技术领导力实战笔记_56_大咖对话_|_如何打造自我驱动型的技术团队？
你好，本周做客大咖对话的嘉宾是青云chin cloud的CTO甘泉。
他拥有十八年软件开发相关工作经验，曾先后在华为IBM软件实验室、百度等公司任职，对linux操作系统、网络存储以及分布式系统架构、软件工程等方面有比较深入的理解。
今天我们和他聊了聊如何打造自我驱动型的技术团队。
即刻时间问，以您的经验来看，如何做好技术团队管理，提升技术团队效率呢？甘泉回答，软件开发是一个创新密集型的领域，同时它的创新越来越多的来自工程师，而不是管理者。
因此，作为技术团队的管理者，就需要顺应这个变化，转变自己的管理模式。
第一，要鼓励自我驱动。
以前通常是公司高层或领导直接驱动，下面的程序员戏称自己是码农，领导让做什么就做什么。
但现在我们要鼓励他们的自我驱动，让工程师自己身体内部的马达转动起来，让他们自己考虑。
下一步该往哪里走，怎么才能做到最好？作为管理者，你要做的是设定一个目标，然后想办法让他们自我驱动的往前走，这是一个比较大的转变。
第二要大胆放权。
既然要鼓励自我驱动，就不能把程序员锁得死死的。
所以大胆放权。
坦白讲，不少管理者都非常在乎自己手中的权利，不舍得放权，但其实大可放宽心。
因为你放出去的权利还是你的，你能放出去就还能收回来。
所以大胆放权，这个并不会对你造成什么伤害。
管理者要有这个心胸。
第三，要避免纯管理者模式。
我见过很多纯管理者，他们制定了公司的管理制度。
他们会觉得之所以管不好，就是因为制度做的还不够好，我也认同管理制度是有用的。
但作为技术管理者，一定要想明白，如果你的公司都是能人，每个人都能非常高效的工作，那么你就不需要管理制度。
你之所以需要管理制度，是因为里面有一些佣人，这些佣人总是犯错或偷懒，所以需要制度来避免他们犯错。
当你制定越多的管理制度，减少佣人犯错机会的同时，你也是在惩罚那些能人，给他们树立的太多的条条框框，让他们动弹不得。
所以作为一个管理者，你在制定这些管理制度的时候，一定需要克制自己内心的冲动。
不要去做扼煞创新的事情。
举例来说，我们之前推出了分布式数据库RED down DB和分布式快存储neon sign.这两个产品就是比较典型的例子，都是我完全放权给了他们的负责人。
由负责人自我驱动，最后打造出了非常优秀的产品。
这里有两个关键因素，一个是幸运因素，这点无需避讳，能找到这样两个人是我的幸运，对我而言，他们比千军万马都要有用，这也是我常说的，有创造力的人要远比那些普通工程师有价值的多。
另一个因素是管理者有没有给他们创造一个自我发挥的空间？其实相关的事情，他们之前在别的公司也做过，那为什么之前没有做成在青云就做成了呢？总的来说就是我们给予了他们合适的阳光雨露。
土壤，给了他们能发芽成长结果的环境，激发了他们的潜能，把他们从看上去很普通的技术人变成了青云的super star.这是我作为公司的管理者需要去做到的。
我一直很反对管理者驱动太多。
因为在那种情况下，你实际上是在为你个人去管理，是在维系你的权利，并没有为公司的核心竞争力增长这个目标去管理，这两者之间有很大的区别。
即刻时间问，您提到大胆放权。
那如何确定放权对象呢？如何控制试错成本？甘泉回答，这个其实不是问题。
首先，放权的前提是他已经获得了你的信任，而你信任他的前提，必然是他以往的表现足够好。
其次，放权并不是说把事情丢给对方之后，就完全不管了。
如果真这么做，那就是管理者的失职了。
放权其实也是分阶段的。
刚开始的时候，其实只是表示我准备好信任你了。
但在你还没有真正做出成果之前，我们彼此之间的信任是有保留的。
这个阶段作为管理者需要去了解他的项目进度。
Review他的项目质量check,他有没有on schedule,有没有off track?在项目初期都是需要密切关注的。
当然如果出现情况，大家应该就事论事，公平的去讨论取得共识。
因此说是放权，其实中间有很多实操的环节，实际上是付出了更大的精力的。
之后，等他们做出成果，证明他们值得信任后，那我当然就该完全放权给他们了。
就像我上面举的例子，比如尼昂赛and这个产品，下一代该往哪个方向走？下一个规划应该是什么样的？作为CTO,我都听对方的，因为他已经值得我信任了。
但是达到这个level的人不多，每一个都是公司最重要的资产。
另外，我们并不会把资源完全往这些人身上倾斜，对于普通程序员，我们也会提供平等的机会。
如果你有想法，我们也会按照他们的标准给你创造一个自由的空间，看看你能不能抓住机会。
如果你抓不住，那没办法，说明你能力还不够，可以待在这个层级继续练级。
但有的人就抓住了机会往上进入另一个层级，这样青云的员工就慢慢沉淀出不同的层次。
但这样大家是心悦诚服的，因为要个画出来的层级，并不是我指定的，而是大家自己争取来的，由大家的能力来决定的。
所以真正的平等并不是说在待遇上每个人均贫富，而是要给每个人相同的机会，机会的平等才是真正的平等。
即刻时间问，据您的介绍，青云的环境能极大的激励技术人成长。
那么培养出super star之后，如何留住他们呢？甘泉回答，技术管理之所以难，是因为你面对的是人人是善变的，比机器要难管。
但是这也有好处，因为人是有感情的。
如果你给了他们机会，把他们培养成今天这样的人，他们会感谢你的，说他们会转身就走，我是不信的。
就算他们被挖走了，就算拿到了比青云更高的薪水。
但是成长空间呢？大公司一个萝卜一个坑，挖他过去，需要的就是他之前在青云练就的能力与积累的知识。
一旦这些知识贡献给了他们又没有青云这样自我成长的环境，很可能最后耗光自己的积累与价值。
因此呢我并不会像别的公司那样，把研发跟外界隔绝，生怕别人来挖，我，反而会努力把他们培养成super star.同时努力把他们推出去支持他们，多去参加大会，去做宣讲，建立自己的影响力。
做管理者还是要有胸怀。
话说回来，那些纯粹为了钱的人，也到不了super star这个level之前就会离开了。
所以我也不会在这些人身上花费力气走就走。
没关系，留下来的沉淀下来的才是公司最重要的一批人是公司整个文化传播的种子。
即刻时间问，在您看来，技术管理者最重要的品质是什么呢？甘泉回答，管理者最重要的一个品质就是要有确定性。
何谓确定性？就是指你作为管理者，不管你在还是不在团队，都会按照一个共识去做事情。
就算你不在，大家也都敢放心大胆的这么去做。
因为你给了他们确定性，让他们知道这么做是对的。
大家能知道对错知道好坏，最怕的就是管理者自身的不确定，因为大家会不由自主的去研究领导，去试探领导的边界。
如果管理者不确定，那团队成员的经历可能就都放在琢磨领导身上，而不是琢磨事情上了。
尤其是对自我驱动的团队而言，领导的确定性对于下属有着决定性的意义。
你不可能让员工自我驱动的同时，又要不断的琢磨你的喜好，这样他会很迷茫，不知道该往哪个方向驱动了。
最后，如果你能确定性延续下去，就可能达到无为而治。
这样极高的管理境界，可能看着管理者什么都没做。
但其实整个公司都在他的control之下，按照统一的价值观做事儿，这样的团队战斗力怎么会不高呢？。