技术领导力实战笔记_71_大咖对话_|_项目成功的秘诀——技术产品双头负责制
你好，本周做客大咖对客的嘉宾是三六零商业化CTO胡宁，他也是三六零技校联合创始人、首席技术官。
在此之前，他曾担任谷歌技术总监，先后领导主持了移动搜索、谷歌音乐及android对云服务的研发。
今天我们和他聊了聊技术人的产品思维，即刻时间问您负责三六零的商业产品，在技术产品化方面，您有哪些心得呢？胡宁回答，这跟我之前的经历有关。
我原来在谷歌做工程师的时候，做的一直都是用户产品。
从移动搜索到谷歌音乐，再到安卓云服务，都是跟用户打交道。
众所周知，谷歌是典型的工程师，文化工程师的话语权会比较大，那些在别的公司只需要产品经理考虑的事情，在谷歌工程师也要参与，而不是产品经理一个人说了算。
那时我就形成了一个观念，一个优秀的工程师，不光技术能力要强，还需要有非常优秀的产品感觉。
后来我出来创业之后，你一直是产品技术，两个一起管。
在这些年的创业过程中，关于项目管理、产品管理，我也摸索出了一些自己的心得，那就是技术产品双头负责制。
一般做互联网产品，很多时候都是由产品经理或项目经理去负责。
整个产品技术相对来说是一个接收需求，开发需求实现需求的处于后方的位置。
但在我看来呢，一个产品真正要获得成功，并不只是产品设计的问题，怎样以更低的代价、更系统化的路径去实现它也是很重要的。
而这就需要有工程师的积极参与。
所以我们会提倡技术产品双头负责制，由技术负责人和产品负责人一起承担。
整个项目包括该开发什么功能，功能要做成什么样子、怎么设计、该用什么样的架构选型，怎么开发、怎么做测试、排期、什么时候上线等一系列工作。
只不过他们会各有分工，技术负责人会更偏向内部，会更多的做一些开发排期、技术架构设计等工作。
而产品负责人会更偏向外部，比如需求收集跟各部门的沟通等。
经过我们这么多年的实践，这样的一个机制是能比较有效的保障产品项目成功的。
可能有人会问，两个人一起负责会不会产生争议和矛盾？毕竟在传统框架中，技术和产品本身就是容易有矛盾的两个角色。
这点呢其实不必担忧，我们在实践的时候，会保证技术负责人和产品负责人的目标是一致的。
例如他们的OKR就是彼此先沟通商量好的，有了这些确定的目标，他们两个人就需要一起负责，无论是做成还是没做成，都需要他们两个人带领团队一起去承担。
而在目标一致的情况下，很多分歧就不存在了。
看的就是要做的事情，是否对项目有好处。
原来技术和产品容易产生分歧，很大程度上是因为大家权责不清晰，出问题的时候，老想把锅甩到对方头上。
但在技术产品双头负责的制度下，这锅只能双方一起承担，想甩都甩不掉。
在我们做出这样的调整之后，技术和产品的关系反而融洽了很多。
几个时间问，技术人应该怎样提升产品思维呢？胡宁回答第一点，积累足够的行业经验。
产品与其所在的行业领域是紧密相关的。
技术人想要提升产品思维。
首先就是要积累足够的行业经验与知识，需要真正沉浸到行业里去，踏踏实实做上几年才能领会其中的关节与窍门，理解核心的商业逻辑。
只有这样，才有可能做出优秀的产品，否则就是天方夜谭了。
第二点，要有全局观。
我一直倡导技术人不能局限在自己的岗位上，而是需要站在一个更高的层面上，从全局出发去看事情，去看整体产品到底是什么样的，之后要走什么样的方向。
而为了支撑这样的方向，技术架构、技术选型又要怎么做等。
这其实也呼应了第一点，有了较为丰富的行业经验作为基础，才有可能站在全局的角度去看问题。
第三点，技术本身不能丢。
这一点回到了技术本身，是因为一个好的能满足用户需求的产品，最终还是要落到各种技术指标上的。
比如页面响应时间多少、互动操作是否流畅，用户点击率是否能提升，能承担多少同时访问的用户数等。
而这其中各种优化工作的完成度，最终还是取决于技术水平的高低。
所以技术人的产品思维还得有很强的技术积累作为支撑。
齐克时间问，你认为具备哪些素质才是一个优秀的技术管理者呢？胡玲回答，一个优秀的技术管理者，需要具备以下素质，第一，技术水平得非常扎实。
在技术领域，做纯粹的人事管理是很难服众的，必须有很强的技术能力，才能服众才能带动团队。
因此呢我原来培养一个人的时候，很多时候都是要求对方从基层做起，去展现他的实力，去以技术服人。
工程师是相对比较单纯的群体。
如果真的觉得你实力很强，他们是会佩服你，敬仰你，愿意跟随你的，这是非常重要的一点。
同时呢我也不希望一个技术管理者就纯粹的只做管理。
当然我也不是强硬的要求，他们做了leader之后还要写代码。
但我希望他们仍然能够亲力亲为的去处理一些问题，尤其是难题，而不是把事情完全推给下属。
这样的管理者不会是优秀的技术管理者。
第二，要有同理心。
我最近看了微软CEO纳德拉的刷新一书，我很赞同其中的一个观点，管理越往上走，越需要有同理心。
之前我把这些归纳为沟通能力、情商等，但更深层次的去挖掘后，发现他们本质上就是同理心。
同理心就是你是否能理解别人的立场，是否能站在别人的角度去考虑问题，还是以技术和产品为例，我们很多时候都会听到技术抱怨，产品又改需求了，产品又把锅甩过来了。
但如果站在产品的角度，他们只是想把产品做好，做各种调整，是为追求理想的最终结果。
如果双方都理解对方的立场、技术，把做好产品当成彼此共同的目标，产品能看到并体谅技术的实现难处，那双方的摩擦和埋怨就会少很多。
因此，优秀的技术需要拥有这样一颗强大的同理心。
只有真正站在别人的角度看问题，才能找到大家都能接受的解决方案，大家的劲儿才能往一起使。
第三，要具备领导力。
技术管理中是有管理职责的。
每个人的管理风格都不一样，我能理解并尊重，但是需要保证你的管理风格是能被团队接受并适应的，能让团队运转工作起来。
这个呢被我称为领导力。
在管理团队时，每个人的性格不一样，管理者不能要求所有人都按照一个模子去做，否则很可能会引起反弹。
这又呼应了。
第二点，看管理者是否具有同理心，是否能站在团队成员的角度去考虑问题。
当然，不是，所有的技术人都适合做管理，有些人由于性格、情商等原因，可能更适合做IC独立贡献者，这也是很好的发展路径，并不是非得走技术管理这条路的即刻时间。
问，您具体是如何培养团队leader的呢？胡宁回答，管理团队呢我有我自己摸索出来的一套流程和模式。
比如我会用OK二会用之前提到的技术产品双投负责制会做公开、透明的绩效考评和互评，还会建立一系列技术开发、产品开发的规范和流程等。
在培养团队leader时，我一般会扮演一个教练的角色，会给对方建议怎样才能成长，需要做哪些事情，哪些方面还需要继续加强。
比如，我会在某个leader成长到某个阶段后，建议他做团队梯队建设。
为什么要做？大致要怎么做？另外呢，他们在管理过程中遇到各种各样的难题和困惑，会随时来找我或在问哦，问沟通时问我，我也会尽力给对方提供我的经验和建议。
例如，团队里两个相对资深的小组leader之间有矛盾，团队管理者要怎么处理，或者如何劝退一个不能胜任工作的团队成员。
我会跟他分享我以前遇到过的类似情况以及我的处理经验。
但我只会以教练的身份去引导他，跟他讨论，给他建议和提示，而不会指手画脚的告诉对方该这么做。
那么做具体该怎么处理，主动权应该掌握在他手里，这样才能最大限度的让他获得锻炼和成长。
最后在我看来，技术管理是个经验。
科学管理者一定要通过实践去尝试去体验，最终沉淀出属于自己的管理、经验和管理风格。