技术管理案例课_10_09_人才培养御人也是育人人才培养的5个维度
你好，我是许建。
今天我们来谈谈如何培养人。
记得我的老板说过，管理的本质跟教育是一样的。
这句话放在四五年前，我还没有理解，现在却觉得越来越有道理。
我的女儿出生后，也看了不少育儿的书，最后发现教育的思路和培养员工的思路是相通的。
我们带领着一个团队，不仅仅是为了把事情做成交付业务价值的，更重要的是帮助团队成员提高能力，让他们过得更好。
即使他们有一天离开了这一家公司，我们也不再是他们的领导。
他们也会因为我们的存在而成为更好的自己。
从这个角度看，我们作为经理就是要给员工赋能。
那我们该如何给员工赋能呢？我们可以参考自己的成长经验，提取思路，也可以借鉴其他人的方法。
那接下来我们就从五个维度一起来梳理，怎么做好人才培养这件事儿。
刚开始工作的时候，我一直觉得自己技术不错，但是却不受领导重用。
直到工作两年以后，偶然看到一本动物职场进化手册，才让我开始思考，应该做一名什么样的员工。
后来随着个人成长，我想到了要拔高层级，看问题，才能更好的和领导对齐思路。
我开始意识到考虑问题的时候，应该从领导的角度，从组织的角度来看，而不是单单从自己的角度来看。
而我转换了思考问题的角度后，我明显感觉到了领导对我的态度有了改变。
多年以后，我成为了一名经理，我对自己更加需要什么样的人才有如更清楚的认识。
优秀的员工不是坐等领导安排工作，而是会主动去发现问题，去理清问题。
他会跟领导说，这个问题，我考虑过很多解决方案了。
优劣的分析结果在这里，我觉得应该选择方案x原因是ABC.如果问题的解决已经超越了这名员工的权限范围，他还会清楚的告诉我，需要我帮忙解决哪些问题。
我们想想看，这样的员工他具备的本质特性是什么呢？如果用一个关键词来概括，就是积极主动性，那我们怎么衡量员工的积极主动性呢？这里可以借用，别让猴子跳到我背上这本书提到的安肯自由度量表做判断，这是一个用来衡量员工自由度的工具。
他把员工的自由度分成了五层，第一层等待指示，连该做什么都不知道。
第二层请示要做什么，也就是说知道该做什么，但不知道该怎么做。
第三层提出建议，按照裁断的结果行动，这意味着员工能提出备选方案，但需要主管进行方案，选择第四层行动，但需立即指示。
也就是说，员工能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示第五层，独立行动，也就是主管只需要他的例行报告。
你会发现第一层第二层的员工占用经理的时间最多，而越高级层级的员工其实会得到主管更多的授权，同时占用经理的时间也越少，做到具体的工作呢经理可以这样考量，部下的积极主动性。
小s负责跟总部做一个新的流量管理系统集成，他是等着总部催进度，还是会主动汇报进度。
虽然在内部技术评审会议上，我们已经明确了新的流量管理，需要保证十个典型的客户场景不会出问题，但他会不会等我催了，他才能给我一个时间点，拿出针对这十个场景的具体书面分析报告呢？小沈在做一个模板系统，总架构师说总部也出了一个方案，于是我让小沈找总部的工程师聊一下。
那小沈会完全主动找我做分析吗？还是他在等我去找他呢？老王在做一个高风险的自动化项目，我不去找他的话，他会不会主动找我呢？和我分析项目风险并讨论对策。
要知道这事情，我心里一直惦记着，我想跟你说员工的积极主动性很重要。
作为经理人，学会怎样激发大家的积极主动性更重要。
具体我们可以分三步走，第一步呢是明确标准告知。
期待经理应该明确的告诉员工自己对他们积极主动性的期待，包括内容和程度、两个维度的期待。
第二步，就是赏罚分明，落地，要求提供对员工积极主动性的激励或惩罚措施。
积极主动不是一蹴而就的，而是习惯的养成。
员工距离我们的标准接近了一些，就可以给出适当的反馈，鼓励他们向这个方向前进。
第三步是循序渐进，带头提升经理作为团队的带头人，自己做事儿就要积极主动，这样才能促使团队形成积极主动的氛围。
比如说经理也要主动约自己的上级做工作汇报的，甚至可以主动问问领导有什么烦心事。
拿我自己来说，向两个组同时做流量管理的问题，还有未来平台安全的里程碑定义和组织配套。
这些问题啊都来源于我向领导主动询问，才慢慢清晰。
不知道你有没有看过亮剑这部电视剧。
我觉得李云龙这样在实战中摸爬滚打积累的经验是非常关键的。
李云龙是先打仗后上的军事院校，而不是反过来。
工作中其实也一样，后面我们聊过如何提高员工的积极主动性，解决了工作意愿的问题。
那么态度问题解决了，技能不达标就是白搭。
所以要怎么才能解决技能的问题呢？这里我们很容易想到的是先解决技术原理问题。
我之前的学习方法一直就是先彻底搞清楚理论再动手。
我学c加加啊，先买一本CH,加primer来肯学linux,就去上一个RGCE培训班。
那这种方法有什么问题呢？我发现当时虽然我花了很多时间，但只是纸上谈兵，没有产生什么实际的效果。
后来在交付时间的压力下，我才意识到，不结合实际需求去真实的战场上锻炼提高就很慢。
所以必须先动手，一边干，一边学学react,自己去拿一个项目练练手，先学会怎么用，再去查资料，搞清楚原理，遇到问题不要有畏难情绪。
因为遇到问题是提升能力的起点，最好在学的过程中多碰到点问题，在排查的过程中自己动手能力就上去了。
我们部门曾经讨论过新员工如何培养这个问题，还做了投票表决。
结果在众多选项中呢，得票率最高的就是放到一线去锻炼。
具体可以这样锻炼，去一线做产品的客户服务，这样能让新员工更了解产品，还能积累基础问题的解决能力，让新员工完成难度适中的buck fixing任务，或者做外围管理监控系统的增强，这些任务，都能让他真切的了解系统的内部实现。
而且这样安排一举两得，还能让新手亲手走一遍。
开发流程，比如code review、测试发布流程，但实战积累这方面，有一点是需要我们注意的，就是要控制压力。
曾经有一个新毕业的学生，被我们放到一线，每天都在经历信息轰炸。
除了要学习云计算的系统知识，熟悉一大堆公司内部的名词和系统之外，他还要做客服生产环境的应急事故，处理这系列的任务，给他造成了很大的精神压力。
因为他觉得自己的精力投入和实际能力的提高根本不成正比。
久而久之，他甚至出现了失眠的情况。
这件事让我意识到，精力必须去控制压力。
对于这种情况，可以做两方面的调整，一方面是在实战训练外，必须配合定期谈心，了解新员工的实际困难，帮助疏通精神压力。
另一方面呢就是要安排专门的师傅带新人，而且让师傅的业绩和徒弟成长挂钩。
之所以这么做，是因为我自己还是新员工的时候呢，碰到了一个很好的存况，我的网络知识基本上都是他教的。
我问他什么叫主播，他把单播组播、广播任意拨全部都跟我讲了一遍，这样还不够啊，他还要给我演示来帮助我实际操作。
我一见过新人向同事提问，被问到的人却像挤牙膏一样，传授知识或者面露鄙夷。
这个你都不懂这种情况。
如果总是出现时间一久啊，新员工就会对请教问题本身产生抗拒。
所以我现在会跟团队明确要求，不要让我看到挤牙膏现象的存在。
但即使我们这样去强调了，团队里还是会出现这样的情况，就是新员工不愿意主动请教，这些都需要精力去了解，问题出在哪，并且且是解决做的好的，我们要当面表扬。
要是发现问题，不管被请教的老员工是多高的级别都要纠正。
如果理念不同导致矛盾，这个时候我们可以开谈心会沟通，员工培养关乎我们团队的未来。
这些年轻员工不起来，我们团队的发展后劲就会不足。
所以，无论是领导还是高级别员工，都必须重视员工的培养，并且要愿意花时间花精力在年轻人身上，除了技术动手能力，一个人要成长。
还有其他方面的考量，我们公司经常要跟总部一起做设计审核，新员工做的设计常常会被打回来，备受挫折。
很多时候备受挫折并不是技术原因导致的，而是员工的软实力不足。
这个软实力啊，具体可以从这些角度思考，你自己的逻辑够不够，强说服力，如何讲话，气场够不够？碰到高级不位，领导能否有理有据，坚持自己。
那么你可能要问了，这些问题都好难啊，怎么提高呢？一个字练。
比如说我们做系统设计的，都是要去跟总部的领导做设计审核的。
我们虽然可以客客气气，在内部先做一次review,但是不能暴露员工临场高压下反应不足的问题。
所以啊经理和技术骨干要跟员工做真实工作的情景模拟。
虽说是模拟其实跟真的一模一样，区别就是没有总部领导在这里的目的，不是检查员工的技术能力，而是通过模拟来锻炼他的思维逻辑和表达等软实力。
怎么模拟呢？我举个具体案例来说明我么监控组为了提高安全性，要对客户使用的监控系统加上权限管理流程。
接下来我带你看一下，这是模拟中的一些问话吧。
我们先来看如何检验员工有没有极简思维这个客户我们的为什么要客户发申请，默认给客户权限不行吗？我们要同时从技术和用户体验极简两方面考虑。
沿着这个思路，我们再想想在客户体验和技术复杂性上要怎么做权衡。
然后我们再来看一下如何考察员工逻辑是否清晰，这里多了一个校验，真的能够更安全吗？我们来理一下思路，什么时候会出现校验失败呢？如果现在实际的场景都是校验成功，而我们为了这个永远成功的校验，需要客户多输入额外的参数。
那这里逻辑是不是存在问题呢？事后我问了这些同学，对于模拟的反馈，他们都说很好，但是跟他们关系很近的人，给我的反馈却是跟我模拟这些这些同学压力很大，希望我以后多给一些鼓励。
根据这样的反馈，我注意到了除了模拟高压场景，最后还要给一些鼓励，可以鼓励员工对领导直抒己见。
关于这点，这里有个具体的例子，我和小弟完成系统设计审核的演练后，我让小弟就当前的工作安排反驳我，并和他说，如果能做到，我给他加分。
小弟有点急了，憋了半天说，徐总你老盯着我去跟总部工程师死磕拢播的体验。
但我当前最重要的事情是定义系统的schema,我现在需要专注，你这然要求我最后可能两件事情都做不好。
这个回答有点惊到我了。
虽然他没有反驳我的技术决策逻辑，但他说出了我要求他同时搞两件事的风险，而且他说的也是有道理的。
通过这样的锻炼，我希望他以后跟领导讲话自信心要强一些。
后来小滴把自己对这个项目不满意的点写成了一个很长的总结。
我还分享给了副总，副总看完也认可了。
还有就是mental机制，这里的mental跟我们前面讲的师傅是不一样的我入职艺备以后啊，我的老板就给我找过导师，而且这个导师往往都是高级别员工担任，一般会找不在同一个汇报线上的人。
那为啥找一个不在同一汇报线上的人呢？因为啊这样能让被培养人讲话时减少一些负担。
自身的高级别员工可以给出建设性意见。
很多意见呢都是这些导师多年经验所得拔高两个汇报，层绩考虑问题，组织内的很多问题，本质上都是信任问题。
这些金玉良言都是我当年的mental跟我说的，让我受益匪浅。
不管是什么级别的员工，想构建自己的核身竞争力都需要积累，而想要不断积累就必须要有专注作为保障。
有一本叫异类的书提出，成为专家，要投入一万小时。
还有一本刻意练习提过要有效的投入，而不是纯粹重复。
其实，这两本书都在强调专注的重要性，人在同一个时间只能专注一件事。
那什么叫专注呢？就是我们的心思啊都在这个事情上面，但凡有空余精力就都在思考这个事情。
一个人什么事儿都做，但方向上总是换来换去，和他在某一方向上专注发展，三年不换方向，明显是专注。
这种情况，他更有可能成为所选方向上的专家。
我在这里给你举一个反例，这个例子，也是我自己觉得有愧于老替的地方，表替是我们部门的高级别人才，思路清晰。
人要有担当，是我在有困难搞不定的时候会想到的。
人。
最近三年，我先生在项目a快垮了的时候，找他出山花了，一年项目a才转危为安。
后来我又因为支付问题，很多业务开发抱怨防火墙，影响上线效率，朝他解决防火墙自动化问题。
今年还有关于pass cloud UX traffic rebalancing的问题，诸事不决，我总是会找到它的，但这一切导致了老t精力被分散，没有办法在某一方向上做长期积累，提高自己的技术竞争优势。
老t曾经跟我说过，他觉得自己的知识输出大于输入，而反观老街，一直在监控根源。
后来他因为要搞AI ops,所以在业务指标异常检测这个方向上持续深根，从零开始，持续投入近三年时间。
最近他写的文章还被AI顶会接束了。
我上个月做反思化验，身为经历的我做的不够好，没有给老t留出一个让他专注提升的空间。
我不但应该抑制自己，遇事动不动就找老t帮忙的冲动，还应该把让老t分心的非核心事物给砍了。
我让老t分散注意力。
我后来跟老替商量，明确了他主攻平台安全这个方向，并约定说无论如何，我们都会坚持这个方向，至少三年安全方面是需要长期积累的。
老t现在会针对性的去学习维背安全，跟公司的安全部门谈合作，把安全审核流程集成到软件开发流程中，自己负责云计算SSO的事情，对组织领导来说也已经明确了。
老梯的方向，所以会主动帮他在这个安全方向上寻找机会来构建他的支撑结构。
我也为老t有这样的发展而感到高兴。
最重要的这点我放在最后。
这里说，我认为经历挫折是我自己成长的最快最有效的方式。
我前面讲到管理的本质跟教育是一样的。
做父母的都知道，孩子学走路啊，摔两跤是必须的。
学游泳，喝两口水才学得快，就连学习专栏也是同样的道理，你读十遍都不如你去吃一遍苦，经历一些难相处的人，困难的事提高才快，经历挫折不难，难道是度的把握？做父母的可以接受孩子摔两跤，但是肯定不希望骨折和意外。
做经历的可以接受，一两件事情没有做成，但是不希望把员工的自信心给打击没了。
小沈从传统行业加入互联网行业，一年不到，他就提了离职。
我问他，你为认识这么多年，你就这样放弃了吗？你现在放弃之前的苦就白受了。
小沈，你一定要相信我，再坚持一年，你一定行的。
小沈却回答我说，他太压抑了，哪怕知道我说的都是对的。
他觉得自己让我失望了，他在这时已经受不了了，只想早点解脱。
这件事就是经理只专注了锻炼，而没有关注心理建设。
小沈需要的是更多的关心，以及有经验的人切实及及时的指导。
我当时的问题是让他扛不住了，才去鼓励，太晚了。
后来我从管理一个十多人的团队，直接升级成管理五十人的团队。
我当时搞砸了，甚至一度撑不下，想退出，索性后来坚持下来了。
自己遇到这样的挫折，我再回过头。
反思小沈那件事，才发现小沈为什么扛不住。
这件事其实本质上是做经理的，没有把握好受挫折的度，到底怎么掌握度呢？我见过两种方法，一种方法，中规中矩，逐步提高难度，切忌把人扔进火坑、自生自灭。
另一种是压一压被培养人的耐受性，评估他的心理承受力在哪个点上，这种方法就跳过了。
之前的逐步提高阶段，就跟孩子入学后摸底考试一样。
具体操作时，无论用哪一种方式，都要保持跟被培养人的频繁沟通，不要让他的自信心垮了，他可以吃苦。
但是经理要不停的表现出对他的信任，而且还能在他跨不过去的时候，拿他一把经历挫折和授权是有关系的。
做家长的老是护着孩子，担心这担心，那你的孩子老也长不大。
做经理的不愿意授权，担心这个做不好那个不完美，员工就永远也成长不起来。
对高级别员工尽理，特别要坚持高要求，但是要把具体实施留给员工自己做。
老板就曾给过我这样一个反馈，说我激情有余，拉着一帮兄弟一起冲锋。
但是我对于部下的要求其实不高，而且我对细节的关注也不够，很少。
针对具体的细节指出，部下哪里做的不好的地方，导致我们部门的员工很少经历挫折，导使没有达到更高标准，也很少被经理提醒，于是成长速度有限。
好了，今天的内容讲完了，我来给做个总结。
人才培养是组织的重中之重，这么重要的事情，当然要一把手亲自抓，我们先要认清自己肩上的责任管理，不单单是育人统育的育还是育人。
这里是培育的育一字之差后，一种培养教育，这个格局要高很多。
通过自己的成长之路总结呢，我认识到员工要成长进步，首先要有自己的主动性，这是内驱，然后去实战锻炼。
理论辅助除了技术之外的人情世故、逻辑、影响力也要锻炼。
这里要讲究实用，相信真实模拟的效果。
人不是神，不是计算器，不要多线程，就是要独占CPU,做一些艰难取舍，来专注一个方向发展。
相应的，作为经理，我们要给员工创造能够专注发展的空间捷径。
无他天将，降大任于斯任也必先苦其心志，劳其筋骨方能增益，其所不能。
最后，请你记住，作为经理人，我们要对自己说，我可以承认我有差距，但我绝不怀疑自己有能力赶上培养员工，我们要让员工足够强强到他随时可以离开。
对员工要足够的好好到，让他选择留下来。
在本节课程，最后我给你留个思考题，你团队里的员工按照能力分，有顶级、中等、垫底三类。
你在这三类员工中如何分配你的时间呢？嗯，管理的本质跟教育是一样的。
回顾你自从有记忆开始到现在，找回那些促使你成长的关键时刻，想一想怎么复制。
这些时刻，欢迎在留言区晒出你的经历和疑问。
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