技术管理案例课_16_15_冲突管理2没有双赢的情况下如何推进事情发展
你好，我是徐建，今天我要跟你聊聊，没法双赢的情况下，我们该怎么办？我们经常谈到冲突，管理里有个双赢思想，就是从各个方面寻求冲突双方的共同利益。
最后找到一个点，对双方都有利用一个简单的例子来解释双赢思想呢就是我们有一块饼，要是你多吃了，我就得少吃。
但与其两个人争来争去，还不如一起去把饼做大，这样我们就都能多吃。
可是我们在实际工作中，很多时候就是没有办法双赢的。
比如说老板说了，只有一个升职名额，你拿了我就没有。
或者老板说必须裁掉一个人，你的团队不裁人，就是我的团队裁人，这时就必然会处理冲突。
所以啊今天我就用一个案例来和你谈一下，在重大利益宽切又没有办法双赢的情况下，我们该怎么处理冲突，推进工作进度。
我先跟你说说这个案例的背景吧。
二零一七年的时候呢，我们的上海团队开始负责产品a这是一款关于云计算用户体验的产品，它代表了整个云计算团队的门面非常重要。
不过呢与我们同属一个大部门的一位美国方面的资深架构师，在二零一九年也启动了一个团队，开始做云计算用户体验的另一个产品。
A二零一九年九月的时候，我们的部门副总认为云计算用户体验产品只有一个就够了。
于是，让我和总部的资身架构师以及技术主管做讨论，一起商量如何安置。
部门内两个团队负总希望我们合并成一个团队，一个产品，让我们拿出合并的实施细则。
但是真正落实执行的时候啊，却是困难重重。
那为什么我会感叹困难重重呢？下面是我当时被问到的几个代表性问题。
第一个问题是，你为什么觉得a和t冲突我觉得不冲突？他们就是两个不同细分场景下的产品。
如果你觉得有冲突，但是因为你没有理解t产品的本质，你应该回去好好学一下。
第二个问题是这样的，你为什么老盯着产品t你是不是担心t做起来以后会威胁你负责的产品？ A的位置。
第三个问题是，你是不是在上海说过要关闭产品t的话，你知道这会对美国的t产品团队成员产生什么样的打击吗？副总只说要合并啊，并没有说要关闭任何一个产品。
第四个问题最激烈。
原话是这样的，我们的问题出在后端能力不足，而不是前端。
有什么问题？除了合并团队，我看不到合并产品，有什么额外的业务价值？因为你的介入，美国团队在半年内都没有获得什么实质性的进展。
因为他们怕你，你和他们有信任问题，什么调t团队的人去帮助后端？那你为什么不调a团队的人去帮助后端呢？我们可以很明显的感受到这些问题中的火药味，为什么呢？因为这个案例啊就是那种没有办法取得双赢的情况。
双方做产品的理念不一样，但最后只能由一方来主导。
很我们就来谈谈这个合并，选择不同的人主导会带来什么影响。
如果是由我来主导合并后的产品，就意味着t产品之后的发展方向改变，很可能无法按照总部自身架构师原先的设想的路线进行。
而他已经在这件事情上倾注了大量精力。
如果合并后由总部架构师主导呢，我们的理念又不完全一致，我可以预见到后续摩擦不断。
而且美国资深架构师和技术主管都是很强势的人，他们在部门内很有影响力。
除了云计算、用户体验的产品，我们在其他方面还有很多合作。
如果不能很好的处理和他们的关系，对我对上海的云计算部门都很不利。
如果从技术实施这个方面来看，虽然问题很明显，但却更难调和了。
因为a和t各自开发了一套前端框架，这意味着无论选择哪一个框架，都有可能导致另一个团队的核心人员离职。
好了，背景介绍就这么多，问题很突出，矛盾也很尖锐。
你可能要问了，最后这件事是怎么解决的呢？接下来我们就按照当时我解决问题的时间顺序做讲解。
我们看影视剧里关于打仗的剧情，就会发现将领们都很在乎师出有名。
为什么这一点很重要呢？因为无论什么时候，你在做，其他人在看得道多助失道寡助，公道自在人心，千万不要觉得我说的太大了，不信？我们来分析一下。
第一个分析点是，如果我现在不是产品a团队的经理，而是t产品的经理，我的决定会有什么不一样吗？答案是不能有不一样。
第二点是我站在我的位置，我站在副总的位置，我站在整个上级部门和公司的位置，我的决定会有不一样吗？答案是不能有不一样。
第三点，分析的是我是不是在内心非常在乎美国t团队成员的感受，在乎他们的职业发展呢？答案是，当然在乎，不但在乎我，还应该拿出具体的举措，而不只是在嘴上说说。
第四点是这样的，美国的两位主管的初衷也是为了我们部门更好，为了公司更好。
这个初衷我能不能怀疑呢？答案是不能怀疑我要相信。
我们虽然看法不一致，但是我们都是有好的初衷。
我上面说的这些点，我相信美国的主管心里也会思考的。
因为如果他们不这么做，他们在道义上就矮了一截。
我其实不是一个善于伪装的人，而且再聪明的人，如果是伪装成表面大公无私，实则内心小九九，那最终一定会露出马脚的。
一旦露出马脚，这个人就失去了德，失去了德，被对方揪住以后就很难挺直腰板讲话了。
所于最好的处理办法，就是我们首先要站在很高的格局上，一心为公。
我的立场就是双方可以有不同的观点，但是我们必须给予互相足够的尊重，没有什么隐藏君子坦荡荡。
基于这样的立场，我是怎么做的呢？在产品合并期间，我给总部的架构师和技术主管分别打了视频电话，真诚的告诉他们。
我的形事原则是怎样的，让他们感受到我的真心了解到，我也会从总部角度看问题，为什么一定要用视频电话呢？因为这样沟通，双方可以看到面部表情和肢体语言，我要确保他们可以看到我的态度是诚恳的。
同时我还给t团队的主力开发打了电话，获取他的信任。
我和他沟通了我们现在面临的情况，也就是必须在a和t的框架中选择一个我会选择产品。
A不是，因为我是a的经理，而这样合并成本最小，我理解他的心情，所以一定会尽我最大的努力给t团队成员搭台子，让他们能在后续工作中负责那些有挑战性并且能出成绩的模块。
我最不想看到的就是有人离职。
据这次沟通，让我感觉到赢得了他的信任。
因为说完这些话呢，我问他是否相信这些话，他回答说他是相信的。
其实基于真诚互信、一心为公的立场，你的人就正了，对方会觉得你不是一个自私的人。
有了这个信任基础，后面的沟通就能顺畅很多，因为双方会更多的关注事情本身，而不是互相猜忌。
刚刚说了一心为公，能保证我们在道义上不输，但是这并不意味着胜利啊。
也就是说硬仗还是要打的，没有双赢。
但是为了事情有进展，你必须坚定自己的立场，勇于直面冲突。
我什么才叫直面呢？我的副总曾经说过一句话，很有道理，不要让人猜，你让人猜啊，人家就会往坏里猜，而且是往最坏的地方猜。
所以无论是什么事情，都是要摆在桌面上讲的。
我内心喜欢冲突吗？我当然不喜欢的，而且我相信大部分人都不喜欢冲突的，可是回避冲突并不能解决问题。
我说出来的观点，对方就是不喜欢听的，这个心理准备要做好。
但即使是这样，我也必须讲，而且要很有逻辑的讲底气要足，气场要强。
具体怎么做呢？首先要在谈判前理好逻辑，而且自己必须深信这个逻辑，不然就不要指望后续我们能扛得住强大的对手，没法双赢的局面，就是很容易让人紧张的。
因此，在实际沟通时，我们可以试着放慢语速，把观点讲出来。
其实讲出来也没有什么情况，无非是两种。
如果对方情绪激动，他们就乱了。
如果对方稳得住，也有可能用更强的逻辑来打击，这也很好啊，这多么好的锻炼机会啊，这么想想也就释然了。
要知道啊，棘手的问题大多数情况下不会轻轻松松的解决的谈判也要谈很多场，而现实很少是对错分明。
在谈判的过程中啊，也许又会有新的信息进来，这种情况我们又该怎么办呢？我的建议是在这个过程中，一定要认真、客观的评估对方的观点，带着一颗好奇心去挖掘更多的信息，努力还原事情的本来面目。
但是，我们自己的立场必须坚定，绝对不能动摇，要做到前后一致。
那怎么客观评估对方的意见呢？很多人谈话时啊，容易急于把自己的观点灌输给别人，这样做并不合适。
因为每个人都有自己的逻辑和诉求。
而我们每一个人看到的其实都是经过大脑加工后的一个侧面。
所以啊我们要做的第一步就是认真的听对方讲，挖掘信息，设身处地考虑，用心了解对方故事。
回到文章，起初提到的指纹，美国技术主管不觉得a和t有冲突，但我就需要理解他的逻辑，而不是一上来就反驳他他是这么说的。
产品a负责是业务应用的管理，而产品t负责是基础架构应用的管理。
他认为业务应用和基础架构应用是不一样的。
而且他觉得这样细分就可以明确两个产品的定位是不同的。
这个就规避了产品合并所带来人员离职风险。
我通过挖掘这些信息，我就能更好的理解。
为什么？他觉得是两个戏分场景，请注意啊，理解并不代表我们就赞同对方了。
经理对于自己的意见必须很坚定，不能动摇。
因为一旦动摇，我们的上级平级，下级都会动摇信心。
要知道大战中军心不稳的话，很容易垮的。
我虽然可以理解美国的主管做两个细分市场划分的思路，但是我坚定的认为更应该集中资源来做好最主要的市场，而不是分散力量。
为什么要集中呢？因为只有用短期的合并痛苦换取合并后的一个团队一条心，最终才能更好更快的完成交付任务。
事情发展到现在，我是基于前一步的一心为公去沟通的，直面冲突是我的态度，并且我的立场很坚定。
这里其实没有绝对的输赢，我们想要的是进展。
如果我们做到直面冲突了，几次谈判下来，却发现还是处在僵持阶段，又该怎么办呢？这时候就需要开始找帮手了。
如果能够获取领导的支持，破局的机会就会大很多。
在云计算、用户体验产品这个问题上，领导其实是有偏向性的。
但是领导一开始相当长的时间都没有介入，这一定是领导有自己的考量。
那么这些考量我知道吗？就算是合并是一个团队一个产品，那我理解的跟领导理解的一样吗？这些问题我都需要跟领导沟通清楚。
但如果领导没有偏向性呢，那我就必须站在领导的角度来看这件事儿了。
这个内容我们可以沿用变革管理。
那一节讲到的如何说服领导支持变革，我们要解决的依旧是三个问题。
第一个问题是站在领导的角度，对于整体组织利益考量会做什么决定。
第二个问题呢就是如果要实现领导的预期，具体需要哪些成功条件？第三个问题是这样的执行这件事儿呢，我是这个组织里最合适的人选嘛。
如果领导也在犹豫呢，那你就要去争取领导周围的人的支持。
争取同盟的时候，我想专门提一点，不要永远只说那些摆在哪里都正确的官话。
我给你举个例子吧，老王、老许，还有我是贫级的同事。
最近我和老许观点不一致，站在僵持阶段。
有一天啊，老王找到我对我说，他不认同老许做法。
我回答说，老许的做法有对的一面，他的战略思考很厉害。
如果我们有人跟老许互补配合就好了。
我说这句话在很多时候是没有问题的，但是我们现在谈的是有重大利益关切的冲突管理。
要知道老王也是很厉害的人，他已经敞开心扉，跟我说了一句不安全的真心话。
而我回他一句永远正确的话，老王心里自然明白，我没有完全对他敞开心扉。
但他也就不会再说什么了。
总之啊他吃不准我是什么想法，还有什么态度，就不会尽全力帮我说。
到这里，我来总结一下，争取同盟的第一个要点就是不说官话，而是表明态度。
如果觉得问心无愧，我们的想法都是为了组织变得更好，而自己观念的落实就是需要老王的支持，所以要干脆的表明态度，也就是明明白白的对老王说，我从不怀疑老许的初衷，但是我认同你的观点，我和你一样，也不认可老许的思路，我需要你的帮助学校同盟还有一个用意，就是我们可以通过这个来评估别人是不是支持自己的观点。
如果别人只是说了一些不痛不痒的话，那你就得给自己提个醒。
很可能我们的支持度并不高。
要知道，真正支持你的人，要么会摆明立场，要么会付诸行动，要么会给真知灼见。
最后我想强调的是，当我们觉得领导的态度是反对的，就不要去争取同盟了。
因为啊弄得不好容易被领导看成搞山头来聚众反对领导。
后来我获得了领导以及评级老王的支持，你觉得这样就能统一部门内的意见了吗？远远没有总部资深架构师，也是很有影响力的，他的逻辑也是强有力的。
有一点我很佩服他就是他是一个为了自己的原则，坚持到底的人。
不论我怎么说部门内的人怎么说，而们还是没有办法证明客户最后会对哪种方案更买账。
记得当时他是这么对我说的，虽然他不认可我说的话，但是既然领导决定了，但就试三个月看看。
要是最后我们的交付不能达到预期，他会非常生气，因为我浪费了组织三个月的时间来做合并。
而且为了保证技术实施的正确性，他要求审核后续所有的设计方案。
事情发展到这里，总部架构师这一关要怎么过呢？情况是我背着三个月就要交付的压力时间这么紧张，架构师还要审核所有的设计方案，如果他不认可我们的方案呢，如果设计拖很久呢，这些风险点啊在总部架构师提出要试行三个月时，我就在想，对策，最终我采取的做法就是拿客户需求说话，拿事实说话。
接下来我们就根据前面这两点分析了对策，具体我是怎么做的呢？第一呢就是找外援来把关技术设计。
既然总部架构师要审核所有设计方案，为了得到他的认可，首先就得确保我们能跟得上他的思路。
这一点我没有绝对把握。
于是我让上海的一位资深架构师参与到项目中，帮助我做决策。
第二呢，执行中听取成员意见。
为了我们的设计方案，在三个月内如期交付推进执行，就要尊重事实，听取执行团队人员的意见。
针对大家提出的风险点逐个做突破。
第三点呢就是保证执行的公开透明。
虽然我们是最后做决定的人，但总部、架构师和技术主管的意见也很重要。
所以我在执行过程中，但凡重要的决策，我都会把决策的依据和决策推理过程都书面化，提前发给他们。
有时啊我还会跟他们开视频会议，当面沟通，每个礼拜都有进度报告，每个季度都有演示，实现了公开透明。
这一点这件事从确定合并，然后开始实施计划。
到现在已经两个月了，虽然我做了努力，但是总部t团队还是有两个人离职副总和总部云计算的高管安慰。
我说这是可以预见的代价。
而我觉得这是他们心中对于这个结果产生一些波澜，也是可以理解的。
我要做的就是克服一切困难，把产品按原计划的时间和质量交付。
而事实上，因为我们在执行上的透明度和较好的进度，目前总部架构师和云计算的高管都肯定了我们目前的进展。
好了，今天的内容讲完了，我们来总结一下。
前一阶段我在看大明风华，看到宣宗朱瞻基和汉王朱高煦说的一段话，我就不由自主的联系冲突管理这件事儿。
朱瞻基的台词是这样的，连我爷爷也没有想出赢你的办法，我爹却做到了。
他一再忍让，是你不懂节制。
各地藩王看你飞扬跋扈，不愿与你亲近。
他又派我去南京安定江南七省的局势，同时给你手下的将领写信，只用了八个月，他就将你的根基彻底瓦解。
接下来我就引用这段话做引子，总结一下，在无双赢的情况下，我们怎么做。
这里朱瞻基说的，我爹就是明仁宗，明仁宗在处理这个问题的时候，始终以最大的善意在思考问题。
他为什么一再忍让呢？因为他心系百姓，不想内讧而出兵作为最后选择，我们做经理也是一样的，要一心为公，关心团队成员明仁宗的态度很明确，汉王想做皇帝是不可能的，在这个前提下，尽量不要同事操歌。
我们在这个案例里的态度也很明确，就是要合并产品，集中力量这一点不能动摇。
相识阶段，明仁宗作为皇帝，尚且要争取各地藩王的支持，何况我们呢从明仁宗这里，我们还学到了一点，不但要争取平瘠作为同盟，还要争取对方的下属的支持。
最终作战机还是出兵了，光弹一下也还是达不到目的。
等你获得大多数的支持后，还是需要用实力去做最后一击的。
在我们的现实工作中，这一击就是交付业务价值。
在本节课程的最后，我给你留两个思考题。
在a和t产品合并的决定基本确定后，产品t团队的主力开发给客户。
写邮件说，t的开发要暂停。
总部主管对这位主力成员的行为表示强烈不满。
他写了一份措辞强硬的邮问，要求t的主力开发收回邮件并解释动机。
如果你是我，你看到这份邮件你怎么办？这场谈判，上海这边就我一个人总部有技术主管和总架构师两位高级领导总部。
你没有办法说服技术主管站到你的一边，你还有什么办法减少自己面对的主力吗？欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。
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