技术领导力实战笔记_59_第47讲_|_空降领导者平稳落地要做的四道题（上）

你好，我是饿了么技术创新部高级总监石海峰。

今天想跟大家分享的话题是空降领导者平稳落地要做的四道题。

二零一六年十一月，我从当当离职入职，饿了么担任当时饿了么北京研发中心的总经理。

这种天上掉下个领导来的操作方式，职场上俗称空降。

在我入职一年半之后，已经更名为技术创新部的北研团队规模超过九十人，负责项目超过二十个。

并且在二零一七年九月，从零到一做了新零售行业风口，项目，无人便利货架。

目前团队核心成员稳定。

我这次空降算是实现了软着陆身在职场，难免跳槽做管理，做到了一定职级，更难免以领导角色进入新的组织。

当然不一定是跳槽，也可能是在内部转调。

我自己空降见过经历过的空降也不少，听说过的行业新闻更多，其中有成功也有失败。

比如杰克韦尔奇和陆奇，虽然都是棋子辈儿，结果却大相径庭。

那空降到底如何才能顺利着陆呢？带着这个问号可以展开一系列问题。

比如，一、众所周知，空降操作难度大，为什么还有空降？二、空降有风险。

从公司团队自身的角度看，空降的价值在哪里？三、墨菲定律当头，降落过程可能遭遇哪些问题？最糟糕的情况会有多惨？四、工欲善其事必先利其器，需要提前做哪些准备？五、怎样判断自己是否适合工匠？六、衡量成败标准是什么？有哪些前提条件？七、落地后要做哪些动作？遇到各种情况如何应对？八、作为空降的团队，领导者该让谁满意？我将这些问题总结成四条。

接下来将寻根溯源，抽丝剥茧，一条条进行分析，并分享自己的一点经验。

第一道题空降的目标是什么？如果不是非常必要，无论公司还是个人，通常不会选择空降判断空降成败的维度可以有很多方面，但空降目的一定很明确，那就是达成公司对这个职位的预期目标，在此基础之上才能考虑个人的目标。

因此，在空降之前，弄清楚该公司为什么需要空降技术领导者是非常重要的。

空降是自上而下的管理动作。

决策者安排空降一定是有某些特定原因的。

在某些组织里，为了避免结档银私形成地盘，会存在空降轮岗的普遍机制。

但技术团队更关注技术本身相对涉及利益较少，团队文化也简单，一般不会有太多这方面的顾虑。

不过，技术团队通常会按照职能或者业务分成很多领域，专业性强，要做好必须精砖一样，有隔行如隔山的情况。

因此呢搭建健康的梯队，打造良性的内部晋升机制，是技术团队最常态的补缺方式。

这种机制也能够激励团队成员，使团队得以有序可持续发展。

公司需要空降的技术团队，领导者一般出于以下几个原因，而且很可能是多方面综合的结果。

一、团队内部没有可胜任的人才，或者提拔有比较大的风险。

如果团队相对稳定合格的领导者，会安排好自身职位的后备人员，就像美国副总统一样，避免领导者本人成为系统的单点风险。

一旦有变动，最稳妥的做法就是内部提拔。

然而，技术团队中技术好手很多，有领导者前置，可以做好团队管理的人才难求，有时后备力量还不足以能够全面接盘。

团队当前工作如果晋升之后掌控不好，甚至可能给团队带来二次动荡。

因此，需要空降。

从这点出发，对空降者的能力要求会大大高于后备者，否则也可能引发矛盾。

二、公司内部没有合适的可调配资源。

如果是公司内部其他技术团队有合适的人才，他们对于公司及当前团队的情况都会比较熟悉，因此内部调配也是一种会优先考虑的操作，但内部调配要看是否可行。

如果该领导者自身没有好的后备者，或者对于团队非常重要，调不开，则不如从外部招聘人才，把这种资源空缺的问题转嫁到行业，其他公司，甚至是竞争对手此消彼长，一举两得。

三、组织结构调整或者他人兼任不是最佳选择。

有些公司会通过组织结构调整的方式，把团队拆分到其他团队，或者合并到另一个大团队中，从根本上消灭团队领导空缺的问题，但这种方式也需要避免引入新的问题。

如抗威定律，所述，技术团队的组织结构是由业务形态决定的，自有其划分领域，强行拆分合并，反而会带来结构性的内部问题。

还有一种方式是组织结构不变，由他人兼任，这个方式会更可行，但无论如何都要有能hold住更大规模团队的人选才ok.四、团队问题需要外力解决，外来的和尚好念经，每个团队组织都有自身的问题，有时候内部进行变革，会有更多的阻力以及局限。

此时引入外力，用新鲜血液带来更多不一样的思考和操作，是一个不错的选择。

毕竟外来的人员没有包袱，更有活力和魄力，也就是俗话说的外来的和尚好念经。

五、团队需要更强的领导者，这是最常见的，也几乎是最主要的原因。

技术团队对公司来说呢是非常宝贵的资产，用好了能创造远超预期的价值，用不好则是巨大浪费。

因此，团队领导者非常关键，要尽可能胜任，能够快速的融入团队，并带领团队有所产出。

技术团队领导者时时刻刻都要挂在头顶的，就是目标到新的团队。

这一点最最重要了，一定要搞清楚公司对自己的要求是什么，要解决什么问题，还是搞定什么项目，有什么是必须拿下的，多长时间内要达成团队对自己有什么期望等关键信息，越详细，越清晰越好，如此才能心中有数。

技术领导者选择空降，也一定是各方面综合考量之后做出的慎重选择。

可能是职业发展天花板，也可能不满足于现状，想跳出舒适区，迎接新挑战，追求更高的成就。

也可能是喜欢新公司的味道，跟上级老板确认过了，眼神，大家都找到了对的人，但无论如何都得要达成目标，做出成绩，甚至超出预期目标就在前方。

有没有信心？有没有底气迎接挑战的勇气，通常来源于对自身能力和目标匹配度的准确认知，这其中有常量，但变量更多，比如各种问题和风险。

第二道题，空降会面临什么问题和风险？空降有风险，跳槽需谨慎。

既然要空降，就必须清楚空降的难点有哪些。

简单来看，包括但不限于熟悉度人员、公司团队、目标产出等诸多方面，可谓问题多多困难重重。

如果只看见表面的光纤风险意识不足疏忽大意，很可能开局不利。

码氏前提一，团队陌生，有距离，易产生隔阂。

不同于自己从零组建或者内部晋升所负责的团队空降到一个团队，团队成员彼此之间都很熟，很有默契，带头大哥反而是个陌生人，太尴尬了。

团队成立的时间越长老成员越多，这种情况越明显。

也就是说，团队的内部凝聚力越强，越有认同感，越难融入其中。

二、可能遭遇抵触，发生排异反应，新的领导者作为焦点人物，一举一动都会被关注。

作为陌生人进入团队，所有人都会听其言观其行审视你，评判你一旦表现不佳，引起团队集体反感，后果很严重。

每个人对新任领导的感受都是不同的，可能是上升空间被封闭，也可能是跟前任感情太好，或者背景不同，认为你技术水平不够，管理不到位，甚至是单纯看你不顺眼，都会形成负面情绪。

三、组织文化不熟悉，不怕干不了，就怕不知道。

每个组织的文化运行机制都有各自的特点和合理性，而且多数的协调机制都不是白纸黑字，明面上的不知道，可能就会闹出大笑话。

跨不同行业、不同规模、不同领域的空降，更容易遇到此类问题。

比如，互联网和传统IT创业公司和行业巨头，国企和外企四团队状态不佳，有的团队正处在比较糟糕的状态，人心浮动、情绪敏感、士气低迷，甚至陷入了恶性循环。

比如骨干流失，新人没人带，感觉难以成长，工作效率非常低。

系统经常故障，在公司内部的口碑很差，集体的惯性是很大的，破坏力也强，扭转颓势不易，但必须尽快发现问题，根源越快，解决越好，至少不能持续恶化。

五、时间窗口窄，无论有怎样的问题，只要团队还在，就要有所产出。

留给空降领导者的时间呢不会太多，短则三个月，长则半年，基本就是试用期的长度。

另外，技术团队多数面向业务工作状态，产出成果都要由业务方来评判，业务不满意。

头一个要顶雷的就是团队领导。

今天呢我跟大家分享了空降可能会遇到的各种挑战与风险。

可能会有泼冷水之前，但凡事未率胜先率败，提早考虑可能的风险，并采取相应的措施规避，总比空降之后以脸着地要好得多。