大厂晋升指南_36_35_管理四象限小白要怎么快速入门带团队
你好，我是华仔。
业务和管理是技术人员晋升到高级别的基石。
前三讲我分别介绍了三种学习业务的方式，分别适合三种不同的级别，扫除了业务上的障碍。
之后，有人特别看看管理上的困境。
我曾经参加过内部的team leader,管理交流公的有人的team leader,分享自己对于管理的理解，各种说法，都有有人推荐樊登的可复制的领导力。
但是感觉有些方法不太适合这家公司，有人特别推崇华为的创始人任正非，有人管理，一定要做好员工激励。
但是，也有人反对说，一线team leader根本没有任正非那么大的权利和影响力，怎么激励不是自己说了算的。
有人认为，谷歌的重新定义团队，强调人性化管理和创造力，非常适合互联网公司。
但也有人认为，谷歌的方法在国内的环境中很难落地。
有人很坦诚的直接说，其实自己对管理并没有什么理解，反而有很多疑惑。
最核心的疑问就是自己从一个技术高手变成管理者之后，不知道管理者要做什么事情，感觉就是天天开会。
这个回答反而引起了现场很多人的共鸣。
的确，新进管理者面临的一个非常大的问题，就是不知道要做什么。
有的人可能自己去看一些管理的书籍进行学习，但是对于学习的内容是否正确，是否适合当前团队，其实也是心存疑虑。
其实，无论你采用谁的管理方法，变化的只是理念和技巧，管理的工作范畴本身是不变的。
所以这一讲，我会为你介绍一种管理思维框架，叫做管理四象限，它可以帮助你快速的明确管理的工作范畴。
从零到一的搭建自己的管作视野，知道自己成为管理者之后到底要做什么。
管理四象限的整体思路是从管理的手段和范围来进行拆解手段。
有两类管和理范围有两个人和事，他们组合就得到了四个象限，管有一定的强制含义，可以形象的理解，为从上往下压理。
有一定的辅助含义，可以形象的理解，为从下往上拖，两个手段缺一不可。
如果你只管不理，就是把团队当成你往上爬的工具和台阶，这样团队的凝聚力往往不高，人心不太稳定。
如果你只理不管团队做事，很可能就没有章法，战斗力往往不高。
人就是团队的成员，管理就是想方设法发挥出人最大的潜能。
事，就是团队要做的事情。
管理就是想方设法带领团队为公司创造最大的价值，拿到更好的结果。
这也是晋升原则中价值原则的一个体现。
综上所述，整个管理工作可以拆解为四个象限，管事、管人、理事、理人。
这四个象限我画了一张图，在文稿当中你可以看一下，每个象限都分别对应了一些具体的工作。
接下来我逐一讲解，先说管事，管事包括三个部分团队规划、团队执行和团队汇报。
团队规划是指制定团队一定周期内的目标和主要事项。
通常情况下，p九以下的管理者需要基于上级管理者的规划以及团队自己的情况，制定半年或者一年规划，这对于新进管理者来说是最大的一项挑战。
具体规划方法可以参考第二十三讲的OKR规划法团队执行，是指将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度、跟踪和问题处理等，有的事项需要管理者亲自执行，有的需要安排骨干人员执行，但不管由谁来执行，管理者都是最终结果的第一责任人。
具体执行方法可以参考第二十四讲的三c方案设计法和第二十五讲的PDCA.执行法团队汇报，是指归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。
有些人觉得，只要带领团队把团情做好，上级肯定能看到，用不着专门汇报。
也有些人害怕，如果回答不出上级问的问题，会让上级觉得自己能力不行，所以不敢主动汇报。
其实这些都是错误的想法，汇报对于个人和团队的绩效评价有很大的影响。
对于管理者的成长也有很大的意义。
具体汇报方法可以参考第二十九讲的金字塔汇报法。
现在我们来说，管人管人包括三个部分团队构建、团队运作和团队考核。
团队构建是指如何打造符合业务发展需要的团队。
很多人有一个错误的认知。
团队构建就是把headcount、招满，headcount不够，就招聘，有人离职就补招。
实际上，招聘只是团队构建的一部分，工作人员优化人员退换和团队梯队设计，这些事情也很重要，你需要持续不断的对团队进行打磨。
比如团队刚刚组队的时候，为了让业务快速战起来，可能会先放低招聘要求，迅速招一些p六甚至p五的同学，等到基本走向正轨，就会招一些p七来提升团队战斗力，并且划分一些虚拟小组，提高团队运作效率。
比如果你刚搬谷歌的招聘方法，只想招最优秀的人，结果可能就是一个人都招不到。
连基本的工作都完不成。
团队运作是指通过制定团队的标准、流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。
不同的团队有不同的特点，你可以结合自己团队的情况来补充一些团对内部的流程机制。
但是要注意两点，一是不要盲目学习其他公司的方法，比如华为管理法、谷歌管理法，因为他们本身可能和公司层面的机制是冲突的。
但是不要盲目的搞新官上任三把火，因为任何管理措施都是有成本的，不是越多越好，不合理的措施确，但不能体现水平，反而会得不偿失，搞得怨声载道。
我曾经遇到过这样一件事，某管理者新官上任强制，要求所有团队成员提前三十分钟打卡上班。
但是因为赶上早高峰，为了这三十分钟，大家路上耗时更多，每天至少要早起一个小时。
结果很多人精神状态变差，工作效率反而降低，最是这样，制度也就慢慢的不了了之了。
团队考核是指确定每个团队成员的绩效。
由于僧多粥少的客观情况，团队考核也是让绝大部分管理者最头疼的事情之一。
而且，由于文化和制度的差异不同，公司在考核上做法也不完全相同，很难总结出通用的具体方法。
总的来说，管理者需要在熟悉公司文化和制度的基础上，尽可能多的在平时的工作中了解下属的实际工作状态和内容，在考核时做到实事求是，基于事实判断，避免拍脑袋，凭感觉来进行评价。
否则等到做绩效沟通的时候，你发现没法得到认可，很容易被下属用各种事实打脸。
接下来我们说理事，理事包括三个部分，风险管理问题处理和资源协调。
风险管理是指提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。
P九以下的管理者需要关注的风险主要有两类，一类是核心人员流失，它导致很多重要工作无法开展。
所以你需要提前培养核心人员的备份人员，搭建合理的团队梯度。
另一类是项目进度太紧，它导致质量低下、团队士气低下和团队摩擦增多等问题。
你可以通过提前招聘、借调人员和据理力争、修改项目计划或者项目范围等方式来应对。
新进管理者。
对于风险管理往往会有一个疑虑风险，只是有可能发生又不是一定会发生。
如果没有发生，那么各种预防措施岂不是白白浪费了？其实不用担心大部分措施都不会浪费。
比如，就算核心人员没有流失，备份人员的培养也是有价值的。
即使项目进度没那么紧，招来的人也可以先安排做不他事情。
当然，风险管理也不是说要求草木皆兵，看到百分之零点一的可能性，就要大动干戈，具体怎么做要靠你自己权衡。
判断问题处理是指解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾，项目延迟和线上出现严重事故的问题，处理和风险管理看起来有点类似，但风险管理侧重，主动预防问题处理时畏首畏应风险管理只能从概率上降低，问题发生的可能性，无法彻底杜绝问题。
所以，问题处理是必不可少的。
很多新进管理者都害怕，遇到问题一出问题就很紧张，要么大张旗鼓的给团队加上各种流程规范制度，导致条条框框，越来越多，团队成员做事畏首畏尾，要么一出问题，就把责任全部甩给下属，严厉的批评和惩罚，导致团队成员士气低落，工作状态不好。
对于管理者来说，正确的做法是，一方面要认识到出现问题的必然性。
无题不要出大大问题，容忍部分小问题，认真的分析问题，谨慎的制定流程规范。
另一方面，要意识到自己是任何团队问题的第一责任人。
你可以指出下属做的不足的地方，但不能把责任全部推给下属资源。
协调是指申请各种团队需要的资源，比如申请多几台手机，用于测试，申请新的服务器搭建环境，某请外包来临时支援项目等。
这些事情没什么难度，但是有时候对于提高团队的工作效率有很大的帮助，而且在很多公司资源只能由主管来申请，某些情况下资源不够，也可能还需要主管依靠自己的关系网借调。
现在我们来说里人理人，包括三个部分，团队建设、团队培养和团队激励。
团队建设是指通过举行各种形式的活动，来增强团队成员的团队意识和协协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
常见的团队建设活动有聚餐、轰趴、户外运动和旅游等。
大部分公司在团建方面也有一些制度规范和经费支持，很多管理者把团建等同于聚餐，完全没有考虑过其他形式，这样的团建效果自然大打折扣。
也有的管理者不知道什么样的团建频率比较合适，频率太低，担心不够太高，又怕影响工作和生活。
通常情况下，平均每个季度组织一次团建就足够了。
我个人建议，每半年组织一次中等规模的团建，每一年组织一次大型团建，其余安排小规模的团建就行了。
团队培养是指通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。
团队培养也是管理者的核心工作之一，但在实践中经常被忽视。
因为团队培养的投入很明显，但产出却不明显。
如果团队工作比较繁重，最先缩减的往往就是团队培养相关的事情。
常见的培养手段有以下四种。
第一种培养手段是定向自主学习管理者指定学习目标和计划，团队成员自主学习到了计划的时间后进行检查。
这种方式比较适合p五p六成员的培养。
比如，team leader指定某几个团队成员，在三个月内学习设计模式，然后让他们统一给团队做培训或分享。
第二种培养手段是培训，根据团队需要安排相关培训，包括业务培训、技术培训、晋升、培训等，这种方式适合大部分团队成员。
第三种，培养手段是以战代练，通过带着成员做或者授权成员负责某个事项，让对方在做事情的过程中边做，边学以战代练。
这种方式适合培养团队核心人员，尤其是对于有晋升需求的骨干人员，应该优先安排对晋升有帮助的工作任务。
第四种，培养手段是技术交流，提供一些技术交流的机会，让团队成员能够开拓技术视野，认识更多业界同行，提升自己的影响力。
比如参加技术大会和技术交流会议等。
这种方式适合培养团队核心人员一般要求p七加以上的级别。
团队激励是指激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。
常见的激励手段包括发表一篇激情四射的演说。
在失败的时候鼓舞团队，在成功的时候，由衷的表扬团队，给团队成员颁发一些奖项的。
从中长期来看，最有效的激励手段还是带领团队拿到结果和绩效，否则，没有结果的承诺就变成了画大饼。
没有结果的鼓舞就变成了大忽悠，不但起不到激励作用，甚至可能还有反效果。
管理。
四象限的十二类工作已经基本能够覆盖管理的方方面面，就算你之前对管理没有系统的概念，也可以一样画葫芦的进行团队管理。
这些经验虽说不能保证让你成为一个优秀的管理者，但足够让你做到八九不离十，在管理上不会出现很大的偏差。
这十二类工作看起来很多，但并不是让你平均用力。
你需要结合业务和团队的现状，判断什么时候什么事情更重要。
优先处理当前重要的事情，这就是管理的核心原则。
要是优先正常来说，你应该在一个周期内只关注不超过三件的重要事情。
这些事情都应该是你通过OKR方法基于业务目标拆解出来的。
比如某个新业务刚成立的时候，团队构建是最重要的，团队建设就没那么关键了。
因为此时人都没几个当务之急是尽快把人招到。
当团队成员基本稳定后，团队培养就变得更加重要了，团队构建可能相比就没那么重要了。
对于一个刚经历挫折的团队，团队建设和团队基地可能就更加重要，而团队运作和培养就可以暂时缓一缓。
对于p八p九级别的管理者来说，由于基本上负责了某条技术线，团队规划就显得特别重要。
而对于p六p七级别的管理者来说，核心还是带领团队完成任务，团队执行就比团队规划更加重要。
现在我们回顾一下这一讲的重点内容。
第一，部分重点管理四象限的整体思路是从管理的手段和范围来进行拆解手段。
有两类管和理范围，有两个人和事，他们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。
第二部分重点管事，包括团队规划、团队执行和团队汇报。
管人，包括团队构建、团队运作和团队考核。
理事包括风队管理问题处理和资源协调。
理人，包括团队建设、团队培养和团队激励。
这十二类工作已经涵盖了管理的方方面面。
第三部分重点管理的核心原则是要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。
好了，这就是今天的全部内容，最后留一道课后思考题给你。
如果你有带团队的经验，对照一下本文的内容，你觉得哪里做的还不够？如果你没有带团队的经验，你可以看看你的team leader有哪些地方做的比较好，哪些地方做的不好。
欢迎你把答案写到留言区，和我一起讨论。
欢迎经过深度思考的回答，也会让你对知识的理解更加深刻。