大厂晋升指南_11_10_P8提升攻略怎么成为有影响力的领域专家
你好，我是华仔。
在第六讲中，我曾经介绍过p七、p八是同一档次的职级核心能力都是指挥团队，区别只在于团队，数量是一个还是多个。
但是在真实的职场环境中，p七级别就像永恒钻石段位，大部分人升到p七就很难再往上晋升了。
为什么？ P七和p八的核心能力一样，都是指挥团队，而p七升p八却这么难呢？指挥一个团队和指挥多个团队的区别到底体现在哪里？我们还是先剖析一下p八的要求，p八对应的工作年限一般是八年以上。
核心能力要求可以用一句话来概括，那就是指挥多个团队达成目标。
这些团队的构成不是随机的，而是跟业务发展阶段和团队规模大小有关。
通常有两种构成模式。
第一种是横向模式，指的是p八带领的团队的专业领域相同，横向支撑多个业务。
这种模式常见于业务成熟期或者规模比较大的团队，比如某业务线，所有安卓开发人员都由一个p八带领，然后拆分为三个安卓小组，每个小组支撑不同业务的app开发团队结构示意图。
在文稿里你可以看一下。
第二种是纵向模式，指的是p八带领的团队的专业领域，不同端到端的纵向负责同一业务。
这种模式常见于新业务初期或者规模不大的团队。
很多BAT出身的p八到创业公司担任CTO或者技术总监时，就会采用这种模式带团队。
比如一个p八负责带某业务的所有技术团队，包括客户端前端、后端运维和测试等等。
团队结构示意图。
在文稿中你可以看一下，现在我们再对比一下p七和p八的核心能力要求。
就会发现，虽然看上去只是从单个团队到多个团队的一字之差，但是在影响力上却发生了本质的改变，主要体现为两点。
第一点，专业影响力范围从团队内提升到领域内p七带单个团队，而p八是带单个领域的多个团队。
如果p八带的是横向模式的团队，那么负责的就是单个专业领域。
那果带的是纵向模式的团队，那么负责的就是单个业务领域。
这就对p八的技术水平和业务理解提出了更高层次的要求。
第二点，组织影响力范围从单个团队提升到跨团队，p七只需要指挥自己团队内部的人就行了。
但p八不同，虽然已经带了两到五个十人以内规模的团队，但是要想实现目标，光靠他们有时还不够p八还，需要指挥这些团队以外的人。
比如，有的项目涉及产品和运营专合总的需要客户端后台运维一起协作，这在一方面对p八的管理手段提出了更高层次的要求，另一方面也把晋升跟业务目标绑定起来，增加了很多不确定和不可控的因素。
总的来说，p八的主要提升目标是成为有影响力的领域专家。
接下来我就从技术业务和管理三个维度一一展开讲解。
我们先看技术维度。
P八级别是技术能力的顶峰。
在p五到p八的晋升过程中，考察，核心都是技术能力，业务能力和管理能力只是加分项。
只要技术不行，业务能力和管理能力再好，都很难晋升p八级。
别的技术详细要求。
我总结在了一张表格里，放在了文稿中。
你可以看一下，那么p八提升技术能力的关键是什么呢？答案是技术深度和技术宽度齐头并进。
一果只有技术宽度，可能给人一种比较飘的感觉，成为什么都知道，什么都不懂得PPT技术划家。
如果只有技术深度，技术视野太窄，就难以跟上业界技术的发展步伐，无法做出合理的技术判断、选择和规划。
P七虽然也在技术深度的基础上增加了技术宽度的要求，但技术宽度的范围是和团队相关的，而p八的技术宽度范围是领域相关的范围要大得多。
这是虽七很难晋升p八的第一个原因。
因为你要学习和提升的东西很多，既然我们说p八是领域专家，那么这里的领域是怎么划分的呢？那界一般有两种方法，一是按照技术领域划分，比如安卓开发、java业务开发和大数据等。
二是按照业务领域划分，比如推荐业务、广告系统和支付业务等。
通俗的说，领域专家就是在自己负责的领域什么都懂。
不过问题又来了，领域的边界要怎么定义呢？很多人把领域理解成整个专业领域，以为懂得越多越好。
所以有的安卓开发人员会去学习mysql或者REDSS,这样的做法在p八级别是不合适的，往往投入很大，而收益却很少。
其实要界定领域的边界，有一个很简单的方法，那就画技技图谱只只要画出来完整的技能图谱，领域的范围也就基本界了了。
在文稿里放了一张前端领域域技能图谱供供参考，我们可以以看领领域的范围确实很大，想成为领域专家需要提升的东西真的很不少。
很多人在晋升p八的时候都遇到这样一个场景，某位评委问了你专业领域里的一项技术，你又刚好不太熟，没有回答好结果。
评委团就因此认定你在技术维度上表现的不够好，最终没有让你通过晋升。
也许你觉得很委屈或者运气不好。
但是从p八的要求来看，这种考核标准其实是有一定道理的。
可是问题在于，很多尝试晋升p八的技术人员已经承担了比较重的任务，没有那么多的时间来提升技术。
那么怎么才能高效的提升自己的技术深度和技术宽度呢？除了前面两讲提到过的链式学习法和比较学习法之外，除了介绍两种很管用的方法，第一种方法是研究业界的开源项目，你可以通过学习和研究开源项目的原理和设计来提升技术宽度。
那么研究开源项目的源码来提升技术深度，具体的学习方法，你可以参考如何高效的学习开源项母这篇文章。
当然开源项目的数量非常多，每个都深入研究的话，时间和精力不允许，可以优先关注本领域成熟的流行的开源项目，比如java后端开发领域的mysq、 LREDISNGINX和netty等。
前端开发领域的view、 react和net等安卓开发领域的OKHTTP、 picasso和event bus等。
第二种方法是参加业界的技术大会，比如QQ on技术大会、架构师峰会、GMTCGOPS和人工智能峰会等。
你可以通过参加技术大会，快速的掌握本领域相关技术，在业界的应用情况，尤其是领头羊企业的技术积累和经验，具有很好的借鉴意义。
同时你只要关注一下大会上讲的最多的技术是哪些，就能够识别出业界整体的技术发展趋势。
当然，如果你能直接在技术大会上做主题演讲，把自己在技术上的经验整理成优质的内容输出给业界，那就更有利于晋升了。
因为这会大大提升你的影响力。
而p七升p八的时候，在公司和业界的技术影响力恰恰是评委考察的一个重要方面。
接着我们来看业务维度，p八级别对业务的要求和团队构成模式有关。
如果是横向模式，p八需要熟悉团队涉及的每一个业务。
而且因为这些业务本质上属于某个大的行业，为了能够更好的理解业务，p八还需要对行业有一定理解。
如果是纵向模式，p八只负责一个业务跟横向模式相比，虽然需要熟悉的业务数量更少，但是对于理解深度的要求则要高得多。
除了要熟悉自己负责的业务之外，还要深入理解公司内或者行业内类似的业务p八级别对业务的详细要求。
我总结成了一张表格，放在了文稿里。
你可以看一下p五p六核心能力的关键词是完成任务，而p七p八核心能力的关键词是指挥团队达成目标，他们的差别在于任务是从过程的角度来衡量的。
而目标是从结果的角度来衡量的，以最简单的需求开发为例，p五p六只需要按照项目计划完成各项任务就行了。
而p七p八要对业务最后的结果负责，p七虽然也要为业务结果负责，但是在晋升考核的时候，技术能力还是核心考察项，业务结果是加分项。
而对p八来说，能不能拿到好的业务结果，这一点在考核中所占的比重要大得多，基本上和技术能力是平起平坐的地位。
这就是p七很难晋升p八的。
第二个原因，可能很多人会认为这么做不公平，因为业务结果很多时候并不是由技术人员决定的。
比如，新冠疫情导致旅游航空的业务量大幅下降，某些地方的政治局势不稳定，导致线下消费用户大幅减少。
虽然这些情况是客观存在的，但是这并不意味着技术人员对业务结果就完全不可控了。
其实我们可以在很多方面对业务结果做出直接贡献。
以互联网to c业务为例，常见的技术手段包括降低f包大小，提升下载成功率、优化某些功能，让用户体验更好提出更合理的方案来满足用户需求，以及设计良好的架构来应对秒杀、抢购等特殊场景等。
采取合适手段的前提是我们对业务足够了解。
那么p八阶段要怎么提升对业务的认知呢？针对单个业务p八和t七提升的方式差不多，你可以回顾上一讲的内容。
针对行业的业务战略，你可以借助保洁战略模型，从愿景、使命、定位、策略、能力和组织等方面来理解。
关于保洁战略模型，我会在专项提升部分详细介绍。
站在公司的角度看，引导员工拿到更好的业务结果是理所当然的这也在侧面体现了第三讲提到的价值原则。
不过，过于重视业务结果的做法确实会增加运气因素，对晋升的影响导致结果有时候看起来不那么公平。
比如a和b两个人都是p七，其中a的能力比较强，但是运气不好，所在的业务没有发展，甚至还出现了倒退。
而b正好在一个业务快速发展的团队中，拿到了更多的漂亮的结果。
如果他们两个同时申请晋升b通过的可能性反而更大，这种现象是不可避免的。
尤其是到了p八之后，运气很多时候就是晋升的关键，有机会展现能力，并且拿到结果的人可以晋升。
有能力，但是没法通过，结果展现出来的人就不能晋升。
如果个人遇到这种情况，认为自己有能力，但是没有机会展现的话，换个岗位，甚至公司可能是更好的选择，找到适合自己发展的岗位。
比找一个名气很大的团队更重要。
所以说，晋升当然要靠自我奋斗，但也要考虑历史的进程。
最后的管理维度。
P八需要指挥一个领域的多个团队，p八级别对管理的详细要求。
我总结成了一张表格，放在了文稿里。
你可以看一下，跟p七相比，p八的管理范围更大，可能存在以下困难。
第一，团队人员数量变多，不可能熟悉每个人了。
第二，项目数量大大增加，不可能参加每个项目了，包括需求、评审、方案设计等。
第三，需要参与的各种管理事项大大增加。
所以我们不能简单的使用和p七一样的管理方法，而是需要对管理技能进行升级。
那么怎么提升自己的管理能力呢？核心思路就是要学会抓重点。
我们必须认识到，p八的管理方式不能再像p七那样偏重细节和执行方面的管理，而是应该关注重点事项的管理。
我根据自己的实践经验总结了p八阶段管理的三大重点。
第一个重点在团队管理方面搭建梯度。
因为p八无法关注团队的每一个人，很多事情的传达和具体执行效果是靠p七p六级别的人来把控的。
所以p八需要重点关注搭建合理的团队梯度，包括核心的team leader、 p七、p六有哪些核心人员的状态、核心人员的晋升、规划等都是需要重点考虑的。
什么样的团队梯度就算合理呢？一个简单的判断原则是，每个核心人员都至少有一个备份人员，比如p八自己要一个以上的p八，p七加能够做自己的备份人员。
每个team leader要有一个潜在的team leader,备份人员，每个核心业务都至少有两个p七能够支撑，以此类推。
第二个重点在目标管理方面参与制定，保证理解p八需要指挥多个团队达成业务目标。
所以，对于业务目标的制定和理解是很关键的，因八级别已经有机会参与业务目标的讨论和制定，不能只是带着耳朵去听一下，而要真正的参与进去。
对于最终确定的业务目标，p八级别的人必须是充分理解和赞同的。
因为之后p八还需要向团队解读业务目标，如果不理解或者不赞同，在目标讨论过程中就应该提出来。
经过讨论或者PK最终达成共识，这样才能为团队拿到更合理的业务目标。
千万不能在讨论业务目标的时候不认同或者不理解，但是却不说。
然后跟下面团队沟通的时候来一句啊，其实我也不怎么认同这个目标，这样做会大大伤害团队的积极性和稳定性。
第三个重点在技术管理方面关注演进p八级别负责的是整个领域的技术需要，重点关注领域技术的演进也只有p八来做，这个事情是最合适的。
相比p七来是p八，有几个优势，一是技术视野，一八关注的是整个领域的技术，技术宽度比p七更强。
二是团队资源领域技术的演进投入可能会比较大，最八能够协调多个团队共同来完成。
三是业务理解能力，p八的业务理解能力更好，而且能够掌握更多的业务信息，所以更容易结合业务来考虑技术演进。
最后我再分享一下p八级别精力分配的经验。
如果带横向模式的团队，可以参考五三二标准，也就是技术百分之五十，管理百分之三十，业务百分之二十。
如果带纵向模式的团队可以参考四三三标准，实际比例可以视情况灵活调整。
总的原则是，既不要丢掉技术，也要重视业务技术比例。
不要低于百分之三十，业务比例不要低于百分之二十。
这一讲，我基于COMD能力模型给你详细解读了p八级别的具体要求以及对应的提升技巧。
现在我们回顾一下这一讲的重点。
第一个重点是p八的核心能力要求是指挥多个团队达成目标，主要提升目标是成为有影响力的领域专家。
第二个重点是技术维度上p八需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度。
可以通过研究开源项目和参加技术大会来拓宽自己的技术宽度，也可以在技术大会上做主题演讲，来提升自己的影响力。
第三个重点是业务维度上p八需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助自己理解业务整体规划。
可以采取保洁战略模型的方法，快速提升自己的业务理解力。
第四个重点是管理维度上p八需要负责指挥多个团队，提升自己。
管理技能的核心是学会抓住三个管理重点，搭建团队梯队，参与目标，制定关注技术演进。
好了，这就是今天的全部内容，留一道课后思考题给你。
对于你现在负责的业务和指挥的团队来说，晋升p八的机会可能在哪里？如果要把握这样的机会，你会怎么规划接下来的行动？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。