朱赟的技术管理课_23_22_不要做微观的管理者
你好，我是朱茵。
今天我分享的主题是不要做微观管理者。
今天我和你聊一聊管理的力度问题。
在进入正题之前，我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开square之前不久，那时候正值square准备IPO的前期公司频繁重组，很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个，我也不例外。
最后的那个老板，我和他共事时间一共也就一两个月，他的主要背景是前端。
而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。
成为我的老板的时候，他刚刚转为管理者，不知道是新官上任三把火，还是他的管理风格使然。
总之，做项目的时候，他恨不得手把手的指导我们频繁的跟进和检查。
很多并不算重要的技术决定，他也会给出自己的想法，而不是让组员做决定。
我个人比较偏好，发挥主观能动性，这种做法搞得我在工作中束手束脚，做事方式也遭到质疑。
当时我算是比较有经验的工程师了，加上性子有些执拗，也不喜欢去争论或沟通工作氛围的变化让我有些疲惫。
恰好LBNB又在那时抛出了橄榄枝，种种因素集合在一起，促使我去面试。
面试的过程很愉快，我也很喜欢LBNB的愿景和工作氛围，所以就顺势跳槽了。
虽然说老板不好，不是跳槽的根本原因，却让离开square这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开square,我都没有提这件事。
不过听说那位管理者的团队带着带着就没了公司，又让他做回了工程师，这是后话。
其实他技术不差，做事也靠谱，但是管理方面可能真的需要一些改变。
因为这件事加上我本身对独立自主看的比较，重在走上管理岗位的时候，我会更偏向于给组员足够的自由度。
对于我来说，你只需要跟我说需要做什么，为什么做什么时候做完就可以了，我会有自己的计划和安排，也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天，我和组内的一位职场新人聊天，他说，希望我能给他更多的指导或帮助。
在完成任务的过程中，得到我更多的具体的支持，这算是另一个故事，不再细说。
但是也在那个时候，我意识到，管理既不能过度关注和掌控过多的细节，也不能简单的给了目标，就放任自流。
经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结，我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。
一、因人而异，我们共事的同事大部分都是很优秀的人，他们和你一样进入这个公司，每个人都经历了差不多的考察和审核，每个人的能力都是毋庸置疑的。
但每个人的优点和缺点、擅长的领域往往各不相同。
有些人在全局、规划、协调资源方面有着更强的能力。
有些人则注重细节，可以把定义好的任务完美的完成。
有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行，我们要做的是最大程度调动并发挥其长处，并帮助他在短板方面获得更快的成长。
所谓用人，用其长，就是这个道理。
说起来容易，但真正要做到还需要不断的调整和练习。
另外，每个人都不是一成不变的，再有能力的一个人刚进一个公司，一个组，接受一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识，如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师，尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样，你只要给出指导性的建议和准则，他们就能很快的调整适应。
如果是刚刚从学校毕业的新人，那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化，都需要更多的指导。
这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带，才能获得最快的成长速度。
二、因事而异。
先问问自己，这个任务在整个项目中是不是很重要，是不是很紧急？如果是并且每一步的完成有很强的时间限制，在怎么做的方面，会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地。
那么这个时候更多的介入是你更好的选择。
不过，在介入之前，你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。
如果单个任务在整个项目中有一定试错空间，或者不在时间线的关键路径上。
这时，你不妨试着放手，让组员尝试独立完成，这样管理者才能鼓励创新，并可以增强组员的工作积极性。
因为组员的全权负责任务，即使出了错，他也会更有责任感和足够的经验去改进。
也许有人觉得我的整个项目时间都特别紧，任何一个点都不容出错。
那么你就应该去思考如何规划整个项目时间和人员的安排，尽可能的去创造出一个可以让员工发挥的空间。
如果什么也不能放手，除了对员工积极性有负面的影响，你的时间和精力也将进入一个无法扩展的工作轨道。
三、跟进的力度。
关于跟进的力度。
最极端的两种做法是只设立目标，然后完全放手。
这样的做法是，等你意识到事情已经脱离轨道的时候，往往很难拉回正轨或者补救。
另外一种是每个细节都按照你的想法去推进，这就无法让员工发挥自己的能力。
作为管理者，我们需要做的是在两种极端的中间点，找到一定的平衡。
根据前面提到的两个原则，根据不同的人和事，我们应该做到下面几点。
一、制定目标，确保传达管理者应该非常清楚的说明你想要的最终结果是什么样子，并明确的告诉员工，他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。
二、多给指导，少亲手做管理者无需事必躬亲，也不要监视每一个细节。
你只需要花一些精力，确保你的意图已经被明确传递了。
管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持的力量。
三、设定频率保持跟进，根据对方的经验和任务的紧急程度，设定一个常规跟进的频率。
每次跟进了解工作进展是否有拦路时，需要帮忙清除。
除此以外，给对方足够的决定权。
四、交流难点给出建议。
当进度受阻的时候，你需要与员工交流搞清楚问题所在是能力问题，资源不够还是时间紧张？根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手，帮忙完成任务。
四、交流的重要性。
在这门管理课中，我曾经多次提到交流的重要性，其实交流的重要强调很多次也不为过。
人和人之间的交流太容易产生信息丢失。
很多时候，我们都以为对方对交流的信息达成了一致，结果确认的时候发现完全不是一回事。
我在前面讲的三个原则，其中最关键的就是让双方完全明白对方的期望值。
你可以很坦诚的告诉组员。
如果他觉得你介入太多或者太少，可以随时告诉你。
另外，你提出来的哪些是要求，哪些是建议，也要明确的告诉对方要求是那些必须要按时完成的，没有回旋余地的工作建议就是有空间的对方可以在思考之后自己决定怎么做的任务。
总结一下今天的内容，我从自己的故事谈起，与你分享了管理的力度问题。
在管理的过程中，既不要事必躬亲，也不要做甩手掌柜。
管理者需要重点把控四个方面，根据具体的人和事，采取不同的管理方式，适当调整跟进的力度，并实时交流，确保双方信息一致。
最后提醒你一点，每个人都在成长。
一个月前，你的组员在某件事情上喜欢你的建议和意见。
一个月后，也许你这样的意见和建议就可以减少了。
用动态的眼光去看待每个人的能力，调整你跟进的力度和授权范围，确保任务在正常完成的同时，每个人的能力和创造性都得到发挥。
你是个微观管理者吗？可以在留言中告诉我你的做法，感谢你的收听，我们下期再见。