大厂晋升指南_23_22_OKR的优势为什么要用OKR来取代KPI做团队规划
你好，我是华仔。
如果让team leader,也就是TL选出自己工作中最头疼的几件事，那么团队规划一定是其中之一，因为这件事情很难有确定的规准其觉怎么做都有一定的道理，但又不太确定什么样的规划才能拿到好结果。
那么是不是说如果你不是team leader,就不用掌握团队规划的方法了呢？其实并不是这样的。
首先，作为团队成员，就需要理解team leader的规划，并且根据他的规划分解出自己的规划，并你自己学会了团队规划，就更容易发现潜在的机会，然后跟team leader争取这些机会。
其次，现在到了p六加级别就可能带人了。
如果你想晋升到p七的话，必须具备一定的管理能力。
而无论你是在实体团队还是虚拟团队，都要掌握团队规划的方法，团队规划到底要怎么做呢？首家耳熟能详的就是KPI了。
Kpi的英文全称是key performance indicator,意思是关键绩效指标。
他把公司的目标自上而下的分解，并且通过相关的关键绩效指标来衡量实际的执行效果。
虽然KPI规划法曾经的确是比较先进的管理方法，但是到了今天，它的缺点也暴露的很明显。
首先，它更适合标准化的目标，稳定的工作。
比如，在一家生产洗衣液的工厂，生产线是标准化的流水线，KPI可以设定为产量、停机、时间和良品率等。
产品销售是目标稳定的活动，KPI可以设定为销售量和市场占有率等。
但是工厂的技术创新就不适合用KPI来衡量了，因为创新有很大的不确定等，既不可能标准化，也不可能稳定产出。
其次，它也会给团对带来不好的风气。
索尼公司前，常务董事天外次郎就写过一篇名为绩效主义，毁了索尼的文章，痛批KPI规划法带来的问题。
这篇文章在业界流传很广，他激起了广泛讨论，到现在都还没有停止。
如果我们先抛开文章结论，对不对？观点是不是太偏激？索尼对KPI的理解是不是准确？这些争议不谈，只看其中描述的现象，就会发现很多公司都存在同样的问题。
比如第一个问题，故意定低指标，几乎所有人都把指标定的比较低，因为这样容易实现。
第二个问题，只顾短期效益，追求眼前利益的风气蔓延，短期内难见效益的工作都受到轻视，比如质量检验和老化处理等。
第三个问题，一切只看指标。
上司呢不把部下当成有感情的人来对待，一切都用指标来衡量。
第四个问题，工作和考核，本末倒置。
绩效考核需要把各种工作量化，但是很多工作无法简单的量化，所以公司在绩效考核上花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，本末倒置。
Kpi规划法的这些缺点，在互联网公司的技术团队往往会进一步放大。
很多team leader在使用这种方法的时候都遇到过问题。
比如第一，程序员的工作要怎么量化代码行数、版本数、bug数，这些指标都是不可行的。
比如某一家通信大厂考核程序员的关键指标是bug的数量和等级，而考核测试员的关键指标是发现的bug、数量和等级。
结果呢程序员和测试员为了一个问题是bug还是需求遗漏，bug的等级是严重，还是一般能够吵上两个小时，两个小时吵不出，结果就拉上双方主管，再吵上两个小时，还吵不出，结果就拉上经理继续吵两个小时，于是最后就看谁会吵谁官大搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张。
第二，技术团队怎么体现工作贡献呢？既然代码量、版本数、需求数、bug数，这些指标不可行，那么如何体现技术团队对业务的贡献呢？有的公司喜欢用技术团队背百分之三十的业务指标，这样的方式来定技术团队的KPI.比如，公司业务的整体目标是新增用户一百万，技术团队直接按照百分之三十的比例定自己的KPI为新增用户三十万。
但实际上这种KPI没有什么意义，因为技术团队的工作并不能直观的转换为业务数据，最后只能是看运气业务目标达到了，技术团队就跟着吃肉，业务目标没达到技术团队就跟着挨罚。
第三，有风险的工作，谁愿意做？第多前瞻性和拓展性的工作也伴随着风险。
比如引入elastic search,理论上可以提升搜索性能的，但在引入的这一年可能会带来很多问题之后，能带来多少收益还不确定。
在KPI的机制下，这种有风险的工作很可能没有人愿意去做。
由于大家都不想犯错理论到这些问题，使用KPI规划法的时候，很多技术团队的team leader会从以下三个角度来做团队规划。
第一个角度解决问题，比如解决版本延迟线上bug和团队成员士气不高的问题，这是最容易找的角度。
因为没有完美的团队，只要去找，一定能找到问题。
而且这个角度看上去就很有价值，因为出问题肯定是不好的，解决掉总归是有好处的。
第二个角度，优化性能既包括团队优化，比如提升开发效率和质量，提升团队成员战斗力，也包括技术优化，比如将app的崩溃率从百分之零点五优化到百分之零点三，将后台接口响应时间从五十毫秒优化到三十毫秒。
这也是很多人喜欢用的一个角度，因为它也非常简单，明确，不需要太多的思考。
毕竟没有哪个产品和系统是完美的，每年都可以找到各种优化点。
并且这些优化点还可以用指标衡量出来，看起来就是一个完美的KPI.第三个角度，引入新技术，比如引入flutter来实现双端统一开发，引入机器学习来实现系统的某个功能。
业界各种新技术不断涌现，新技术有可能让生产效率或者生产质量大幅提升。
所以引入新技术看起来既可以提升团队技术水平，又可以提升产品竞争力。
但是从这些角度来做KPI规划，往往拿不到很好的绩效结果。
主要原因在于，这些都是团队和技术的角度，没有结合业务目标。
所以就算你做的很好，价值也不一定能体现出来。
我曾经多次遇到过这样的场景，某个技术团队的team leader,兴致高昂的介绍了自己的团队。
规划技术领导问了一句为什么要现在做这个事情？这个事情能给业务带来什么价值？结果这位team leader就答不上来了。
因为在整个规划的过程中，他都没有这样思考过。
最后他的规划汇报没通过，被领导要求重新规划，你可能会认为这些事情本身都是有价值的呀。
为什么不可以作为规划内容呢？比如app崩溃率从百分之零点五，优化到百分之零点三，用户体验肯定是提升了的呀。
我不否认这个事情本身的价值，但是团队规划需要考虑的是如何做才能创造最大的价值。
因为团队的资源和时间是有限的，需要让投入产出比最大化。
同样以app崩溃率为例，如果你的app是在东南亚市场推出，受当地市场的手机档次比较低端的限制，崩溃率百分之零点五，跟国内市场比感觉很高了。
但其实在当地已经算很好的了，你花了很大力气将崩溃率从百分之零点五提升到百分之零点三，确实有利于用户体验。
但是这部分提升带来的价值对用户来说感知不明显。
相比之下，如果你花同样的资源，按照当地用户的操作习惯，将UI改版，可能效果就会非常明显。
为了解决KPI规划法的问题，英特尔公司创始人安迪格鲁夫提出了另一种团队规划法，后来由约翰杜尔引入谷歌发扬光大。
目前硅谷的知名企业都在使用这种方法，比如微软领英、推特、亚马逊、脸书和雅虎等等。
它就是OKR规划法。
Okr的英文全称是objectives and key results,意思是目标与关键成果。
它的实施步骤是首先设定业务目标，比如提升市场占有率，然后为每个目标设定关键结果，也就是为了实现目标，具体要做的事情以及具体的标准。
比如为了实现提升市场占有率这个目标，准备请某某明星做代言人，投入一百亿，做用户补贴等等。
大部分人第一次接触OKR的时候都很疑惑，OKR和KPI看上去好像没什么区别。
Okr的一个关键结果，如果用数据来描述，似乎就是KPI的一项指标。
既然如此，那么我们为什么要强调用OKR而不用KPI呢？其实，它们的本质区别就藏在名字里。
Kpi的关键词是indicators,而OKR的关键词是objectives.换句话说，KPI关注的是数据指标，而OKR关注的是业务目标。
我举几个例子来说明吧。
假如你是程序员，如果关注指标，你想到的是代码行数、bug数和单元测试覆盖率。
而如果关注目标，你想到的是解决产品的卡顿问题和实现精准推荐。
假如你是足球运动员，如果关注指标，你想到的是进球数、助攻数、跑动距离和比赛场次。
而如果关注目标，你想到的是夺冠、四强和保级。
假如你是曹操专车的业务负责人，如果关注指标，你想到的是司机数量、订单数和乘客数。
而如果关注目标，你想到的可能是让曹操专车成为网约车行业。
第二，所以不要小看指标和目标这两个词的力量，它代表的是两种思维方式。
当你使用KPI规划法更关注数据指标的时候，第一反应是，我要履行的职责是什么？思维就会受到限制，只会关注当前已有的事情，不太可能去思考接下来应该做的事情是什么。
而当你使用OKR规划法更关注业务目标的时候，第一反应是我要做成什么事情，思维就会更加开阔，而不会局限于当前正在做的事情，可以根据实际情况判断和选择。
接下来应该要做的事情，方向对了，就不怕路途遥远，方向不对，数据再漂亮也没有意义。
在快速发展的行业，比如互联网行业，我们需要拥抱变化，不断调整。
显然，OKR规划法更加适用绩效主义毁了索尼。
这篇文章里，有这么一句话，具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄形电视机的开发方面落后了。
怎么理解呢？按照KPI的思维，彩色显像管电视机是已经在做的，产品自然要把销量数据做的越高越好。
但是，按照OKR的思维，整个行业都在转向液晶和等离子电视，必须尽快切换产品方向。
彼得德鲁克在管理的实践这本书中说道，并不是有了工作，才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以，企业的使命和任务必须转化为目标。
这句话非常好的诠释了KPI和OKR的区别，提炼一下就是KPI让我们正确的做事OKR,让我们做正确的事。
你知道大部分人的KPI是怎么制定的吗？先看有哪几个指标，然后每个指标做一些提升，就当成KPI提交。
我就亲身经历过这样的KPI讨论场景。
某手游交易网站的产品经理列出了五个指标，用户量、成交额、用户安全、发货速度和收入。
然后给每个指标设定了一个增长量。
团队内部讨论的时候，我提了一个问题，为什么要制定这些KPI产品经理的回答是，这些指标每个都很重要啊，你说哪个不重要呢？事实上，这些指标在不同的时期，重要程度是不一样的，有的指标甚至是互相冲突的。
如果业务目标是做到市场份额行业第一，那么用户量作为核心指标必须增长。
你需要到百度买流量补贴、新用户和免交易手续费等，但这样做肯定会增加支出，减少收入。
如果集团要求创新业务，必须实现盈亏平台，那么收入作为核心目标必须增长。
你就不能免除交易手续费，而是要实现交易阶梯收费，但这样又会影响用户量和成交额。
因为会有一部分用户会因为手续费的原因而转移到其他交易平台。
当你用OKR规划法的话，需要先根据环境变化和业务发展进行判断和取舍，明确业务目标，然后才能基于目标分解出合理的KPI.所以有一种说法是这样的，OKR其实是一种牛逼的KPI制定方法。
虽然OKR和KPI有着本质区别，但这并不意味着他们截然相反，水火不容。
前面我也提到过，OKR的KR和KPI的表现形式基本一致。
比如下面这个例子中的KR,我们说它是KPI,也没什么问题。
某app的业务负责人的OKRO app注册用户数达到五千万KR一二零二一全年新增用户一千五百万KR,二月活用户达到两千五百万，KR三新用户月留存率达到百分之四十。
所以OKR和KPI其实有着内在的联系。
我用一张图表示了它们的关系，图片我放在了文稿里，你可以看一下。
正如这张图片所示，OKR的KR有两种表现形式，一种是KPI,一种是里程碑。
因为KPI的要求是可以量化，而OKR的要求是可以衡量，有着微妙的不同，你可以用量化的数据来衡量，也可以用里程碑式的关键节点来衡量。
量化的KR很常见。
比如前面提到的二零二一全年新增用户一千五百万。
里程碑式的KR,指的是关键事项的落地，难以量化，但可以衡量。
以索尼公司为例，彩色显像管电视的开发项目立项时的KR应该是一九几几年开发出彩色显像管电视，这就是一个无法量化但可以衡量的结果。
互联网行业常见的里程碑，KR有某某业务上线，完成推荐系统从零到一开发落地敏捷开发流程。
这些现在我们回顾一下这一讲的重点内容。
第一个重点KPI的缺点有两方面，一是只适合标准化的目标，稳定的工作。
二是会给团队带来不好的风气，比如故意定低指标，只顾短期效益，一切只看指标工作和考核，本末倒置等。
第二个重点技术团队的team leader做团队规划有三个常见做法，解决问题、优化性能和引入新技术。
但是因为没有结合业务目标，价值很难体现。
第三个重点OKR规划法关注业务目标，可以根据实际情况及时调整，更适合快速发展的行业。
第四个重点，OKR是一种牛逼的KPI,制定方法。
Kpi是KR的一种形式。
当你先明确业务目标，再根据环境变化和业务发展进行取舍，才能制定出合理的KPI.好了，这就是今天的全部内容。
留一道课后思考题给你，你完整的制定过团队或者自己的KPI吗？在这个过程中遇到了哪些疑惑和困难？学完这一讲，你有解决的思路了吗？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。