你好，我是王普前数人云创始人，现在是data law的联合创始人。
更早之前啊，我在谷歌任职。
最近几年呢技术领域特别是基础设施相关的技术领域啊，创业很热，出现了很多技术类创业公司。
但是他们在技术过程程呢都碰到了各种技术团队管理方面的问题。
当然啊每个阶段的主要矛盾啊也都不一样。
所以啊在公司发展的不同阶段，需要搭建不一样的技术团队，采用不同的技术管理方式，解决不同阶段的问题。
也就是说呢公司发展需要有节奏感，不同阶段啊要有不同的侧重点。
一旦节奏感乱了啊，就会特别的拧巴，导致公司的管理啊技此失彼。
当然了，也会流失很多的技术人才。
那么针对这些技术型创业公司，不同的发展阶段呀，还有技术团队的管理方式。
那来分享一些我个人观观点。
首先呢技技术累阶阶段，技术术术创业公司的早期技术积累阶段。
它就好像是在盖高楼打地基，地基挖多深啊，也就决定了这个楼房能盖多高。
在这个阶段呢，技术型创业公司需要沉下心，深入挖掘和钻研底层技术，建立相当的技术壁垒。
而这个阶段呢，也正好是最容易被技术型创业公司所忽视的。
你可以想一下，如果一个技术型创业团队很快就能搞出产品，而且还能快速的商业化落地。
那么科技巨头大厂也能够很快复制出这样的产品啊，大厂的资源是创业公司所不能比的。
所以呢技术型创业团队啊需要构建自己的技术壁垒，防止呢巨头超车。
我这里说的技术壁垒啊就是要有相当的技术难度。
而且啊无论是对大厂还是创业公司，这个难度啊都是很有挑战性的这才算得上被真正的技术壁垒。
这次中美贸易战呀已经让让所有人体会到被核心技术卡脖子的痛苦了。
在中美贸易战之前呢，国内商业化环境啊长期忽视技术的重要性，觉得技术不重要，更看重啊销售变现能力。
而且国内的大部分技术团队太浮躁，不愿意去啃硬骨头。
太多的拿来主义。
特别是基础设施相关的技术团队，大部分呢只是使用底层开源技术，却不深入钻研，没有底层开源技术的维护和二次开发能力。
那么一直这样下去呢，技术团队就缺乏核心技术积累，自然呢也没有办法吸引到优秀的技术人才。
第一个阶段的技术型创业公司啊，其实很像研究机构深挖核心技术的，同时呢开展各种对外合作交流。
比如跟开源社区合作啊，跟高校、科研院所合作啊等等。
因为对第一阶段的技术型创业公司来讲呢，必须要搞最前沿的技术。
老的技术要么已经成熟了，没有技术壁垒，要么呢就被大公司垄断了，只有前沿技术啊才可能给技术型创业公司带来一线生机。
而最前沿的技术啊往往来自研究机构或者各种早期的开源项目需要技术。
创业团队呢在早期有良好的技术、技术嗅觉和技术敏感度。
在钻研核心技术的同时啊，发掘潜在的技术方向，同时呢扩大自身在特定技术领域的影响力和知名度，并通过最前沿的技术啊来吸引优秀的人才。
优秀的人才啊一般也有很好的技术敏锐度和很强的学习能力，能够在第一时间啊关注到前沿项目。
那么第一阶段的技术型创业公司啊，技术团队的管理呢相对来讲啊，应该是简单和宽松的。
更注重单兵效率。
给优秀的技术人员啊创造宽松的氛围和环境，尽可能呢激发他们的创造力。
而且在研发进度的管理上呀，要避免细腻度管理，多采用研究型项目的管理方式。
设定大目标之后呢，给他们充分的信任和自由，减少呀微观管理。
但是呢在加强技术交流和分享营造技术氛围弱化微观管理的同时呢，要靠各种技术分享和交流啊来促进技术输出。
一方面呢了解最前沿技术的发展情况，另一方面啊建立团队的技术品牌和影响力，吸引更多优秀的人加入，形成呢一个正向的循环不断的加快技术积累，进一步啊推动团队的研发进展，度过了技术积累阶段。
啊，接下来就是产品打磨阶段了。
这个阶段的技术型创业公司啊，已经有了一定的技术积累，开始做产品尝试产品推广。
这个阶段对于基础设施相关的技术型创业公司来讲呢，经常采用开源策略来实现产品的快速推广。
那么对于这种创业公司啊，在这个阶段，特别是采用开源策略之后呢，非常忌讳啊过早的开始商业化。
因为这个阶段虽然有一定的技术积累，但是产品本身还不够成熟，需要很多早期用户来试用、提供反馈和改进意见。
如果过早的开始商业化呀，反而会让客户各种不满意，特别是开源产品。
一旦过早的采用了收费策略啊，会因为产品不成熟，产生各种负面的反馈，并且呢在开源社区中去传播。
那么这样啊就败坏了这个产品的口碑。
有一个非常典型的设备案例啊，是是早早的docer的公司，是因为他们过早早开始收费啊，把原本本很欢迎迎开源项目，docker变成商业业产品。
那还把原来的名字啊从docker改为了mobby.这个举动啊，不仅没有吸引到更多的付费的商业客户，还得罪了很多社区用户和开发者，docker公司的发展势头啊也就一落千丈。
最近呢docker又回过头来把重心放在了开源社区和开发者层面，这才逐渐有了起色。
但是啊已经远远比不上当初迅猛的发展势头了。
第二个阶段的技术团队管理啊，要从第一阶段呢注重单兵效率，转变为注重团队效率，从研究型技术团队管理方式转向产品型技术团队管理方式。
同时呢第二个阶段啊，技术团队的规模一般呢都会快速扩张，而且啊主要招聘的是偏工程的技术人员，这对技术团队管理能力考验很大。
很多技术团队呢也容易在这个阶段啊出问题。
特别是如果管理方式变迁的不够平滑，要从早期核心技术人员感觉得唉技术氛围下降了，也会流失核心的技术人才。
所以呢第二个阶段技术团队管理的挑战在于怎么提升管理能力，打造高效率的技术研发团队，提升技术团队管理能力。
啊，一方面，要从早期核心技术团队里培养出一批tig leader,每个tig leader带十人左右规模的小团队进行产品化研发。
这些早期核心团队成员呢参与了从零到一的技术积累过程，对产品有感情、有憧憬，让他们负责产品落地啊是最合适的。
每个小团队十人左右。
这个规模呢是来自亚马逊的两个披萨团理，也就是说负责每个微服的团队人数啊不超过两个披萨，能能队队的规模小，团队够够降低团队内部沟通本，同同时整个技研团队队的管理要扁平平。
另一方面，更重要的是建立技术团队管理体系，并落实到工具层面。
技术团队啊，非常忌讳人盯人管理。
而且啊人盯人的管理方式呢效率也很低下。
重视技术管理体系建设，并落实到工具层面，包括自动化代码检查呀、代码review啊、CRCD啊、监控告警啊等运维和文档规范等流程。
而且啊这些机制和流程不能只停留在口头和文字层面，要有切实的工具来保证这些机制和流程啊顺利的执行下去。
比如代码检查机制，必须要有自动化检查工具，能够检查出代码的风格，甚至自动去修复代码，不满足风格约束的地方。
这方面啊谷歌做的很好帮的。
内部呢有各种平台和工具，帮助技术团队啊，快速的去搭建各种流程，比如代码管理流程、测布流程、发布流程、运维流程等等。
而且啊这些流程都是基于平台和工具自动化或者半自动化来完成的。
提高效率的同时啊，还落实了各种管理的规章制度，比如代码风格、规约啊、测试覆盖率啊、要求啊等等。
再比如持续集成这个环节呢，经常会因为早期研发阶段没有及时的去搭建持续集成工具平台，就造成了第二个阶段啊建设持续集成平台工作量很大的问题。
但是呢就算有难度，也要重视自动化、持续集成的流程，平台建设让工具自动化呀来运行各种测试。
在开发和测试阶段呢就尽可能早的去发现问题，并及时修复问题，而不是等产品发布后出现问题了再回过头来修复。
因为这样啊不仅修复成本高，而且在客户使用场景出现问题的话，特别会影响产品的口碑。
另外，第二阶段的技术型创业公司还要保留第一阶段的研究型技术团队，为长期的技术发展做积累，并积极探索新的技术产品方向。
研究型技术团队啊不需要有很大的规模，但是呢要能够持续的去吸引最优秀的研究型人才加入，持续塑造公司的技术口碑和影响力。
最后一个阶段呀就是商业化阶段了。
在产品逐步成熟之后啊，那么就可以尝试商业化落地了。
除了技术团队以外呢，也要去搭建销售团队啊，市场团队啊或者是交付团队，甚至需要这个阶段技术团队内部的管理方式和第二个阶段啊没有本质上的差异。
但是要注意啊，技术团队和非技术团队之间的沟通协作，这是非常重要的。
弄不好啊就会出现不蒙呀。
特别强调一点，进入第三个阶段，技术型创业公司的管理团队里啊，至少要有一位联合创始里或至少伙人级别的技术管理者。
坚持在技术一线，不仅呢要做技术管理，还要亲自的参与技术研发，甚至需要经常接触代码。
像谷歌的资深飞low杰f蒂m博士啊啊早就功名名就了，但他还是坚持在一线做技术研发呀。
每隔年年能能推出革命性的技术产品，从MMRRRUCE到google bring为谷歌啊塑造了极强的技术口碑和影响力。
因为技术的演变是日新月异的，一旦技术型创业公司的管理层啊长时间不接触一线研发，那么就会失去啊对技术的敏感度，这个可是非常危险的。
长期脱离一线技术研发呢，管理者对技术的理解啊往往是停留在过去的认知上。
但是呢又要对各种技术类产品做决策，这就会导致管理层啊根据过往对技术的认知做出保守的判断。
久而久之呢，就会导致技术产品落伍，失去技术竞争力，这就会动摇了技术型创业公司最核心的根基。
总之啊，技术型创业公司的核心竞争力来源于技术积累，并通过技术产品化，实现技术的商业价值变现。
这个过程中啊会经历不同的发展阶段，对技术团队的人员和管理要求也都不一样。
如果你正在创业型技术公司做管理工作，不妨啊对照着这三个阶段来确定一下目前的工作重心。
当然了，每个公司的情况都不太一样，也可以根据自己公司的实际情况啊灵活应对。
学完这节课的内容呢，你能不能试着来说一说，处在产品打磨阶段的技术团队，应该采用什么样的管理策略呢？这节课的分享啊源于我个人过去几年创业的一些经验和体会，难免有局限。
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