超级访谈：对话玉伯_13_12_作为创新产品聚集地体验技术部成长土壤从何来
作为创新产品聚集地体验，技术部成长土壤从何而来？为什么玉博带领的这个团队能有这么多作品？他面临哪些压力，做了哪些努力？这个团队又是怎么运作的呢？那接下来的两节内容，我们就来聊聊关于管理的关于团队文化的话题。
下面是我们的访谈记录。
你好，玉博老师，支付宝体验技术部，包括语雀在蚂蚁应该算是比较特色的存在。
而且很多人都觉得语雀和蚂蚁的主营业务没有什么直接的关系嘛，但是你们还能做成这些创新产品，一方面是高层允许去做这样的业务，是一种开放和鼓励创新的态度。
那另外一方面呢呃相信你作为leader,肯定也为团队创造了很大的成长空间。
在这个过程中，有没有一些嗯别人没有看到的难点或者困难，你又是怎么去克服的呢？你是怎么给大家去创造这样一个土壤，让这个团队去发展的呢？可以聊一聊吗？嗯，好的，就这个话题还是挺好玩的。
就目前到现在回想起来的话，确实过程中有碰到过那不少难点和困难，可能有些经验可以那个分享给大家。
就首先我觉得这个创新的土壤其实并不是有意为之。
其实并不是说我们一开始定好要去创造这个创新的土壤，然后通过一步两步三步，然后这个土壤就创造出来了。
其实更多的话，整个过程是在解决问题的过程中，然后自大而然是在这个土壤就出现了体验。
技术部是在二零一三年成立的。
其实在当时成立时的话，就是我们更多的一些能力是在做那个业务支撑，然后在那个技术技术上的积累是比较少的。
其实一直到二零一四年才真正开始去做一些技术布局。
其实一些布局的技术驱的话也是基于那个问题驱动的。
嗯，举个例子吧，之前我们用那YI三的开源框架，就它是面向全球用户的。
其中有一个组件，就是我前面有提到过的一个那个auto抗的组件。
当你打开一个门户型的网站，在搜索框去输出，输入那个关键词的时候，其实会出来搜索提示框。
然后这个搜索提示框其实就是那个auto complete的一个自动完成组件。
其实这个组件整体质量是那个很那个很好的。
但当时对淘宝来说的话，其实是性能有问题，但为当时国内的网络环境是一般的。
然后我们在做性能优化的过程中的话，是需要从各方面去考虑的。
比如说为了性能优化，我们会仔细去看整个源码。
其实发现然后这个自动完成组件的话话是考虑了一个全球用户的，然后在设计上有支持很多很多很多语言。
但但当时其实淘宝只需要考虑中中国用户，其实它并没有面向全球。
然后这意味着在那个源代码里面有很多对日韩的一些语言知识是可以砍掉的。
然后还有在那个源代码里面，我们发现会对那个阿拉伯语也会有知识，就会支持那个自那那个向左的一个那个排版知识里面。
那个代码码说的话比较复杂的，但是要在中国是可以砍掉的。
那么这样的话，我们就从那个业务场景出发，就发现其实可以通过删减代码来做一些那个一些那不错的一些那性能优化。
其实我们在整个性能优化过程中的话，就会那不断去思考。
就会发现到最后我们发现对于这个自动优化过件，其实实不如那个自己去实现一个。
并且我们真正去这么做了之后的话，发现实现之后的体积其实只有原来的十分之一。
其实对当时的淘宝说，性性能就那个好非常之多了。
其实做做所有有些组组件性能优化做些事，其其实都是那个问题驱动的。
这个例子讲的是在淘宝阶段。
后来到了那个支付宝的话，我们去做那个ID站。
其实整体思路也是类似的。
就是会发现当自己去实现一套UI组件库的话，在性能呀在体积，然后在各方面的一些指标，其实都会比那个i三三等于一些开源的一些那个组件库会更那个适合支付宝。
然后这就会使得当时我们在支付宝的时候，就开始有机会去成立一个虚拟那个小组，去把那个安t站作为一个那个部门级的项目，然后确定下来去那往前走。
其实现在回回过头来看的话，当时二零一四年我们一个这个决定让那个安然t在成为一个专项往前走。
其实是让整个项目有了一个创新成长的一个土壤。
但这个土壤其实真正的来源是让业务需求，就基于问题，基于那业务需求去提出那解决方案。
然后这个是成就创新土壤的那第一步。
然后走出这第一步之后的话，后续的发展更多就和长期主义相关。
然后当时我们整个团队都是那比较有耐心，就是基本上我们每一个产品主导都会以开源和长期主义的心态去做，然后每一件事情都会尽量能坚持去做到个三到五年。
然后每到三到五年会去看一看，基于问题去发现机会点。
同时坚持长期主义是我觉得能够为创新产品创造土的两个关键点。
嗯，那我很好奇，就是在做这些事情的过程中，公司层面会给你什么压力吗？嗯，这个是肯定有的，一定会有那个压力的，而且经常会发现压力可能那个无所不在吧，就经常会出现。
比如说那个业务方他会吐槽说就是某块业务都那这么缺前端了啊。
如果你你们团队怎么还去搞压源，然后会被人家不理解。
其实这种声音会永远存在。
其实到现在也没有停过，就面对那个压力的话，我自己是觉得很重要的一个点，就是要去分清楚什么是真正的压力。
什么其实是伪装的是那个假的压力。
就如果某某个业务线真的业务很紧急，在某个时间点就就是要保证上线。
这个时候我觉得作为前端团队是一定要和业务绑在一起的。
要从创新项目里面，从那个基础技术技术里面，把人员给那个抽出来，就优先保证那个业务的一个紧急上线。
对，然后谈到这里的话也补充一句啊，我觉得我们有时候谈到的长期主义。
其实我觉得在体验技术部的话，这个长期主义有时候也可以说是被那个被逼出来的。
因为其实就是整个团队核心的一个职责是支撑业务。
然后这个业务组我们在做一些像安t站一些基基础技术的时候，很多人员其实一直没有太固定。
其是很多创新产品开始就是一个虚拟虚拟小组。
其实并没有全职投入的同学。
比如说做那安t站，包括安特v包括项目组的成员，最开始始情况下其实都是兼职，然后都是有很大的项目压力。
然后当项目有有压压的时候，我们都是要优先来保证项目上线的。
所以在优先级上，其实默认就是那个业务优先的。
然后同时当时整个那个阿里和蚂蚁的话，在整个组织文化层面上也会一直强调叫业务先赢。
然后最近几年可能我们提升的叫做业务和技术要双赢。
但同时就是无论这个提案怎么样的，都会强调那个业务的优先级是很高的。
而而且这也是整个公司那大量团队的一个那个基础共识吧。
就在这种业务为先的那背景下，其实技术的长期主义往往是那被逼出来的。
就因为投入到一些长长期的一些技术专项里面的一些时间是在不可控的。
因为是兼职，就会导致很多事情，其实你就得以半年以一年为维度去规划，然后通过半年一年才会有一些那个真正的进展。
就是是像这种就是要长期去做成的一些那个技术方向的话，是很难正常全职方式去做的。
其实其实就是很难像正常的项目一样，说一个月要出什么，然后两个月要出什么。
如果我们按照那个正常的按按月为维度去做这些项目的话，很可能我们什么也做不出来。
所以呢这个就是就就是也是很好玩的点就真，就这个长期主义也是因为这种就是业务优先，导致技术需要长期才能去做成，使得我们的长期主义有有养成。
然后我们回到那个压力这一块啊，刚才谈到有真压力和那个假压力，然后真压力其实都好说的，其实无非就是优先级的一些那个调整。
但是日常过程中的话就更多作为前端团队面临的很多压力其实是一个假的压力，就是是这个压力是伪装出来的。
所谓的假压力，很多情况下就是别人对你的评价。
比如说有业务方的团队同学说前端不好好支持业务，天天去瞎搞开源。
但实际上当有人这么说的时候，你真找他仔细去盘去聊的时候，你会发现其实并没有哪个具体的项目，前端没有那个支持。
好，他他也那说不上来，其实更多是可能对方对前端的团队有看法，而不是真的有什么问题。
像像这种情况下，我就我觉得就是那个假压力。
然后面对这种那个假压力的话，一定要去搞清楚情况，搞清楚情况之后确定是那个假压力的情况下，其实我觉得适当的把耳朵那堵起来就好了。
其实不要去太在乎那个其他团队，就是在乎到他人的一些评价。
好吧，然后这一块也是很好吧，就面对假压力，我觉得就一定要去认识到一个点啊，就是所有资源其实都是短缺的，所有那个资源短缺的问题，而且实际上本质上都是优先级的问题。
就当当一个公司的业务往前发展时，其实往往是前端，还有后端，还有设计师，甚至PD很多很多那个能力资源。
其实从项目排期上看的话，永远都是短缺的。
其实关键点是在于在这么多一堆的项目里面，如何去区分优先级。
其实只要在那业务方团队的那个大leader,他真正有优先级的一些排序。
其实无论是前端还是后端，就一定能够抽调能力去那个支持好那高优先高优先级的那个项目。
那回答带前端团队的话，我觉得一定要有一个作为leader,一定要有一个心态，就是不要怕被投诉。
当问题被投诉的时候，其实上升去解决是就是往往是一件比较好的事情。
因为那这意味着一旦上升，其实就是我们可以跟投诉方一起，从那更大的一个局，从那公司角度去重新盘一些事一些事情去看那个哪些项目是更关键的。
然后需要那个提前支持的，然后把这个优先级给重新来。
对焦清楚的话，我们就可以去把那个资源做那更好的匹配。
其实这从公司的角度全局来看，是他最优的。
其实最怕的反而是遇到问题，就是那个不敢投诉，然后呢不会彼此都上一个台阶去讨论。
然后在这种情况下，反正有时候会产生问个就是导致很多争吵。
其实都那个没有必要就面对这种那个假压力的话，一定要让自己有定力。
就是很早以前，我挺喜欢写那各种文章，其实也会有人说，哎，玉博你居然就是工作这么忙，居然还有时间去发博客。
其实像这种情况下，我只能心里默默说那关你屁事。
其实很多时候就是很多同事一些leader可能就会觉得只要你在做跟工作无关的事情，就觉得你没有好好工作。
其实像那个这种情况下的话，我觉得就有心义。
我们从内心里要去看清楚，这是这只是一个假压力。
其实假压力我觉得也怨不得别人吧，就往往是因为自己太在乎他人的评价。
其实这个这种情况下去做到，那不在乎就好了。
嗯，我大概能想象到你面临的这些压力，就是尽管有这些压力，体验技术部这个团队还是能顶住这些压力去发现创新点，关键还能经过长期主义去验证，我觉得确实是很强的能力。
那你有想过为什么这个事情会发生在你这个团队嘛？嗯，这个曾经思考过，就是现在回头来看的话，我觉得可以总结成三个因素吧。
其实第一个因素我觉得是人的因素，就因因为在前端团队有很多那多面手，因为很多团队一谈到创新的话，其实到现在都会比较那个羡慕那个前端团。
因为前端是可以通过那那个GS去写那个后端的。
但是后端其实还是就是想学前端的人就比较少了。
就是后端团队如果要去做创新产品的话，就他们那那不过去的一个问题，其实就是他缺前端。
但对于我们来说的话，就是我们可以自己学后端，就是我们呢并不缺后端，就是我们可以自己具备全站开发能力，但后端就就是很难。
哪怕有后端同学去学前端，也很难做出品质感。
就这是第一个因素，是前端可以做那个全站开发。
然后还有一点的话，我觉得也是跟人的因素相关的，就是体验俱术部在当时是有那设计师的。
因为有很多团队的创新困境或者创创新的一个最开始的困难，我觉得都是卡在叫做缺设计师，缺前端。
这两个点上其实很多时候产品经理就是PD,其实大家都会其基本要做做新产品团队。
其实大家都会觉得那个自己就是PD,就是在创新这一块前端和设计的人员，其是让那个的开发就是这三块的人才是会让很多创新产品就有了从零到一的一个那可能性。
所以这是第一个因素，是那个人的因素。
然后我觉得第二个因素的话，会感觉在前端团队在体验技术部，会更容易培养出产品经理。
因为很多创新产品，那技术产品其实都是前端或者那设计师去当那个产品经理的。
虽然很多后端技术也觉得自己能够当产品经理，但是前端和设计师的话就是我们的优势是比后端还是会会更明显一些。
因为我们经常在做人气交互层，其实离用户是上更近的。
其实在这个这个层面上来讲的话，前端是更适合往产品经理去那转型的，而且成功的概率会那高一些，就是后端往往可以往那个CTU去发展，但是前端是有机会往那个CTO去那转型，就是这是那第二一个因因素，就是在产品经理这一块的一个优势吧。
第三个因素的话，我觉得他当时体验俱乐部的整个文化里面是非常鼓励创新的。
就这个文化也是很关键的一个因素。
二零一六年的时候，整个体验的的时话有做过一个那内部的一个创新孵化机制。
其实前点像当年的淘宝的那内部赛马，然后我们在内部是叫做那策马扬鞭的一个机制，就是总共搞过两次，而且并不是由那公司来组织的，是由那部门来组织的，然后我们去推动。
就在当年的话，与去年九色鹿小钱袋，就是已说就有好多产品，其实都是那策马扬鞭那个出来的。
但确实从上往下看的话，我觉得是底层的因素是源自于整个那个蚂蚁是那个始终鼓励创新的，然后我们才有机会去做。
那策马扬鞭就整个来说的话，创新新化化创重要的第三个因素。
那综合起来看的话，我们会觉得就是说整个创新产品的那个孵化化，是对那个多面手手的人才有PD潜质的产品经理。
然后整个团队的创新文化化，就这三个是三核核心的一个素素。
嗯，策马扬鞭这件事儿现在还在做嘛，这个没有继续了，就搞过两次。
嗯，那是因为九色鹿和创钱袋那个项目嘛，你前面也聊到就是九色鹿和小钱袋这个项目最终都交给了别的团队去做嗯，跟这个肯定有关系。
因为当时二零一六一七年，我们坐策马扬鞭出来四五个项目，但其实这四五个项目已经非常耗费团队的一些经力。
然后我们之前也聊过一个话题，叫做守正出击嘛。
但这个守胜出击，一个关键点是，这个基是不能太多的。
如果每年都去搞的话，守正会出问题。
而且当时也确实会有一些来自外部团队的生意，就对大家会觉得很多业务线前端都不够用。
然后你们突然还在搞赛马啊，对，这种生意多到一定量级时，还是会对很多团队同学去造成真正的那个压力的。
嗯，你刚刚已经回答了体验技术部这个土壤从何而来？一方面你和团队顶住了一些压力，并且拥抱创建文化，然后把大家放到具体的有意义的事情里面，允许大家去尝试坚持长期主义。
我觉得这种团队文化其实就是土壤，嗯，确实文化是土壤的非常重要的一部分，就团队要给到同学一些信心，一些成长土壤。
那这件事情是很重要的，就之前我所以文化这个话题是没是有多大体感的。
但现在的话会觉得越想越重要，因为很多员工选择离开，其实跟他的直接主管是最相关的。
之前看过一个数据，就说一个员工离职就是百分之六十以上的因素。
其实曾经跟他的职接主管息息相关，薪资其实也很重要，但确实同等重要的是好团队和好主管。
我之前有聊过那个不少一线同学是发现他们是选择留留下来，是因为喜欢这个团队。
其实很多同学选择离开离过下来的一个原因，一定程度上大是因为叫做万物之中，那个看不到希望，然后能够选择那个留下来的原因也很简单，就是那个万物之中还能能够看到希望。
其实一个同学如果能够在团队里面看到，能够让自己变好的可能性，他往往就会留下来。
这种变好的可能性的话，其实包括成长，其是很多同学对个人成长的看重，是那大于薪资大于钱的。
我们曾经有做过一个问卷，就是问大大家会有因为什么原因而选择留在一个团队。
其实我印象中排在第一位的，其实就是那个人成长是就是那个人成长是就是就是始终大排排在第一位。
然后排在那第二位的话是薪资，那这个也很正常。
然后但是排在第三位的也是团队氛围。
其实你就会发现其实并没有那么多人，因为钱这段事情就选择离开。
但如果看不到成那个人成长机会的话，就是往往分分钟就会选择离开了。
嗯，原来你们还作为这种问卷，那我很好奇，就是你们做这个问卷的背景是什么呀？唉，这个问卷的背景是当时就很好吧，就当当年我有一个那OKR,其其中一个o的话是让同学心有笑容是有这么一个那个目标。
然后这个笑容怎么衡量的话，其实就是看同学怎团队的一一满意度。
然后这个满意度度的一个红量，我们是通过那个问卷来做的。
但确实当年我觉得包括现在我们也也有那个坚持去做这个问卷。
就比较那幸运的是，我们第一次做问卷，结果体验俱乐部整个团队的一个满意度得分就已经那达到那个八十几分了。
嗯，还是不错的那你觉得就是体验技术部为什么能够成为很多前端工程师，包括是设计师向往的团队。
那在体验设计体验技术这块，嗯，我觉得体验技术部还是他的受欢迎指度是数一数二的。
就大家对这个团队的评价是非常非常高的。
嗯，我觉得体验技术部可能在外界感觉比较受欢迎，核心的原因可能有三个点吧。
就第一个点的话，我觉得是因为整个体验技术部其实确实有做了好那个好几个那个开源产品，包括那个安迪站安特威，还有那个艾格GS,包括那个物名、GS的等等，就有游戏的开源产品。
就这些开源产品的影响力，我觉得是业界对我们有好感的那个关键因素之一。
然后第二点的话，我觉得体验技术部还有一个文化是那个分享文化，就一直比较喜欢那个对外分享。
比如这也是我们一直在坚持团队文化化，是早早期甚至会给大家设分享类的一些那个KPI.就是这类KPI的话，就并不是那个必须的，就更多。
就那做到的是那加分项。
其实会要求同学就无论在内部还是在外部，都要更主动积极的去做分享。
然后这种鼓励对团队的分享文化是很有很有帮助的的。
其实从很那个早些年其实包括现在的话，在q看的很多那个技术会议里面，其实都会有那个体验技术部同学的一些一些声意。
然后这些同学的话，我觉得相当于是体验技术部的第一批。
那布导师其实除了技术分享，我们也能鼓励那个设计师，包括那个产品经理出去讲。
然后我们自己还开了一个那个c就就是支付宝的体验科技大会，其是整体也是为了延续这种享精精神。
然我我经常会自己己调调侃说，就当我们开始分享，也许世界什直都不会变。
但是我们自己是那个以来发生了变化的，就至今我们依旧会非常鼓励那个分享文化，然后体验技术部。
我觉得受欢迎的第三个因素。
我个人觉得是这个团队一直在倡导简单自由有爱的一个团队文化。
因为我们一直非常推崇简单自由有爱，会把这会把这三个词就让不断去那个诠释。
然后整体来看的话，其实会比公司的那个新六脉其实受前端同同的一个认认。
比如说像简单单简简单。
最开始我们强调的其实其实就是那个专业。
因为只有足够专业才能够让事情呢变得简单。
然后呢我们也会进一步的把简单的含义去做扩充。
比如说也包括简单直接有话直说，然后就把这种简单直爽的那做事风格，通过那文化去强调，相当于新六脉里面的话，就也会有那这块内容。
但他的说法是直言有讳，但这个直言有讳其实是一个很挺好的倡导。
但同时对于很多新同学来说的话，很容易看到这个词的时候比较懵。
比如说直言有讳，那我具体要忌讳什么呢？然后就会发现就是很难有具体那个指导意义。
然后回到体验技术部的话，就在我们的一个一个简单文化里面。
我们把这个会词把它给诠释成叫做说话和气。
然后这样大家就是很快就能够理解了，就会使得整个文化会更接地气。
所以最后总结起来，我觉得体验技术部在业界就是能够受欢迎，就是很大程度上是那个上面这三点吧，但确实也离不开那个信运的一个成本。
就是可能上面这些总结都是事后归因，可能只是以一个相关性而已，就是未必有真正的一个因果性。
嗯，好的，感谢玉博以上的回答和分享。
那最后我来做一个小结，今天我们聊了一个关于团队创新土壤的话题。
他一方面反映了一个团队管理者面临的压力，一方面也在观察一个管理者的努力，如何顶住来自各方的压力，为团队创造空间，如何让员工更有归属感？我所感受到的是leader.首先得有一颗强大且坚定的心脏，才能去分解压力，从而做出判断。
那最后想和你讨论的是你所在的团队被其他协作部门吐槽过吗？你们是如何应对的？欢迎分享你的想法。
我们下期再见。