技术领导力实战笔记_197_第159讲_|_黄云：技术管理者如何科学的做好向上管理
你好，我是川报观察CTO黄云。
今天想跟你分享的话题是技术管理者如何科学的做好向上管理。
近日，嫦娥四号登陆月球背面的消息刷爆了朋友圈，nasa也发推祝贺。
其实，早在六零年代，阿波罗十七号的宇航员哈里森施密特就曾尝试去推动nasa将阿波罗十七号的登月舱降落地点选在月球背面，但最终失败，从而遗憾众生。
从施密特的角度出发，这算是一次典型的向上管理失败。
也由此可见，向上管理是多么的重要。
对于技术管理者特别是非技术型公司的技术管理员而言，向上管理更为重要，有时候甚至关乎到整个团队乃至公司的生存。
为什么要做向上管理呢？陈春花在谈向上管理的时候，引用了彼得德鲁克在卓有成效的管理者一书中的一句话来阐述。
为什么要做向上管理工作？想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。
这和我们很多技术领导者的认知。
恰恰相反，很多技术领导者更偏向于向下管理向上负责。
从技术领导力三百讲，这个专栏也可以看得出来，大部分内容都集中于分享，如于涉及自身管理下属管理团队的能力。
这和大部分技术管理者的认知是匹配的，加之技术员大概率的闷骚属性，对于需要涉及复杂关系处理的向上管理，那是能不碰就不碰。
然而，一个合格的技术管理者理应向上管理，向下负责，需要本着对公司负责、对团队负责、对员工负责的态度做好向上管理，让领导做更正确的决策，为团队争取更好的环境和更公平的待遇。
特别是非技术性企业。
决色的高管通常都是业务出身，对技术通常是敬而远之。
对，需要花钱来做活动，这种可以看得见的东西还可以理解。
但是诸如需要抽调精英技术力量来做底层基础架构，这种事情却较难沟通。
在这种情况下，技术管理者如何科学的去做好向上管理就显得尤为重要了。
那如何做好向上管理呢？一、领导对你的信任是基础，这是一句废话，但也不算一句废话。
因为建立信任是一个循序渐进的过程。
技术管理者经常抱怨那些做销售的部门，更容易让领导信任。
做得好的，不如说的好的，会哭的，娃儿有奶吃。
这其实也好理解，对于销售部门领导能很直观的评判一件事情的投入产出比。
比如做了一个活动，带来了两百万赞助，利润是百分之六十，领导一眼便知，加上领导平时最关心的更多也是利润或业绩指标。
所以销售说一项措施可以带来多少利润，领导一般还是会选择相信。
而技术呢在传统企业往往不是最核心的位置，所以更需要领导的深度信任，才能更好的实现向上管理。
那么，对于技术领导者而言，如何让领导更为信任呢？我觉得最有效的还是需要结合技术特色，扬长避短。
技术人经常挂在嘴边的就是talk is cheap, show me the code.同样赢得信任，最有效的方式依然是用事实说话、多打硬仗、多解决问题，多干实事，都是可以让信任制飙升的有效方式。
举个例子，二零一一年我刚进报社的时候，报社给我们技术团队的定位还只是维护PC网站地位边缘化的可能性很大。
但在同对手的一款app创新产品的遭遇战中，团队用七天就完成了对手耗时半年多，还没有开发完成的功能，并抢先上线，然后又火速被报社打，造成了纸媒行业的标杆，产品可谓一战成名，这让技术团队的地位得到极大提升，并从此逐渐成为主角，摆脱了被边缘化的命运。
当然，凡事儿都有两面信任，也是会被不断消耗的。
技术管理者时刻保持清醒，是必须的对所负责的事情，怀有敬畏之心。
否则，很可能整个团队的信誉会因为一些细节而毁于一旦。
曾经我们技术团队在公司举办年会的时候，做了一些炫技的操作，通过人工控制两台PAD来做效果的叠加互动。
虽然排练期间都非常顺利，但关键时刻却掉了链子，控制，PAD的同学竟然没有协调好，导致互动效果大打折扣。
前期团队的鲜血付诸一空。
后来呢又有两次技术创新类的现场活动出现意外，导致我们领导对技术团队承担活动的能力大为怀疑。
后面但凡是有技术参与的活动，就让我离主席台远点儿，估计是觉得我磁场太大，离近了，连话筒都会失声，甚为悲惨，更不用说说服领导在重要场合做一些技术创新了。
好在这只是一些插曲。
二、信息对称是前提，有了信任的基础，也并不表示领导就会对你言听计从，只是让你有了和领导对话的可能。
如何进一步做有效的向上管理。
找适当的时机，用适当的语言也是极为关键的因素。
要做到这点呢，信息对称是一个很重要的前提，只有上知领导所忧，下知员工所想，才可能让你的建议或意见更能为领导所接受。
需要有心理准备的是，信息对称绝对是一个需要日常长期保持的工作，不但需要向上对称，领导的信息，还需要对称公司所处的大环境的信息，更需要对称团队和下属的诉求。
信息对称的越充分，则意味着你的方案更科学，也更容易被领导接受。
要做好信息对称，如果能和领导和员工经常保持沟通，自然是最好的。
如果不能，那挖掘部门内的消息灵通人士，并和他们保持密切关系，是个不错的选择。
运维工程师和h二是很好的标的技术，管理者要做好向上管理，还是需要有一颗八卦的心。
只有这样，你才能知道领导可能会接受什么，以什么样的方式接受。
有时候呢技术领导者们在信息不对称的情况下，常常会出现自我感觉良好，或者感叹怀才不遇的情形，觉得自己身处一线屹立于技术前沿方案好的不得了，却没有去尝试对称领导的想法和公司的战略，只是想一味的说服领导被拒绝后，还不忘吐槽一番，这是典型的没把向上管理认识清楚的表现。
事实上，大部分时候领导都是聪明的，而且掌握的信息量更大，所做的决策需要考虑的方面也更多。
总之呢，不要单纯的认为领导啥都不懂就对了，就如同你真的认为乾隆真的很傻，不知道和珅的种种行为吗？三、谋定而动，单纯就某项具体的事情而言，必须清楚，向上管理肯定不是一次就能成功的，正确的心态一定是一次没成功，那就换个姿势，再来一次，一定要沉住气。
然后根据领导的反馈，重新审视自己的提议或者方案，如果再辅助一些说服手段，收效就能更明显。
多发现一些类似观点的大咖文章，或者请外地的业内大拿来神助攻，都是很好的曲线救国法，绝对不要抱着一蹴而就的心态，也不要被拒绝或者没通过就放弃治疗。
在没找到第二次汇报的机会期间，不断完善方案，做好一些前期准备，或者去做一些小范围的验证，是更好的选择。
身边的有很多这样的案例，都是前期几个人的虚拟团队，利用空余的时间做一些尝试性的工作，最后验证成功。
领导看到后，主动加一把火，所以领导的一次不同意，并不等于向上管理失败。
还是那句话，人生没有白走的路，每一步都算数。
与其吐槽引起自己不高兴，不如多多审视并完善方案，寻求下次机会再做汇报。
还是之前我们那个七天就完成对手的项目。
之所以七天可以出来，也是因为在前期我们就基本已经把技术选型、功能规划之类的工作做好了充分的准备。
所谓万事俱备只欠东风，领导当时只说了一个字，做，这边就已经进入到了项目收尾的阶段。
加之后面在全面推广的阶段，后续的功能也有所规划，所以迅速拉开和对手的距离，导致对手直接想放弃产品上线。
四、向上管理不是单纯的直线向上，还需要协助决策、领导解决周边障碍。
很多时候技术管理者觉得向上管理就是单纯的针对直线领导，这算是一个误区。
甚至很多时候直接领导是最容易认同你的，因为经常在一起，彼此交流的会多一些，信息对称的也会最到位。
但有时候由于周边环境存在的各种障碍，如关系的平衡，其他领导的认知不统一，等会导致直线领导无法去落实你的想法。
这时候就需要你将向上管理的范畴放大，协助领导去解决好周边的障碍，为最终目标的实现提供干净的外围环境。
具体方式呢可以参考前面的三条建议。
有人说向上管理是一种心机主义，我不甚认同。
有心和有心机是有着本质区别的两个词儿。
作为一个技术管理者，理应站在自己专业的角度，本着对公司负责、对团队负责、对下属负责的态度，用心为团队的发展，争取更多的资源，争取更好的团队环境。
最后呢还是借用陈春花在向上管理一文的结束语中的话。
在向上管理上，彼得德鲁克还认为有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。
如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，并能在帮助上司的同时，也带动下属自己。
要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
希望我们的技术管理者都能成为向上管理的高手。
关于向上管理，你有哪些看法呢？欢迎留言分享，感谢收听，我们下期再见。
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