技术领导力实战笔记_07_第5讲_|_CTO的三重境界
要谈这个话题呢，有些惶恐，毕竟福强老师啊也不是什么格局的，CTO都做过啊。
但我觉得吧，CTO的格局不是由个人决定的，而是由组织的成长和所处的阶段决定的。
为了简化模型，我们姑且将不同格局的cto划分到三个阶段的组织成长过程中去。
第一种是冲锋陷阵型CTO,在组织刚起步到组织还没有成长为相对稳定的阶段的时候呢，CTO更多要承担的职责是身先士卒，带领团队披荆斩棘艰苦落地。
这个阶段的CTO,更多关注的是结合团队自身情况，如何快速使用成熟的技术，完成核心产品的原型落地，并根据产品和市场的需求快速迭代。
你来不及去想什么架构合理，什么技术更优。
你要做的就是想方设法让业务和产品产品想的太多呢，对团队和公司都是危险的。
现阶段的CTO务实比什么都重要。
我有一位朋友在北京的创业公司担当CTO和合伙人。
他们团队呢主要为券商提供大数据产品，曾经是跟我讨论scale.比如，为什么要选择scale,有什么优劣等等。
他们要转型。
因为当初团队是python比较熟悉，能够快速落地业务。
但随着支撑的数据量增长，python的性能已经要不仅瓶颈了，所以不得不考虑转型。
可是如果过早的转型的话，可能连产品和客户的单子都拿不下来。
所以我认为我这位朋友与这个层面，CTO的格局观呢是匹配的。
另外呢之所以叫做冲锋陷阵型CTO,还有一层意思说起来很多人可能会反对，但我还是要说的是，现阶段的组织里面作为CTO的，你在技术和见识上，一般情况下都要比你团队的任何同学都高。
所以呢也意味着你在跳进去做事儿的同时，还有带人和培养人的职责。
总之，我认为相对于前期阶段的组织冲锋陷阵型CTO是最为匹配的，虽然很多CTO的格局可以很大，但与组织匹配才是最好的。
现阶段的CTO呢也可以关注很多，做的更多，格局更大。
但我认为核心还是要务实的去抓产品的快速落地，自身要扑进去的同时还能够带人和培养人。
第二种是指挥弱定型CTO.随着组织的成长，团队规模越来越大，依然是冲锋陷阵式的做事方式和格局已经不能满足组织成长的需要了。
这个时候CTO的格局体现在，你要开始抓管理了，你要开始抓规范了，你要开始向外看了，怎么理解呢？团队规模扩张是因为业务规模扩张和增长，这也意味着其实呢是事情变多了。
Cto即使浑身是铁，又能粘几颗钉呢？所以啊现阶段的CTO不能以过去冲锋陷阵型的思路去做事情，而要学会授权，让专业的人去做专业的事儿。
你要做的更多的是去挖掘人才、定目标、抓考评。
不管你是用KPI还是OK二，这些呢都是现阶段的常用工具CTO自己去衡量和取舍就可以了。
你还要关注团队的结构是否健康，然后通过人才的选用预留来动态调整团队结构到一个相对健康的状态。
在此基础上再梳理和沉淀日常工作流程，让团队的工作可以规范化、流程化。
因为这些日积月累的东西啊是很多人看不到的一个组织的软性价值。
虽然很多的时候呢员工会厌恶领导，也看不到明显的价值。
但一个好的CTO应该理解并认同这些事情的价值之所在。
福强老师在做顾问的过程中呢，其中一家客户企业从几十人的技术团队扩展到上百人。
Ceo反映说，为什么团队人数多了，反而感觉效率却下降了呢？实际上啊反映的就是过去那种冲锋陷阵式的组织方式，赶不上组织的发展了。
所以呢CTO跟HR部门开始投入精力构建公司的职级序列，进行人才盘点、跟进、制定绩效奖惩制度等。
因为没有这些管理工具作为基础，随着团队规模的增长，组织和团队的能力呢不但不会增长，反而会下降的很厉害。
我很赞赏该CTO现阶段开展这些工作的手感，只不过这需要一段时间和发展过程。
如果能够提段准备和着手，那么可以一定程度上减少组织发展过程中的试错成本和时间成本。
当然，这这个阶段的CTO的格局还体现在内外兼修。
除了将团队内部通过管理治理清零，还要开始向外看，关注业界的大趋势、大方向，并结合公司业务适当考虑一些方案的尝试和实验，为潜在的业务发展积攒弹药，并通过合适的渠道去发生。
比如info q比如q cum都是业界公认的很有价值的渠道和平台。
通过与这些有价值的渠道和平台合作，进而为公司和个人创造相应的业界影响力。
Cto要有开放的心态，假如自己对一些新的趋势和方向都不感冒，甚至意枪毙了，那么整个团队的创新文化和氛围也会受到影响。
虽然我相信很多CTO都是很聪明、很理性的人，看问题也往往是直达本质，一针见血，但保持一颗开放的心态还是很有必要的。
前阵子呢看杭州一家互联网金融公司在招聘区块链工程师，顺道啊，就跟他们家的CTO闲聊了一下。
原来是他们有一个技术实验室的机制，会实验性的为一些新的技术和方向开辟试验田。
我觉得呢这是一种很好的鼓励技术创新的方式。
让我们一起总结一下成长期的组织CTO应该有什么样的格局。
一、有一颗开放的心态，能够通过营造团队文化环境和建立合理的机制，鼓励团队技术创新。
对前沿技术和大趋势保持密切关注。
二、内外兼修，对内要关注团队的结构是否健康，要关注团队的人员成长。
要关注团队的管理机制和手段是否合适和有效，通过一系列的人才和管理机制锻造一支有实力的团队。
对外呢则要通过相应的渠道去创造个人团队和组织的影响力，建立符合自身定位的团队。
技术品牌将来引入活水也好，同业界其他企业建立业务合作也好，自身和技术团队的影响力都是不可或缺的。
加分项。
当以上所有这些重点的事情做好之后呢，作为CTO的你就可以像坐在中军帐的元帅那般只会落定了。
第三种是引领方向型CTO.恭喜你，现在的CTO已经站在大平台之上，开始考虑指点江山了。
现阶段的CTO呢，我觉得核心抓两个事情，第一个就是要考虑自主知识产权的技术和产品了。
通过结合业绩方向和自身团队和组织的核心定位，发展具有自主知识产权的产品和技术，构建属于自己知识和团队特色的技术体系。
这是下面我要说的第二个事情的基础。
打铁还需自身硬，只有奠定了相应的技术基础，自己有了很强的技术实力，才能有发声的权利和影响力。
前段时间呢，google和oracle就java平台的一些知识产权问题闹得有些不愉快。
八十八亿啊确实有些肉疼。
但这恰好反映的就是发展自主知识产权技术和产品的重要性，尤其是大公司大平台，在越是接近底层技术站的层面，越要具有前瞻性的提前布局。
我觉得支付宝或者说蚂蚁金服自主研发OCENASE就是一个很好的正向案例。
当然研发OCENBAE除了有前瞻性这种可能，还有可能是被系统压力逼的。
毕竟啊在业务发展到一定体量之后，所有已有的开源或者闭源方案可能都没有办法很好的满足需求。
在看到数据监控趋势持续上升的情况下，研发符合自己业务特点和体量的数据库，也是很自然的事情。
因为福强老师呢不是决策层，所以这里只是随便猜测一下哈。
在奠定了自身的实力之后呢，现阶段CTO要核心关注的第二个事情就是做业界的方向标。
所谓一流公司定规范，就是这个意思。
作为CTO的，你可以思考发起新的技术方向，可以新的技术风潮。
因为你的平台和格局决定了你要思考的高度。
阿里阿金服t to鲁肃提出basic.如果这还只是更多结合业界方向和资深公司业务特点制定的技术战略。
那么阿里搞达摩院，则完全是在铸造高端技术品牌了。
阿里不但要占据现有业界技术的制高点，更要抢占先机。
通过研究院和实验室的形式，挖掘和探索新的技术方向，进一步巩固自身高端的技术实力和品牌。
现在呢互联网有一个趋势，就是大公司大平台的技术已经过剩。
在自身业务已经逐渐趋向天花板的情况下，技术部也核心思考做作为一个业务单，或者说事业业部向外拓展业务的问题了。
而面向企业客户输出各种技术服务，帮助传统非互联网企业向加互联网转型，显然是一片很大的蓝海。
所以在这个层次化的to b企业技术服务市场的顶端，大司和和大平台，CTO们应该要提提前重重点主攻。
同样处于行业龙头的大b市场，在奠定和稳定了大b市场份额之后，在寻求突入中小企业市场。
而在整个to b市场的技术服务品类里面，阿里云实际上是属于提前布局并已经开花结果的典范了也可见。
多年前，王坚博士作为cto的大格局。
总的来说，制定行业规范和引领行业方向，塑造和巩固高端技术品牌对外输出强大的技术服务能力和产品。
福强老师认为呢，这三点是现阶段CTO应该着重考虑的，也是现阶段CTO格局的体现。
一旦落地，那就真是华山论剑，舍我其谁呀。
总的来说呢，猛将有猛将的格局和职责，大帅有大帅的格局和职责，领袖有领袖的格局和职责，谁也替代不了，谁谁也都有谁的用武之地。
最主要的是，是否与组织现阶段的发展阶段相匹配，是否能够结合自身组织的特点，选择合适的团队手段和成本，从而达成组织的业务发展目标。
合适的才是最好的。
最后总结一下福强老师的观点，CTO的格局是由组织成长和所处阶段决定的。
作为CTO的格局呢，可以超前，但不能滞后，否则就会严重制约组织的发展，进而拖累业务发展，并让自己的团队沦落到拖组织后腿的境地。
这是任何有追求的CTO都不愿意看到的。
祝愿各位CTO越成长格局越大，即使已经可以引领方向了，还可以进一步晋升CEO,继续人生赢家之路。
作者简介，王福强，人称福强老师，spring揭秘spring boot.揭秘作者，杭州福强科技有限公司创始人，原挖采手机架构师技术VP,原天猫和阿里巴巴资深架构师和高级技术专家TGO鲲鹏会。
杭州分会会员技术人出身，走过了超十五年的技术历程，爱读书、爱武术、爱码字儿，爱设击爱老婆。