技术领导力实战笔记_195_第157讲_|_成敏：技术人才的管理公式
你好，我是技术领导力专栏主编。
程敏今天想跟你分享技术管理中的管人这个话题。
很多技术转型管理的同学初期都会觉得管人是管理中最困难的一部分。
究其原因呢主要在于技术同学习惯面对代码，面对机器面对人时，多少都会有些手足无措。
毕竟相较于人的复杂性来讲，代码和机器会更具逻辑性和确定性。
那我们不妨换个角度思考，如果管人也有公式，是不是又能回到技术人熟悉的思维方式中，是不是就能够降低管人的难度呢？先来看管人的公式，既然谈公式，就要先确定公式中的各个参数。
不妨将员工的表现抽象为五个维度，分别是领导力、项目管理能力、技术能力、业务理解能力和表达沟通能力，并用这五个维度能力的高低，构建一个人的能力画像。
如图中所示，根据不同场景选择考量的维度不同，而且每个维度细展开来都有不同层次，比如项目管理最低的层次是个人时间管理，然后逐步上升为工作任务，管理再进阶，可能是对整个项目过程的管理，其他四个维度也是类似。
正如图中所示，有了这样的能力画像后，我们就可以尝试把团队成员按照这个模型归类。
有了直观的对比后，可以很容易的从中看到某个同学的优势不足和需要学习与进步的空间。
在管理中，我们就可以依照这些信息，跟团队成员进行有针对性的高效沟通，帮助他们更好的成长。
通过这张能力画像图，我们也可以看出，团队目前缺少哪类人才。
一个优秀的团队中，每位团队成员最好都拥有不一样的技能，这样才能适应各种各样的问题。
而借助能力画像，我们可以合理搭配团队间的合作关系，使团队更加稳健。
举个例子，很多团队呢都有导师制度会给新加入的员工分配。
老员工作为导师，便于快速融入团队并获得成长，但导师选择也有诀窍，在要考虑到新老员工之间的相信，如果没有经过思考，随意指定老员工，导致两者之间相信不合，反而会造成反效果。
但如果利用能力画像来量化搭配，就很好的解决这个问题。
图中展现出的是两种不同的搭配思路。
在搭配a中新员工，五个维度的能力普遍弱于老员工或是跟老员工持平，没有比老员工突出的能力。
在搭配b中新员工的综合能力依旧弱于老员工，但他在某个能力维度上却有高于老员工的能力。
图中示意的例子中是表达沟通能力这个维度。
你不妨思考一下，搭配a与搭配b哪种效果更好呢？在我看来呢，搭配b的效果会更胜一筹。
因为新老员工双方各有所长，他们可以形成一个良性的合作关系，彼此都可以得到相应的成长，而不是只有老员工在输出。
比如，老员工作为导师，可以将他在技术、能力、业务、理解能力等维度上的理解和经验传递给新同学。
而新同学有着良好的表达和沟通能力，反过来也会影响导师，这就是搭配b效果更佳的原因，有相互促进的作用。
因此在条件允许的情况下，更推荐大家使用b类搭配。
当然这只是一家之言。
如果你有不同的看法，欢迎留言探讨。
再来看量化人才成长潜力。
对于新同学，我们要关注的不仅仅是他当前的能力，还要关注他未来的成长潜力。
如果将一个人的成长潜力比作冰山，那么能力画像中所罗列的个人能力都只是浮在水面的部分，是我们能够直观看到的他现有的能力与经验。
而水面下的部分就是他的潜力，最直接的就是他做事的方法和习惯。
但方法和习惯并不是难以习得，所以起到更深层次影响的是他的基础素质与精神。
因此，我们在召贤大师时，除了关注水面上的部分，还要多多关注水面下的部分，其人才在方法、习惯、基础、素质、精神等方面的表现。
但我们怎样培养人才呢？可能有人说我们直接改善他的方法与习惯，不就好了也有人会说，直接给他打鸡血，提升素质，塑造精神。
但从我的实践经验来讲呢，这样做的效果很差，人才的选用预留直接只在域层面发力，去培养人才是不够的。
我们要把用和欲结合起来，让他们通过解决问题来提升能力。
在具体实践中，首先需要思考，提供给他们解决的问题，是否适合他们需要提升的能力。
然后通过相应的问题给予相应的磨练，来提升他们的能力与经验。
我们还需多做一步，就是跟他们多交流，并让他们刻意训练一些方法与习惯，以此去影响他的基础素质与精神。
这是一个比较好的培养人才的罗建。
再来看，从个体到团队，有了人之后，面临的问题就是如何把这些人更好的组织起来，也就是从个体到团队。
虽然互联网行业跟体育行业相隔甚远，但运动队的团队组织方式是非常值得大家在组织团队时借鉴的。
比方说一个NBA篮球队或是一个俱乐部足球队，你会发现他非常的形式化，连工资都有上限，比如NBA的工资帽。
而在这样的环境中，如何组织好团队间的关系是非常有学问的，也是值得我们借鉴的。
首先，一个先决条件是基本相同的价值观。
如果一位同学极度自私或极度不成熟，而你没有办法改变他，不能让他认同并贯彻团队的价值观，那他就不能与这个团队共生。
你就需要尽早的将他清出团队。
其次，一个团队需要有相应的规则纪律，我们有很多管理规则，如绩效奖惩、约定制度等。
但关键在于，作为团队leader不能滥用这些规则纪律，而是要利用好他们，让团队运转更加稳健顺畅。
同时通过这些抓手来传达你想传达的东西，比如对团队成员的正面引导。
接着再上一个层次是文化与归属。
我们在做同样的事情，有着同样的气味，彼此拥有情谊与信任。
很多管理者都会头疼的。
一个问题是，怎样让新同学快速的融入团队？其实，与其反复跟新同学讲要如何融入团队，都不如设定一些机制创造条件，让他跟团队成员发生互动。
团队架构关系是固定的，但我们可以通过互动沟通，加深彼此的信任，建立新的友好关系，使团队形成一张网，这个团队才可以更加稳健团结。
最后呢最高层次就是彼此拥有共同目标。
作为团队的技术leader,需要经常思考，为什么我们是一个团队。
举个例子，很多创业公司早期呢技术团队都是按照技术方向来组织的。
但随着规模的扩大和业务的发展，很多公司会选择组织架构调整，按照业务方向来组织团队。
对技术人来说，这种调整很可能会让大家感到不知所措，找不准自己的定位。
这时，你作为管理者，就需要明确团队的核心目标是什么？如果是以技术维度来组织团队核心目标，就应该更偏向于技术所产生的效率和质量。
而如果以业务维度来组织团队核心目标，就应该更注重于塑造技术对业务产出的贡献，以及团队成员在业务中能够获得的成就感。
正如瑞达利欧的原则一书中强调的，在管理中理性的思考无处不在。
感谢收听，我们下期再见。
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