跟着高手学复盘_08_07_五步法如何召开一次高效的复盘会议
你好，我是张鹏。
在前三讲中啊，我们学习了在复盘会议之前怎么完成准备工作，包括营造环境、组建团队和准备资料。
从现在开始啊，我们进入到复盘会议阶段。
这一讲呢，我会教你怎么召开一次高效的复盘会议。
请你回想一下啊，以前参加复盘会议的时候，有没有遇到这样的情况呢？第一个叫自说自话，每个人都抱着你。
好，我好，大家好的态度，各说各的，也不关注别人说了什么，就算有提问和回答呀，也完全按照套路走的过场，挖掘不出问题的原因，也提不出有价值的改进方案。
第二个呢是节奏很拖沓，一场原定两个小时的复盘会议，从下午两点搞到晚上八点，原定每个人十五分钟到三十分钟的时间安排啊完全失控。
那些排在后面的同学不得不等到很晚才能排上。
想要避免因为这些问题导致复盘不成功啊，我们首先就要明确复盘会议的要求。
复盘会议从本质上来说啊，是公司对组织成长的一种投资行为。
公司的任何行为都是要讲ROI的，也就是投入产出比。
所以啊复盘会议也是有要求的。
第一个要求呢是从产出的角度看要结论有效。
在复盘会议中啊，我们虽然会对前一阶段的工作进行回顾总结，第真正的目的呢是能够得到指导未来工作的关键建议。
所以啊我们需要形成有效的交流。
那么客观对比目标和结果，分析逻辑过程和修正认知输出有效的结论，指导下一阶段的工论。
第二个要求呢是从投入的角度看要流程，高效流程啊，是能确保目标能够落地的一系列过程节点及执行方式有序组成的过程。
好的流程呢是复盘成功的基础。
它能让复盘的参与者按照约定的环节一步一步的推进，从而得出有价值的结论。
那么复盘会议到底要怎么开呢？在第五讲中啊，我介绍了复盘团队的作用和各个角色的职责分工。
其中辅助者和引导者需要明确复盘的目的，准备注意事项、会议记录的要求等等，并且形成一个完整的说明，我称之为复盘操作明细文档。
这个部分啊需要在复盘会议正式开始之前，和所有参会的人同步。
我在这里呢提供了一份针对业务战略复盘的操作明细供你参考。
你也可以啊根据实际的需求做出自己的操作明细。
除了操作明细之外啊，我还总结了召开复盘会议的五步法。
也就是把整个复盘会议流程分成五个步骤，破冰事实、比较分析原因、洞察规律和制定计划。
接下来呢我以一次长达十六个小时的业务战略复盘会议为例，为你进行完整的说明。
首先呢是破冰，主要的目的呢是活跃氛围，创造一个平等和开放的对话环境一般在十分钟以内就行。
具体的呢包括第一步是开场，鼓励每位参与者和身边的人握手或拥抱，感谢与身边的人一起在这个项目中奋斗。
可以从早上好，很高兴跟你一起共事和奋斗，这样的话开始。
第二步呢是引导者讲解复盘会议的原则。
比如说客观呢开放和中立。
第三步呢引导者会说明会议的目的和意义。
第四步呢是主持人要告诉大家会议的日程安排。
第五步呢是主持人告诉引导者及参与者，这两个角色和他们主要的职责。
破冰结束之后呢，就进入到第二步目标和结果的对比。
这时候啊需要用到会议之前准备的资料数据，以及白板笔提前画好数据分析，或者写好里程碑的白板纸等工具。
这个部分的时间根据项目或者业务的内容设定啊，一般是两个小时左右。
具体的做法呢如下，第一步呢是回顾目标引导者提问现场所有参与者。
一们做这个项目的初心是什么呢？我们原来要达成的目标是什么呢？引导者啊要鼓励与大家两两交流自由发言。
最后呢引导者会邀请相关负责的参与者啊，一般是CEO来修正和归纳大家的发言结果，并且书写在白板纸上。
第二步呢是总结结果，引导者啊将提前收集的结果数据书写在复盘墙上，然后啊引导者会向全体参与者和项目负责人进行确认和修正。
再接下来呢，引导者会带着大家一起来评估结果的达成情况。
这个是书写在复盘墙上的用上箭头下箭头零加号和减号分别表示呢超出低于百分之百完成新增和消失的目标。
最后啊引导者邀请CEO来修正和归纳大家的发言结果，并书写在白板纸上。
第三步呢是进行对比引导者，将提前梳理好的战略里程碑，关键里程碑分解挂图全部张贴在副盘墙上。
接着呢引导者向全体参与者和CEO再次确认修正里程碑和分解结果。
然后啊引导者再根据里程碑的数量和现场参与的人数，将现场成员分组，最好呢是一个组，负责一个里程碑。
如果人数少，里程碑多呢，也可以一个组负责多个里程碑。
然后是小组呢就开始进入研讨每个小组啊认领负责的里程碑。
研讨做的好的部分，我们用good来表示啊和待提升的部分。
我们用力的来表示。
为了保证能够充分的集思广益啊，小组成员采取书写式的头脑风暴，小组呢将研讨的结果张贴在相应里程碑挂图对应的阶段上。
Good呢写在左半部，lead呢写在右半部分。
再接下来啊领导者组织开放空间，每个小组呢由一名成员在本组的里程碑前负责介绍。
其他的全体成员在场内是可以自由走动的，在每个里程碑前都可以驻足补充自己的看法或者观点。
最后啊领导者请CEO对大家的研讨成果做总结和补充。
第三步呢是分析原因，再接下来呢就进行原因的分析。
具体的操作步骤呢是这样的，第一步呢是引导者。
邀请小组成员啊聚集在本小组负责的里程碑前，对good和力的进行可控性分析。
第二呢是小组成员在每条里程碑的原因之前啊进行标记。
用实心圆、半实心圆和、空心圆分别代表可控、半可控和不可控。
第三步呢是各小组分享可控性评估结果。
其他的小组啊帮忙纠正最后输出所有成员共识的可控性分析。
第四步呢是引导者，将项目各里程碑、中半可控和不可控的good选项汇总挑选出来，张贴，将所有可控和半可控的力的选项挑出来汇总粘贴，其余的就移到其他的空买墙面处。
第四步呢是洞察规律。
分析完原因之后啊，接下来呢就要看看哪些是成功的关键因素，哪些是失败的关键因素。
换句话说呢，也就是和成功失败有直接因果关系的因素。
这一步啊就是洞察规律了。
针对good的关键因素啊，每一组讨论本组里程碑的每个good的成功关键因素。
然后呢，各组代表就发表研讨结果并相互设问。
这里需要注意的是啊过的关键因素，分析的时候多谈谈客观因素和外因。
因为这些啊是可以在未来借鉴和重复利用的。
那么对于利的关键因素呢，每一步啊负责讨论本组里程碑的每个力的的失败关键因素。
然后呢，各组的代表发表研讨结果并相互设问。
这一步需要注意的是呢，对利的关键因素的分析啊，多谈谈主观因素和内因，从自身找原因，主挑劣势，因为这是未来改进和提升的重点。
第五步啊，就是制定计划完成了。
第四步之后呢，就要对接下来的工作啊做出目标和计划了。
一个最简单的原则啊，就是错误的事情停下来，正确的事情继续做，开始没想到又有利于实现目标的事情呢开始去做。
在复盘会上可以分成以下步骤。
第一步呢是根据good和的挖掘出的本质因素，每组分别讨论本组里程碑中停止继续和新增的行动计划，然后呢是各小组头脑风暴研讨，并书写在一个中号的彩纸上。
一个行动计划呢写一张并用大叉、打勾和加号，标记出停止继续和新增的行动计划。
最后呢各小组分别发表研讨结果全体成员和项目负责人进行补充。
这里需要注意的是啊，书写计划的时候尽量用三lew原则记when who和what,然后挑选出新增的行动识别，并且进行分级是组织级、部门级员工级啊，然后呢力争放在合适的牵头部门，取得最优的成果。
再往后啊，就是复盘文档的归档和下一步的计划安排到这里呢，我已经把复盘会议的整个流程都讲完了。
每个部分的细节以及可能用到的逻辑思考框架呀，我会在后续的课程中继续为你讲解。
你可能会想，我只是对自己的工作做个复盘吧。
这样大规模的业务战略复盘思路适合我吗？其实啊复盘的整体思路是一致的。
如果你想做中等规模的事件复盘，获得小规模的个人复盘，可以在阅读的同时思考啊，哪些环节是必须的，哪些环节呢是可以简化的。
你可能还会想啊，每个公司情况也不一样啊，照搬这个方法来开会会不会水土不服呀？这里呢我想跟你分享一个小故事啊，一九九八年的时候，华为公司基本法定稿之后啊，任正非便开始全面的引进世界级的管理体系，其中最重要的就是对华为的内部做了流程化组织落地的管理改革。
任正非对系统改革就提出了一个先程化后优化，在固化的指导方针，也就是啊让员工接受并适应了新的管理体系之后呢，再对这套管理体系进行优化方针。
然后根会啊自己公司的情况做出一套量身打造的管理模式。
不管是五步法还是这门课程中的其他方法，你都可以借鉴华为的这种先将化后优化再固化的态度。
每种方法呢我都列举了大量的细节，并不是要框思你的思维，而是想通过一些实例呢来帮助你学习理解、掌握复盘思路，因地制宜、灵活应用，你才能成为真正的高手。
在这一讲中啊，我为你分析了复盘会议的要求和高效召开复盘会议的方法。
现在呢我们回顾一下重点内容。
一、复盘会议的要求主要有两点，结论，有效，流程高效。
一、复盘会议前啊，辅助者和引导者要准备好复盘操作明细文档和所有人同步。
三、想要高效的召开复盘会议，并形成有效的结论，可以采用五步法，也就是把整个复盘会结论、流程分成五个步骤，破冰事实、比较分析原因、洞察规律和制定计划。
这就是这一讲的全部内容了。
最后呢留道思考题给你。
如果用五步法来做个人复盘，或者针对事件项目的复盘跟业务战略复盘有什么样的区别呢？欢迎你把答案写在留言区，与我一起讨论。