技术管理实战 36 讲_19_18_如何提升员工的工作意愿和积极性
你好，我是刘建国。
今天我分享的主题是如何提升员工的工作意愿和积极性。
前面我们提到一个团队战斗力的基础是每个个体的战斗力，只有每个个体员工都奋力向前，团队才有可能快速前进。
那么，如何提升每个个体的战斗力呢？这主要与两个要素有关，即个体能力和他使用能力的意愿。
如果要用一个公式来表示，那就是个体战斗力等于个体能力乘以个体意愿。
关于如何提升员工的个体能力，我们在上一篇文章中已经进行了探讨。
现在，我们再来看一看，如何提升员工的工作意愿和积极性，也就是很多管理者都头疼的员工激励问题。
员工激励是管理者的日常工作之一，为什么会让很多管理者头疼呢？他们大体上有如下几类说法，一、没有头绪，无从下手。
员工激励这事想起来就做做，忙起来就顾不上了。
二、员工没有工作热情，怎么激励也提不起积极性。
他们依旧我行我素。
三、对员工激励效果最好的就是股权晋升调薪奖金，我会向上级去争取，但是可能很难争取下来。
四、没法左右加薪和奖金，只能是给员工画饼了，但是工程师对此都很无感，还有很多说法。
但是我们归结起来，不外乎是如下三个问题。
第一，激励认知不系统，不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用各种零散的说法让人无所适从。
第二，激励可用资源匮乏，实实在在的物质激励不受自己控制，画大饼的精神激励，员工又不买账。
第三，激励达不到效果。
虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
接下来我们依次看看这些问题该如何应对。
第一个问题，关于对激励的系统认知，与此我们比较熟知的就是马斯洛的需求层次模型了。
这个模型可以指导我们从人的五个不同层次的需求来激发动力。
不过操作起来还是有点不太清楚，该怎么做。
所以我更喜欢丹尼尔平克的驱动力。
三点零它把驱动力的发展归纳为三个阶段，驱动力一点零、二点零和三点零。
驱动力一点零，是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于马斯洛需求模型的最底层。
这类驱动力在两百年之前的大部分时间都处于主导地位，人们为了寻求生存下去的基本要素而努力。
当然也并不是说现在就不能用了，这和社会经济发展状况有关。
比如上一代人就有一个响亮的口号，叫学会数理化，走遍天下都不怕，怕什么，还不是怕找不到工作，吃不饱肚子。
这其实就体现了当时人们对于生存的恐惧。
不过，随着中国经济发展至今，人们对这个层次的需求似乎已经默认能够保障，所以不再是关注重点。
在企业员工激励中也很少会用到驱动力二点零，其基本哲学就是认为人们都是寻求奖励，避免惩罚的。
所以采取的方案就是奖励好的行为。
惩罚坏的行为，也就是人们经常见到的胡萝卜加大棒。
这是近两百年来工业时代被广泛认同的激励方式，也是当前大部分管理者最常用的激励手段。
几乎在每一次管理培训课上，我都会邀请我班上的同学整理出他们认为最有效的激励方式。
不出意外，你会发现大家呈现出的结论。
百分之八十以上都是奖金奖品、升职、加薪、口头表扬、通报表彰、出国旅游、加班费等，与此对应的惩罚就是罚款、批评等。
我问他们效果怎么样，一般收到的回答是效果还不错，但就是越用效果越差。
不得不说这是很正常的，为什么正常呢？因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力，最大的特点是来自外部刺激人对外部刺激的应对机制是增强免疫力。
这个道理用在害虫身上就是提升抗药性。
所以，无论是用惩法来威逼，还是用奖励来利用，用多了就没效果了。
古人早就告诫我们，善用威者，不轻怒，善用恩者，不忘师，也是这个道理。
你可能会说，既然善用恩者不忘师，我以后就少奖励员工吧，那就又因噎废师了。
我认为还有一个不妄师的做法，就是把每一个奖励的意图都明确化，以加强感知，除非是过节，否则就不要撒胡椒面去搞。
所谓阳光普照讲，我就拿表扬这样的小奖励来举例表扬一个员工，若遵循下面这三个原则和要素，就会让你的表扬效果倍增。
一具体就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。
比如员工a非常主动及时的处理了一个线上故障，员工b在在新员工方面成绩突出的。
这样做大家都能够清晰的接收到你在倡导什么，而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。
如果你要是泛泛的说a很积极主动，b干的很不错，其他人就会心里不爽，我也很积极主动好吧，而且我项目干的也不错，因此表扬一定要具体。
二、公开这个原则很简单，公开表扬有两大好处。
一个是被表扬的同学受到了更大的激励。
另一个更大的好处是你其实告诉了团队，每个人什么样的行为和价值观，在你们团队是被认同和倡导的。
因此，表扬要公开。
三及时，所有的期待都有时效性。
表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时，一个不及时的表扬，不但会让激励效果大打折扣，而且还会让团队成员很不理解这么点事儿。
至于挖坟拿出来说吗？好了，关于驱动二点零的核心理念以及在工作中的广泛应用，相信你已经领会到了。
接下来我们来聊聊驱动力三点零，驱动力三点零。
目前在中国企业里正在被越来越多的应用和开展，这和中国社会已经基本解决生存和温饱，人们开始追求幸福和意义是紧密相连的。
如果说驱动力二点零的核心是外驱力，那么驱动力三点零的核心就在于自驱力。
你可能会说胡萝卜加大棒都搞不定，靠员工自驱，岂不是更不靠谱？但我不得不告诉你的一个事实，是用驱动力三点零的思路来激励员工不是你愿不愿意的问题，而是不可回避的选择。
第一个原因是驱痘力二点零的效果还是会持续变差，一方面是因为用烂了没有新意。
另外一方面，随着中国经济和文化发展，物质奖惩和别人的评价变得不如从前，那么令人关注。
很多九零后职场人有着自己笃定的价值观。
第二个原因是在这样一个信息时代，员工的创造力更能为公司创造价值。
而创造力需要更多的自主和差异，这一点和工业时代的理念几乎是相反的。
在工业时代，员工恪守规则，不出差错，更能体现其价值。
所以，驱动力二点零的核心价值观是顺从，而驱动力三点零的核心价值观是顺主，显然，我们无法选择让信息时代倒流到工业时代，所以就只有努力去掌握如何使用驱动力三点零的方法去激励员工了。
既然驱动力三点零，主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔平克从三个方面给出了建议。
第一，提升员工工作的自主性及给员工一定程度的自主掌控感。
首先是工作时间和地点上的自由度弹性。
工作时间在互联网领域非常常见，这和互联网业务特别依赖员工创造力是分不开的。
时至今天，还是有不少管理者抱怨员工总是迟到。
如果他们管理的是知识型工作者，我一般会建议他们把焦点放在对结果的评价上，而不是把焦点放在员工的作息习惯上，应以结果为主线开展管理工作，而不是用控制来做管理，除非你们的行业性质更强调服从。
其次是工作内容上的自由度，员工可以在一定程度上选择自己的工作内容。
Google原来有一个百分之二十自由时间的策略，即员工有百分之二十的工作时间可自由支配，很受工程师们的热捧。
所以你在做季度规划的时候，也可以聊聊员工的意愿，看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。
最后是工作方法上的自由度，也就是员工可以自主选择工作的实现方法，这在技术人的日常工作中是非常常见的。
总之，一定的自由度会让员工更有自主掌控感，从而起到激发的作用。
第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。
这里的专精强调的不是要设定目标去成为某个专家，而是强调自主投入的过程，为员工创造意愿、自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精，那么都要创造哪些条件呢？首先，明确的工作目标及对员工的要求越清晰，他就越愿意投入努力。
那么什么叫做明确呢？以明确到他能着手执行为标准。
其次，目标要略有挑战及对员工的要求要有一定挑战，但又不能太高。
要求太高，带给员工的是焦虑，要求太低带给员工的是无聊。
如果你觉得难以理解，你回想自己玩过的游戏就明白了，太难了让人放弃，太容易了，没意思。
难度适中的时候，你才容易沉浸其中，物我两忘。
最后，要能发挥其优势，每个人都愿意做自己擅长的事情。
如果某项工作能发挥员工的独特优势，必定会给他带来投入的热情。
你可能会说，哪有那么多可以发挥员工优势的工作。
我想说，优势是有很多层次的，你可能满足不了某员工所期望的工作内容。
但是，还有行为模式和思维模式方面可以考虑，比如某些人特别爱和人沟通协调，那就让他用沟通讨论的方式去工作。
如果有人特别善于独立思考和筹划，那就发挥他的思维优势。
有的人行动特别迅速，那就让他去快速启动一项工作。
总之，千万别简单认为发挥员工优势，就是鼓励员工挑活。
第三，给予员工意义和使命。
现在越来越多的人开始关注工作背后的意义和价值。
如果说驱动力二点零的核心在于利益最大化，那么驱动力三点零在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化。
希望自己做出来的工作是有意义和价值的。
作为管理者，你可以亲身感受得到，总会有一批人因为工作没有价值而离职，他们不是矫情，而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。
所以管理者的一项重要修炼就是去梳理团队的使命和项目的意义。
在前面第十二篇文章中探讨团队职能时，我提到过，一定要为团队设定基本职责和使命。
还记得文中那个测试经理的案例吗？当他明白了自己团队不仅仅是做测试的，更是整个公司产品和服务质量的保障者之后，激发了他持续的工作热情，这就是意义的价值。
但很多时候管理者分配工作的方式是直接交代要做什么，并不会和员工去分享和探讨这项工作的价值，以及对团队和公司意味着什么，所以起不到激励效果。
综合上面所说的，我把驱动力发展的三个阶段整理为文中图表供你参考。
在以后设计激励方案的时候，你可以关注一下自己正在从哪个角度去激励员工。
你也许会问，驱动力三点零时代是不是就不需要外部的奖惩激励呢？我的看法是，需要虽然驱动力二点零的激励效果在不断打折扣，但是基本的奖惩还是要做到位，这是基线。
关于激发员工的自驱力，说到底还是要顺应员工对于工作幸福感的追求驱动力。
三点零所强调的自主投入就是工作幸福感的来源之一。
那么，除此之外，还有其他哪些角度呢？积极心理学之父、美国心理学会主席马丁塞利格曼在持续的幸福一书中提供了一个全面、可持续幸福模型，为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架。
从该模型中可以看出，正面情绪、人际关系投入、成就人生意义，是通往全面幸福的五根支柱。
若你想要提升员工工作幸福感，也可以从这五个方向去开展工作。
第一，积极正向的情绪。
你在营造什么样的团队氛围呢？团队里是轻松愉快、互帮互助的，还是抱怨指责死气沉沉的？现在你知道了，积极正向的情绪本身就是提升员工工作动力，增强员工留任意愿的重要手段。
那你能为此做点什么呢？第二，良好的人际关系。
在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持。
每个团队会因为管理者的风格选择自己的有效形式，但一个常见做法是为每个新人指定导师，你做了吗？第三，自主投入你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到清流带来的愉悦。
第四，取得成就迎接挑战并取得成就是大部分工程师非常享受的事情。
但是这需要一个前提，就是对于成就的刻画和设计。
很多管理者往往缺乏这个意识，尤其对于一些长线工作或日常的琐碎工作，员工做不来，觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。
所以把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步，有一步的成果会提升员工的成就感。
第五，意义和使命。
你可能会说，工作就是工作，哪里有那么多的意义和使命啊，就别说员工了，我自己都觉得很飘渺。
但是员工越来越追求工作背后的价值和意义，这件事是不可忽略的。
所以作为管理者，你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。
这里我提供一个简单实用的方法，即尽量避免用任务性的语言，而多使用成果性的语言。
比如你安排一项工作给员工常见的说法是把项目a抓紧做一下吧，下周要发布。
这在员工看起来他收到了一项任务，但换成成果性的说法是，项目a会帮我们验证一个结论，决定我们是否在这个方向上持续投入，下周就要做出决策了。
所以你看下周能否搞定。
显然成果新的说法会让员工更清楚自己工作的价值。
完成之后也会很有成就感。
此外，你会发现定义你团队的使命和愿景，并和团队有效传达为大家的工作赋予更高的意义和使命。
不仅仅是规划要素，是驱动力来源还是员工工作幸福感的五大支柱之一。
以上的五根支柱既然能提升员工幸福感，那么就可以作为激励手段的框架供使用。
通过我们探讨的驱动力，三点零和全面可持续信服模型两个框架。
你是否对激励这个话题有了一个全局和系统的认识呢？如果认知问题得到了良好解决，那么员工激励常见的第二个和第三个问题也就迎刃而解了。
我们一起来看看。
第二个问题，关于激励可用资源匮乏，实实在在的物质激励，不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
针对这个问题，如果你把驱动力三点零和全面、可持续幸服模型两个激励框架结合起来使用。
你会发现现在你可以用的激励手段已经非常丰富了。
你之前觉得匮乏，是因为你觉得只是胡萝卜和大棒可以用。
而现在你可以设计更为立体的激励体系了，而不是靠单一的激励来决定效果。
另外，说起画大饼，在我看来，画饼越来越成为管理者的必备技能，只不过不宜过大饼，太大了，是没有激励效果的。
要注意和员工有切实的联系，而且作为管理者，只有言行一致，保持承诺一致性，才能赢得团队的信任。
第三个问题，关于激励达不到效果，虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够满意。
关于这个问题，我认为效果不明显，最大的原因是你只是做了一套激励动作。
这套动作可能是很多管理者前辈告诉你的，而不是你根据自己团队和员工的具体情况，结合激励框架定制化设计出来的。
实际上，每一个激励方案都需要去思考和设计。
把外区和内区结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福结合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
别再把员工激励简单粗暴的甩锅给某句名言，要么钱没给到，要么心受委屈了。
就好像你经常把技术问题甩锅给一个叫bug的东西一样。
其实关键的是你打算做什么来改变这种状况呢？这篇文章很长，最后归结起来，我希望传递这样几个理念。
第一，激励要立体。
本文介绍了非常丰富的激励要素。
你需要从单一的激励维度升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
第二，激励在平时你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励激励体系的搭建。
应在平时当员工跟你提离职的时候，他就已经不再是一个激励问题了。
第三，激励要设计。
由于每个人的业务特点不同，团队性质不同，管理风格不同，员工特征不同，问题挑战不同。
所以，不要迷信别人给你的激励，建议我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架来设计，适用于自己的激励体系。
如果你接收到了，就为自己的团队设计一个激励方案吧，一个激励方案吧，一个激励方案吧。