技术管理案例课_06_05事急则乱上任第一个礼拜的教训
你好，我是徐建。
今天我要跟你聊的，是我上任第一个礼拜时获得的教训。
一说起这件事情呢，我至今记忆犹新。
那我为什么专门拿出来跟你讲呢？就是因为这个案例吧，可以生动的说明新官商人急于求成的风险。
给你一个活生生的例子，让你来看看，急于求成，办坏事后，你该怎么弥补？该如何反思自己，反思别人的工程？当你踏上经理岗位后啊，跟人相关的事情呢就会比单纯做技术的时候多很多的。
所以我希望你不单单从我的例子里吸取教训，更重要的是你要养成反思的习惯。
上任第一周的时候，我跟很多新手经理一样，干劲满满，踌躇满志，很希望自己能很快的解决问题，做出成绩来。
我当时负责云计算中ice部分的工作，其中给系统重装更高版本的镜像是重要的基础能力之一。
因此，我找到了部下小李向他了解reimage API的问题，并做出指示，让他改进。
一周后，我跟美国一起开项目审核例会。
美国的k经理在得知小李花了一周做我的指示工作后，直接在会议上当着所有人的面质问我建你为什么要浪费小李一个礼拜的时间做这个工作，而且这个工作并不在计划里面。
我当时一下子就毛了，脑子里一热就直接跟k杠上了。
我说你凭什么说我浪费小李一个礼拜，当时总部的产品经理a看到我直接跟k杠上了，就出来打了个圆场。
但是这位产品经理也指出了问题，因为这个安排确实不在原先的计划里面。
事后冷静下来呢，我发现自己冲动了，我不能上任第一周就跟自己的虚线汇报经理k搞定了。
而且我要客观看待k的质问。
所以啊我找到了小李，再次询问细节，询问他关于remage API的改进指示是否真的有用。
小李的回答是有用是有用的，但是并不是最关用细。
吴时候我才知道k经理的话是有道理的。
我跟小李说，以后你觉得我的话有问题，一定不要，因为我是你的经理要有负担，不敢说真话，一定要跟我直接说，你不跟我说清楚的话，我容易犯错误，而且还耽误了你的时间，花在不重要的事情上面。
然后呢，我理了理思路给k经理打了个电话，服了个软，承认自己对小李的指示确实有问题，自己在会议上也太冲动了，希望k给予原谅。
K说没有事，他也希望大家能把工作做好。
那个时候我刚转岗经理，我的领导给我安排了导师wilson,我跟wilson分享这段经历。
Wilson给我的建议是这样的，很多事情看上去有很多表现，其实根子里都是信任问题。
你要开始构建跟k的信任，于是呢我接受了这个建议。
我知道k当时一边做经理，一边在用自己的时间来写一个方便他管理cloud的工具。
所以我就开始用自己的时间主动给他贡献代码，修复bug.通过这件事逐步与他建立起信任关系。
这事情已经过去很多年了，今天我再把这事拿出来。
但如了对当年自己处理这件事情上有一些反思以外，那就是k当年的我的理解也加深了不少。
现在呢我觉得其实k的做法也是有提高空间的。
今天我就一起做个总结，一句话来说，就是无论碰碰什么事情情，切记冲动，一冲动你就输了，而且冲冲冲。
冲动冲动，不管管碰什么事情都不要冲动，一定要控制好自己的情绪。
现在我给你分析一下，当年我有冲动的行为的原因是有很多方面的。
但如果让我选择一个最重要的原因的话，那就是k当着我部下的面说过浪费员工时间，让我觉得自己非常没有面子外，如信k不会有意操纵我的情绪，但是本质上我的情绪就是被操纵了。
而这是大我认识的一个兄弟部门的开发经理。
就因为跟美国的经理在会上吵了一架，突然离职了，那我们该怎么样来避免自己？因为面子问题而冲动呢，如果你去查相关的资料的话，大概率会查到性任核的概念。
意思是人的动物性本能的传导速度度，比比理性分析的传导速度快。
所以很多文章建建议你察觉自己己要情绪失控前要做一些动作，比如把手表拿下来，再带上为理性重新占领自己的大脑争取时间，那么你也可以实实去自己情问题题。
我现现多时时，这样做的效果并不明显。
如果你都能意识到自己要去把表拿下来，就已经说明你已经意识到自己的情绪了。
但很多时候吧，你意识到以后还是会发作，为什么呢？很可能是你的潜意识里面就是想发泄一下，那么你才不觉这是什么传导速的问题？这本质上是个情绪力自控的问题题。
我们先保证自己的情绪不失控呢，有理有有的反反作反果，你会到到作比理理态度要好。
但是话离职，如果果在我回到当年就已经质问问同样的问题，我会尽量控制自己的情绪，然后放慢语速。
很客气的问他，k我相信你这么说，一定有你的理由，你能详细说一下你得出这个结论的逻辑吗？或者如果我觉得没有马上解决这个问题的必要，我会这么说，k我相信你一定有你这么说的理由。
如果你觉得可以在会议开完以后再说，那我在会议开完以后，单独打电话给你可以吗？等我在会后跟小李了解完情况，确认k对于这件事的判断是正确。
以后我再跟k打电话跟他说两点。
第一，我承认我对小李的工作安排是有失误的地方。
非常感谢你指出来。
第二，我也希望你可以不要当着众人的面，用这样强烈的语气跟我讲话。
多年后，我跟总部一位负责人谈一个产品定位的时候，他直接说，我不懂让我好好去学一下细节，我直接直接用了上面的解决方案，请你给出具体的细节。
为什么？你说我不懂呢？我现在对这件事情的理解跟你不一样。
你说我尊敬的人你说的话，我会在给你打完电话以后仔细去核实。
还有我不觉得你直接下结论说，我不懂是合适的说法。
如果以后你我意见不一致的时候，我也直接下结论说你不懂。
那么你会怎么想呢？除了有理有据的反驳之外，其实还有一类技巧，你可以抓对方的逻辑漏洞。
想做到这一点，你可以注意分析对方的话，是不是在技术上没有问题。
但是在待人处事上有问题。
比如说你要判定对方是说你的技术有问题，还是在怀疑你的动机有问题。
同时你还要看对方的话是不是扩大了打击范围。
举个简单的例子，你可以说我许间有问题，但你不可以说上海的经历有问题，你不可以说中国的团队有问题。
最后我想提醒你，就算吵架了也不应该因为这个事情而辞职。
你辞职了，你团队的成员怎么办？作为一个负责任的经历，你既要敢于说真话，敢于为团队争取资源，都不能把事情搞砸，我们不能做悲剧英雄。
刚才我说了，我冲动的根本原因是我觉得自己在自己的部下面前丢了面子，那还有别的原因吗？其实有的就是我新官上任三把火将马上出成绩。
在并不了解这些情况的背景下，给下属下达了错误指示。
急于出成绩的时候，你可能会在事情和人两方面，在跟头他办事的时候，你一定要给自己提个醒啊，你的下属不是傻瓜，你的领导也不是傻瓜。
好吧，一个团队，一个项目如果有一个投入产出比很高的机会，那么你的部下和上级都视而不见，得着你上来来解决问题的概率是很低的。
这个问题之所以存在，至今一定有它的原因。
如果你真想做，大家要去挖掘它背后的原因，除了事情本身，你还要考虑人的感受。
我再给你举个真实的例子，我们公司搞云计算时发现云计算可靠性是个很大的挑战。
而当时开发团队的人手有限，再加上正好想给部分运维团队转型，就原来运维团队为主干，成立了cloud reliability engineering,为了方便，后面我简称CRE,然后呢，CIE的骨干。
以上来说，cloud有各种问题，cloud开发团队的一些同学就不高兴了，这些问题难道我不知道吗？需要你来一个一个指出来，你不要光指出来呀，你去修啊，你了解情况吗？如果这个问题真的很严重，我早就修掉了。
最后的结果就是人的问题不解决。
两个团队放在一起，非但没有对实际工作有什么进展，反而图添烦恼。
你要记着，如果你急着想要做出成绩的时候，千万给自己提个醒，看看自己是不是看到了表面问题。
事情看清楚了吗？人理顺了吗？刚接手的时候多看，多问，多方核实，少下结论。
最后你可以找一两个了解一线情况，要跟你关系很好的人帮你理一理，不要急着出成绩。
你可以很积极，但是做事一定要细致。
我们再分析一下我还有什么问题。
我在跟小李交代任务的时候，除了指挥错误之外，还有别的深层次的问题吗？其实也有，如果我能很诚恳的征求小李的意见，小李就有可能在第一开始的时间告诉我很多的情况，避免我决策失误。
我现在已经记不清，我当时跟小李交代任务的时候是个什么态度了也有可能我刚上任小李也不想一开始就泼我一头凉水吧。
要避免这个问题，你就要给愿意讲真话的部下加分。
现在的我即使在了解情况下，也会跟部下说，如果我说的不对，一定一定跟我说，不然我的一个错误决定会让大家的投入没有收获。
那整个组织都受损失了。
如果呢你能用清晰的逻辑驳导我的想法，我心里给你加分。
我现在会反复的说这一点。
在单独往往的时候说在开周例会的时候说在欧汉子的上面也会说我要形成这样一个文外。
但即使我这样反复说了这么多年下来，能够主动给我提意见的部下还是凤毛麟角，你不能寄希望于部下主动找你。
大部分有价值的反馈都是我单独跟部下往往的时候主动询问出来的。
所以说呢我们一定要给部下灌输一个思想，那就是你不说，我就可能不知道，如果我不知道，我就不会安排这样，你自己不就损失了吗？前面我提到一句，现在的我看k当年的做法，也觉得他还是有改进空间的。
因为在会为批评这个事情要在私下进行。
如果换成现在的我，在当年k的位置，我在会议上不会说什么。
如果在会后，我会单独找徐建把我的反馈，直接告诉他这样做有什么好处呢？没错，这样做，我保留住了他在部下前的面子，他也能感受到，我真诚的希望他得到成长。
我会像这篇文章提到的一样，从不要冲动，不要急着出成绩，怎么拿部下的真实反馈等方面帮徐娟做分析。
我觉得如果我这么做，徐建会很有收获，而且信任是双方了。
我花了这么大的力气培养他可以加强他对我的信获。
那么以后他替我管理团队时，就会更加尽职尽责，批评要在私下里而做的好的地方，就需要公开表扬了。
我们公司对于业绩表现优异的同学，有一次性现金奖励，还有一张奖状，不要因为奖励跟钱有关就单独发。
一定要当着整个团队的免罚，我们就是要鼓励这样的优异表现。
而且表扬不单单对部下，对评级也应该有，但这不是说要你笼络人心了，而是有单纯的有感而发。
就比如今年这次新冠疫情导致出差全面取消这个我的评级，老张带来很多麻烦，他稍稍有一个非常重要的棘手的项目，而且跟总部有紧密合作才能做成。
本来呢他是准备出差去办的，现在不能出差，所以老张每天很早就来公司了，采取人盯人的战术，每天找到总部对应的人开会核实进度，硬是把这个项目办下来了。
我很佩服他这个话，总部开会审核项目的时候，老张自己不好意思讲，但我一定要把我看到的说给副总听。
好了，今天的内容讲完了，我来给你做一个总结。
今天呢我用我自己转岗经历一个礼拜后冲动的例子，回顾了我的收获，而且我一定要深挖挖到根本原因。
首先，你遇事一定不能冲动。
如果事情已经发生了，那就挖深一点。
看看自己当初为什么会冲动，又该怎么避免自己冲动？如果你做到不冲动了，那你的态度好吗？话重吗？说到位了吗？其次，预事你要先提醒自己，不要因为急于出成绩，在不了解情况下面几起后后的下结论，要把事情和人的背景关系都搞清楚。
再问问自己，如果有人给我体检，指出我的问题，决策就好了。
再次，你还要剖析你的下属是怎么做的。
你接下来要怎么样才能让大家都这么做？除了鼓励以外，我还得主动询问。
然后如果我是k我现在会这么做吗？是的，我要公开表扬私下批评。
在本节课程的最后，我给你留个思考题。
作为一名经理，如果你发现你做决策，很顺，几乎所有的部下都认同你的决定，而且连续很长时间都是这样。
你会做何感想呢？再用重话回复的部分，我提了两个技巧，分别是不要怀疑我的初衷和不要扩及打击面，那还能总结哪些？对方对你说让你很不爽的话的时候，你有理有据反驳对方的技巧模式呢。
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关。