大厂晋升指南_05_04_晋升逻辑别人怎么判断你有没有达到晋升要求
你好，我是华仔。
上一讲啊，我介绍了晋升的三大原则，分析了什么样的人更容易晋升，帮你明确了努力的方向。
但是经过一番努力的提升，你的能力到底有没有达到晋升的要求呢？也许你自己很有信心，但是评审的人可不一定认可你的能力。
如果你的直接主管不认可，你连被提名的机会都没有如果，部门内的管理者不认可，你在预审的时候就会被刷掉。
而如果评委团不认可，你在评审阶段还是会倒下，那么到底什么样的能力水平才经得起不同评审者和不同视角的考核？怎样才能几乎没有争议的顺利晋升呢？如果这个问题，我准备用连续三讲的篇幅给你一个完整的回答。
今天的第四讲，现在你认续判断能力，把本质的底层逻辑。
第五，讲讲会教你掌握握一通用模型型，你能力求求具体化。
第六，有讲会带你纵向的透视不同层级对能力的核心要求。
接下来我们就从判断能力的一些常见做法开始讲起。
在第二讲介绍晋升流程的时候，我曾经说过，在评审阶段正式判断你的能力有没有达到晋升要求的人是评委团。
但是在这之前的提名和预审阶段，判断你能力的人是你的主管，可能还有HR经理和总监等人。
这些人可不会像评委团那样，花一个小时的时间来仔仔细细的确认你有没有达到晋升要求。
他们更多的是结合你的晋升材料，凭主观感觉来判断。
实际上，主管等人通过主观感觉来判断你能力的时候，他们的心理压力也很大，因为他们没有统一的客观标准。
所以就很担心说服力不够。
对于没有掌握正确判断方法的人来说，为了避免在提名或者预审阶段引起争议，他们可能会用简单粗暴的逻辑，完全以客观条件为标准。
常见的做法主要是下面这三种。
第一种是第一种是拿当前级别的年限当标准。
比方说大家都是p六，你在这个级别待了两年，而坐在你隔壁的老王已经待了四年了。
你的主管很可能就会优先提名老王去晋升，这也是很多人私底下吐槽的优先保老员工的现象。
第二种呢是拿工作年限当标准，他跟第一种有点像不同的地方是他看的是总共的工作年限，而不只是在当前级别的工作时间，这也有一定的合理。
因为一些社招员工，虽然来公司时间不长，但是他们之前就已经积累了很多工作经验，跟新人还是不一样的。
第三种是拿绩效当标准，简单的说就是把绩效跟能力直接挂钩，绩效好，你就可以去申请晋升，这样做是最方便的。
因为绩效结果是明确的。
你可能对这些做法很熟悉，甚至觉得很有道理。
但其实啊他们都只是看似客观而已。
因为年限和绩效这些条件虽然都是确定的，可以量化的，但是他们本身跟能力并没有直接的正相关关系。
在晋升体系完备的大公司，我从来没有见过评委。
最后靠这些条件来判断申请者的能力有没有达到晋升要求。
反倒是评委们在最后总结的时候，会特别提醒主管两个要点。
第一个要点是，无论什么年限，都不是我们判断能力的标准，花一年时间掌握某项技能，然后重复九年跟十年时间里一直在提升比起来，这两个人的差距是非常大的。
第二个要点是绩效不能跟能力划等号，绩效好有很多种可能的原因能力强只是其中一个。
更何况，公司已经在工资、奖金或者股票等等方面对绩效做了回报。
至于晋升，他是对能力提升的一种认可，不能拿来作为绩效的回报。
换句话说，绩效关注的是业务结果。
晋升关注的是能力提升，某些人可能在当前级别做事得心应手，可以拿到很好的绩效，但是能力并没有本质的提升。
既然如此，在互联网大厂，评委们要怎么判断你有没有达到晋升的要求呢？其实很简单，他们会审查你做过的事情，看看是不是体现了下一级别需要的能力。
这就是我分享的第一条晋升逻辑。
在当前级别做下一级别事情的人才有机会晋升这条逻辑，可能会颠覆你对晋升和工作任务安排的认知。
因为按照大部分人的想法，什么级别就做什么事情，只要做好了当前级别的事情，就可以申请晋升。
然后到下一级别再去做下一级别的事情，可实际情况却是，你得提前做下一级别的事情，做好了才能申请晋升。
这也就解释了为什么很多p六和p七做的事情其实差不多。
所以啊如果你要判断自己是不是能够申请晋升了一种简单有效的方式时，看你做的事情是不是跟下一级别的人比较像，想晋升的p六，你就对比p七，想晋升的p七，你就对比p八，以此类推。
举个例子，在很多大厂如果你是p六级别的技术人员，想要申请p七的话，必须要带过小项目或者小团队才有机推。
如果你一直只是完成别人安排的项目任务，就算做的很熟练，也很难获得提名。
就算主管帮你提名了，答辩的时候你也很难通过学完第一条晋升逻辑，你可能会想到一条晋升的捷径。
晋升通过之后，马上跟主管要求安排下一个级别的工作，这样你就可以按照下一级别的要求来提升自己的能力，很快就能迎来下一次晋升想的倒是挺美的。
但是很遗憾，现实当中这么做是行不通的。
所因在于，就算是同一个级别，不同的人能力也还是有差异的。
主管不敢把下一个级别的事情直接交给刚晋升的人来做。
所以我们还需要补充第二条晋升逻辑，只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。
你可能会有疑问，我都晋升这个级别了，肯定已经具备这个级别的能力了。
把这个级别的事情做好，不是理所当然的吗？其实，真实的晋升逻辑并不是这样理解的。
晋升成功只是意味着你的能力达到了当前级别的基础水平，但还不一定有熟练和精通的程度。
如果你还想要晋升到下一个级别，就必须先在当前级别达到精通才行。
如果是跨越式职级体系，同级的人其实会被分为几等。
例如p六减p六和p六加或者t二CT二b和t二a如果是阶梯式职级体系，同级不同等的人，本来就是按照基础熟练和精通来区分的。
比如腾讯旧职级体系下的t二点一t二点二和t二点三，虽然这些档次不一定在管理系统中体现出来，但是在HR和主管的心里，一般都会有这样一个隐藏的级别文稿当中的图片，就展示了这种划分方式。
我们可以看到，只有到了精通的程度，你才有机会晋升下一级别。
换句话说，只有到了精通的程度，主管才会把下一级别的任务安排给你。
这就像游戏王者荣耀一样，在星耀段位内部还分了星耀v到星耀i一共五个等级，只有星耀i的玩家才能去打王者段位的晋级赛。
这也是我把p六加和t二点三级别标注为精通和提升的原因。
因为这个级别的人，既要做当前级别的事情，又要去做下一级别的事情。
所以你刚完成晋升之后，不要立刻想着做下一个级别的事，急着晋升到下一级别。
而应该先考虑怎么把当前级别的事情做好，把当前级别的能力提升到精通的程度。
刚才我介绍的这两条晋升逻辑都涉及到一个关键的问题，怎么区分基础熟练和精通呢？这其实是一个世界难题。
到目前为止，我们还没有明确客观的标准，可以直接套用。
不过呢我根据自己的经验和理解，总结出了一套相对比较容易操作的标准。
接下来我来简单的描述一下，你可以看看是不是很好用。
首先基础意味着会做，如果你会做某个级别要求的事情，就说明已经具备了基础能力。
当然，这里的会是指能够独立效率和完成，而不是别人想好之后告诉你，你再按照别人的话去做。
最后熟练意味着做好。
相比基础来说，熟练是指能够把当前级别的事情做好做好，体现在做事，熟练掌握了做事的最佳实践，能如保证效率和质量，能够拿到好的结果，最后精通意味着优化。
精通是指能够优化当前级别的事情，比如采取不同的方式、思维和工具来做同样的事情，并且取得突破。
如果要再区分一下，做好和优化，我们可以这么理解，做好，只是意味着掌握了别人总结的成熟经验，而优化，意味着你自己创造了新的经验。
什么算新的经验呢？并不是说要全球首创，而是说在自己所处的环境中是新的。
比如微服务架构，别的公司可能早就在用了。
但如果把它引入到这家公司的人是你，这就算你的优化成果。
另外还要注意的是我总结的这套标准，而用来判断在某个级别所要求的能力，而不是单项技能的水平。
比如你从事开发工作，p五、p六的核心职责是项目开发，而项目开发会涉及到业务理解、项目计划、编程语言和bug修复等一系列的单项技能。
对于这些具体技能的水平，用技术广度或者技术深度来区分会更合适。
现在我们掌握了两条关键的晋升逻辑，知道了主管和评委团是怎么判断你有没有达到晋升要求的。
再结合第三讲的晋升原则，我们就可以推导出适用于各个级别的通用晋升步骤。
好了，具体来说分为以下四步，第一步，按照晋升原则的指导，在当前级别拿到好的结果为公司创造价值。
同时把当前级别要求的能力提升到精通程度，这样你才有机会成为晋升备选人员。
第二步，到了精通程度之后，对照下一级别的要求来提升自己的各种能力，为可能的晋升机会做好准备。
第三步，主动寻找工作机会，尝试做下一个级别的事情，继续拿到好的结果，向主管证明你具备下一级的能力。
第四步，拿到工作结果之后，申请晋升，向评委介绍你做过的事情，展示相关的能力和结果，证明自己具备了下一级别要求的能力。
按照这个步骤来，你的晋升肯定就会容易很多。
现在呢我们来回顾一下这一讲的主要内容。
针对能力判断的问题，我剖析了晋升的底层逻辑，还在这个基础上提炼了一个通用的行动步骤。
你需要记住的重点有以下四个。
第一个重点是晋升的第一条逻辑，在当前级别做下一级别事情的人才有机会晋升。
第二个重点是晋升的第二条逻辑，只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。
第三个重点是基础熟练和精通三种水平的区别。
基础意味着会做标志是能够独立完成，熟练意味着做好标志是掌握最佳实践，精通意味着优化标志，是创造新的经验。
第四个重点是通用的晋升步骤，先把当前级别要求的能力提升到精通水平，接着按照下一级别的能力要求继续提升，接后主动寻找工作机会，尝试下一个级别的工作，最后拿着工作成果申请提升。
第就是今天的全部内容，留一道课后思考题，给你对照两条晋升逻辑，评估一下自己的现状。
你觉得自己可以去尝试申请晋升了吗？欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
相信经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。