技术管理案例课_17_16_冲突管理3冲突不可怕可怕的是引发信任危机
你好，我是徐建。
今天我们聊一聊如何避免信任危机。
前面我用了两节课的内容，带你学习了高压对话和没法双赢的冲突。
怎么应对？其实还有一种冲突管理的视角呢，我们很容易忽视，那就是发生冲突，本身不是最可怕的，可怕的是因为冲突引发信任危机。
我为什么这么说呢？因为我们今天谈的很多冲突都是在工作中的冲突，大家都是同事，也就是说大家在大方向上的利益是一致的，都是为了所在的部门能够更好，公司能够更好。
但是信任出现问题就不一样了，这会导致互相猜忌，而且是往不好的地方猜忌，冲突就会愈演愈烈。
那问题来了，我们具体要怎么做才能稳住信任这块基石呢？接下来我们就带着这个问题开启今天的学习。
我们先来说说工作的透明度，这个透明程度很重要，因为它是建立信任的必要条件。
工作中常常会因为信息不透明，引发信任危机，双方看到的信息不对等的话，就容易出现一些想当然的看法。
还可能因此，无端的升级矛盾，导致事情向着不可预测的方向发展。
为什么缺乏透明度就容易被人家误解呢？接下来我就说一个真实的故事带你体会一下，很多公司啊都会有这样的情况。
研发新功能和继续线上支持这两件事同时干。
去年我们上海的云计算部门也面临这个情况，有过类似经验的朋友就会知道，双线同时进行的压力有多大。
那时我们的客户对线上系统的抱怨越来越大，我们这些上海的经理也觉得线上系统的问题很严重，却没有得到总部领导足够的重视。
因为新功能的开发一刻也没有停止过。
当时正好赶上总部云计算总监a的休假时间测试系统，一切换到新系统，客户的不满直接捅到了cto那里。
为了解决问题，我们只好停掉所有功能开发，全员做系统加固。
三个月后，部门重组副总给云计算安排了一位新的领导y今年年初上文提到的那位总监a自己离开了公司。
后来呢我才震惊的发现，同样是这件事儿，总部有些同事的解读却远远超出我的预料，他们是往上海方面有预谋的方向想的。
如果不是我到美国出差，我觉得我完全不会想到有这样的理解方向这件事儿他们是怎么解读的呢？他们想的是上海方面的经理，因为无法说服总部领导加固现有的系统，所以故意夸大线上系统的可靠性问题。
测试环境切到新系统的初期。
上海方面在已经看到问题的情况下，仍然加大切换力度，这是有意把问题暴露到CTO级别。
还有人认为上海是对休假的那位总监有意见，想借此拿掉它。
故事。
说到这里，我已经不想去纠结，当时是谁对谁错了。
我更关心的是什么呢？没错，就是想一想有什么系统性的方法可以避免发生类似的范围，对症才能下药。
其实发生误解最最重要的原因还是缺乏执行透明度。
我复盘了一下，其实有这样两类关键事项，我们本该做好的第一件事就是有问题，应该尽早暴露系统可靠性问题。
我们应该直接召开云计算的经理会议，把数据摆在桌面上，而且直接提议要停掉新功能开发。
如果更进一步，我们早就应该把线上系统出问题的趋势摆在桌面上面，最好在a休假之前就应该这样做。
第二件事就是扩大同步信息的范围。
对于测试系统切换这样的重大决策，应该把切换计划跟美国总部同步后再做实施。
不单单是跟总部的云计算部门沟通，还应该跟客户也过一下计划和切换条件。
再来一次的话，我会建议切换前后每天同步状态更新报告。
想清楚了这件事，我又往下推延了一步。
想了想，执行力度不透明，造成的不信任，是不是在这次事件之前就埋下了呢？那么有什么更通用的方法能够提升工作透明度呢？我这里给你树立了两个要点，供你参考。
第一个要点是决策透明，把决策的过程和决策依赖的数据和材料发布出来，注意决策透明，不代表放弃决策权。
最后做决定的那个人还是你。
第二个要点就是执行透明，也就是要定期公布进度，特别是及时强调阻碍进展的事情。
如果需要上级领导注意就直接说出来，千万不要等到影响最终交付的时候再说，那个时候再说，就是甩锅了。
说完了透明度的问题，我还想跟你讲一讲当面沟通这个原则。
重要的问题，特别是牵涉到人的问题，不建议用邮件来回交流，不如打电话沟通沟通，而且最好是视频电话。
当然，如果能和对方面对面坐在一起谈是最好的。
为什么这么说呢？因为邮件沟通啊是没有办法得到及时反馈的，互相也体会不到沟通对象说话时的神态。
因为得不到及时反馈呢，有些问题我们就没有办法及时澄清，这样就给猜忌留下了发酵的时间和土壤。
我这么说呢，是因为我在这个问题上踩过坑，接下来我就给你分享一下这样的一个故事。
我们公司啊在流量控制方面实施了两套方案，分别是由a和b两个部门负责开发。
短期来看呢，因为这两个部门负责的模块不同，暂时不会发生直接冲突。
但是考虑到长期发展的话，最后一定要面临两个方案。
二选一的。
刚好我去美国出差，a部门领导找我讨论这个问题。
他建议我本着为组织利益考虑的原则，勇敢的表达自己的观点。
于是啊我回到上海以后，就写了一份表达自己观点的邮件，然后把邮件发给了a和b两个部门的领导，还有副总邮件发出的第二天啊总部。
另一位领导y打电话给我和我说，b部门的领导看了邮件很生气，他给我电话不是为了说谁是谁非，只是为了指出这里面的沟通有问题。
Y建议我以后对于重大问题不要写邮件了，最好当面谈。
很巧的是啊，当初建议我遇到重大问题，最好当面谈的y领导，后来成了云计算部门的一把手。
上任后啊，他对我说，徐建我们以后合作，我很希望你有想法的话，当面跟我说，有了前面和我爱的重大事情当面谈的这个默契。
后来有两件事，虽然我觉得他听了会很不高兴，但是我还是当面把话说清楚了一件事。
平台安全的事，我本着组织利益和员工个人发展的考虑，想要安排我爱这条线上的一名高级别员工去支援别的部门，当面沟通后，我也同意了。
还有一件事就是service matsh的事情。
我和why表明态度说，我越来越觉得我们没有汲取过去这么多年的教训，不把手上的现有系统做扎实，就去启动新系统，这会导致我们精力分散。
我能感觉到y听后有些不高兴，但是y也没有反驳我我自己做了一个复盘。
发现其实这几年有很多重大问题上，特别是与人相关的问题，我通过邮件沟通，而不是当面沟通的结果，都是造成误解。
这些问题不是一两件，他们最终消耗了我更多的精力去处理。
这里我想跟你多说两句啊，实际我们跟别人当面沟通，特别是找领导沟通的时候还是会紧张，担心领导不高兴。
我的建议就是把自己的态度摆明，比如说为了跟领导好好干，我就是需要知道领导的期待的。
要是和领导的观点不一致，我会私下跟领导做沟通，坦诚相告。
如果领导没有认同，我会保留自己的意见。
对外呢还是会按照领导说的执行，信任都是依靠我们的实际行动来一点点建立的那前面讲的透明和当面谈的原则，该怎么具体落实呢？接下来我就从和部下沟通，和领导沟通这两个角度来给你详细讲一讲。
和部下沟通的时候，我们要把话说透，不要让部下猜。
为什么这么说呢？你要知道没有部下会喜欢跟领导冲突的。
因为和领导相比，部下是弱势的一方，所以跟领导冲突部下有什么好处呢？如果在实际工作中，我们作为二线经理，在已经能够感受到部下不满，甚至被部下当面顶撞的时候，就要提高顶爵了。
因为很有可能布下实际的不满要比他表现出来严重的多。
为了让你更好的理解这一点，我给你讲一个具体的故事吧。
我部门有一名经理x我很看好他的能力，觉得他完全可以独立负责一个项目，而且是在整个基础架构部门很有关注度的那种项目。
所以我一直跟他沟通，希望他选定一个项目，并确定业绩指标。
后来x终于说出了他自己的心里话。
徐建，其实我不大喜欢你这样给我压业绩指标的，我更喜欢自己安排自己的目标。
在x给我这个反馈之前呢，我其实已经连续数字跟他谈了定指标的事儿，但是迟迟都没有进展，我心里也能感受到，他并不认同，不然按照他平时的做事效率早就应该贯彻执行了。
我找到他，对他讲清楚了，我决策的思路，也让他讲清楚他的意见。
在我看来，我们俩有不同的意见失小，但是有意见分歧不当，面谈清楚事大。
为什么这么说呢？因为这事儿弄不好就会演化成我，作为经理说的话，部下不反对，但也不按我的预期执行，那我会不会往部下不尊重我的方向想呢？而部下其实内心不认可领导的意见又被领导强压部下会不会往他在领导心中不是信得过的人？这个方向想呢？会不会往领导根本不了解真实情况的方向想呢？回到我和经理x的沟通，我之后啊了解到x从小就在家里挑大梁，很反感别人帮他安排事情。
基于这个了解，我调整了自己的沟通方法。
后来我跟他说了两点，第一是我不给他定指标，但是呢他需要自己给自己定一个目标。
第二是我希望他对我们之间的沟通不要存在任何心理负担。
也就是说，我希望他跟我说话，不需要准备，我跟他说话，我也不想准备。
我们把话说透了以后，沟通就顺畅了不少。
我能明显感觉到x在处理一线问题的时候，很好的掌握了度，很多事情他自己处理掉了。
如果有什么事，他觉得需要，我知道他会主动抄送我。
如果需要我介入，他也会在第一时间当面找到我谈的。
而最初我找他沟通的问题呢，他也明确跟我说了，他完全明白我的意思。
但他也需要一定时间来想清楚自己的目标。
但凡是有些能力和想法的部下，都不大可能对领导的所有的决策都认同。
其实不认同不要紧，问题就出在不认同，然后又不跟领导做充分沟通，只是自己在那边瞎想，特别是把领导往坏了一想，这就埋下了一个祸根，不要以为这个祸根能藏得住。
接下来我们跟领导还有很多意见，不合的时候，他这个之前埋下的祸根就会潜移默化的影响我们对事情的解读。
到了发生冲突的时候，再想要修复和领导的关系，代价就大了。
不要觉得我危言耸听。
电视剧里那些上下级反目的故事，其实啊也在各个办公室里重现，只是激烈程度不同罢了。
我的领导对于组织安排，有他的想法，对人的潜力和发展也有他的看法。
这些看法我有些也不赞同。
问题是有时候我脑子里飘过一些危险的想法，比如老板是不是要平衡下面的组织？老板是不是跟兄弟部门更亲一些，而跟我们不是很亲。
后来我很快把这些想法去除了你，一定会好奇吧。
我是怎样去去除那些危险的想法的呢？其实啊是我和部下发生的一件事情给我带来了灵感。
也是因为这件事儿，我觉得自己更能体会我领导的初衷了。
下面我就跟你来说一说故事啊，是这样的，我继于保证线上系统的稳定性。
这个逻辑将两个高级别员工从新系统调往线上系统，并且拒绝任何现有系统维护人员投入到新系统开发中。
负责新系统的经理就觉得自己的团队在新系统上做的很累，正是需要我支持的时候。
于是跟我抱怨，有一次呢我跟这位经理激烈对话中，他提出自己去找老系统的维护骨干谈。
我说了一句，不要动我老系统的骨干，那是我的根本。
这位经理一下子就火了，对我说，老系统的骨干是你的根本，那我就不是喽，我们做新系统的人就是后娘养的。
事后我回顾这件事情，我不觉得自己的决定有什么问题，但我承认根本这个词用的不大妥当。
但是这位经理质疑我对他和信系统人员的公正性，觉得是我把他们当后娘养的这绝不是我的初衷。
我很不喜欢他这样看待问题的角度，那将心比心，我该怎么理解？我的领导提出了组织调整建议，哪个平时对我说的话呢？我的结论就是，一定要积极正向的理解，永远不要怀疑领导的初衷。
哪个父母不希望自己的子女好呢？做子女的又为什么要去计较父母在一时一刻对某个子女好一点呢？什么叫做积极正向的做理解呢？我们的关注点应该是站在领导的角度去看问题，试图理解领导的想法。
如果理解不了，就找领导好好谈一下，问清楚领导的用意。
每个公司的文化不同，至少在易贝，我就是这么做的。
这里我假想一下，假设我不在易贝，假设我的领导真的是对我有意见，那现实一点去想，我把心思花在怀疑领导的初衷上有意义吗？我觉得没有意义。
这样徒添烦恼，而且自己把握不好的话，还会让领导觉得我对他有意见，那还不如把精力花在如何修复各领导的信任上。
其实说到底很简单，就两条路，要么我不认可，就可以选择离开，要么我积极看待，然后着手提升和领导的信任。
这里啊我再次提醒一下，要是我们跟领导谈论有冲突的话题，一定要单独去找领导谈。
切记纠集了几个认同自己观点的人一起去找领导谈。
因为这样做呢弄不好就会被领导理解成逼宫。
好了，今天的内容讲完了，我来做个总结。
今天我们聊的话题是信任，是解决冲突的基石。
信任的保持，首先需要决策和执行透明，不然就容易给猜忌留出资深的土壤在上面啊长出误会的杂草。
如果不及时清理，甚至会升级成冲突。
如果你发现同一类冲突反复出现，你就要认真思考它的深层次原因，才能系统性的解决问题。
往往这些深层次的原因都跟信任有关。
那怎么稳住信任这块基石呢？首先啊，我们要提升工作透明度，通过执行和决策两个维度的透明化降低，因为不知情引发的误会。
其次啊就是重要问题。
当面谈，把猜忌扼杀在摇篮之中。
有了这两个原则，作为二线经理，我们还要跟部下领导培养好信任关系。
对于部下，我们要把话讲透，不要让部下猜我个人啊，很不喜欢大明王朝幺五六六里嘉靖皇帝老给部下打字谜的管理方式。
这里我还想补充一下，我们对性格强硬的员工更应该直话直说，不要遮遮掩掩，因为有话直说，才会给人一种君子坦荡荡的感觉，更能赢得他们的信任。
对领导的安排，我们即使有不理解的，也不要去怀疑领导的初衷。
如果实在想不通，我的建议啊，还是应该去找领导当面谈一下。
在之前的文章向上管理中，我也提到过，跟领导相处，要有感恩之心抱着支持的心去提反对意见，对外啊要维护领导权威。
总之呢，信任的积累就像在一个玻璃鱼缸里，垒小石子儿需要很久才能累满，但一个不小心就可能打破鱼缸，前功尽弃。
希望这一讲的内容能带给你一些启发，把冲突引发的信任危机提前化解掉。
在本节课程的最后呢，我给你留两个思考题。
第一，作为下属，如果你对领导的决策有不同意见，你觉得自己不去主动和领导谈清楚的深层次原因是什么呢？第二，我们做个换位思考。
作为领导，你觉得自己的部下在跟你意见相左的时候，不和你充分交流的原因是什么？你会采取什么样的举措来改善呢？欢迎在留言区晒出你对信任管理这个话题的经历和疑问。
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