技术领导力实战笔记_118_大咖对话_|_万玉权：如何招到并培养核心人才
你好，本周大咖对话的嘉宾依然是连上网络副总裁wifi万能钥匙事业群CEO万玉泉拥有十多年互联网研发和管理经验，目前负责wifi万能钥匙核心产品和技术研发管理及热点画像业务。
在连上网络期间完成了核心系统架构从一点零到二点零的改进。
上周，我们和他聊了CTO到CEO的转变之路，以及高校团队打造等话题。
其中谈到人才管理时，万玉泉认为兵不在多，而在于精。
本周我们就跟他深入聊了聊他对于人才战略的认知即刻时间问，在您看来，人才成长过程中最重要的特质是什么呢？万玉泉回答总结一下，可以归纳为明确目标，享受过程。
首先，在职业发展路径中，无论是初入职场的新人，还是企业的领导者，都需要明确自己的目标。
这就像航船，需要知道灯塔的位置一样重要，只有明确目标才能够知道自己前行的方向。
同时在这过程中，你的目标不要随着时间只为薪资等外界因素的变化而变化。
这里我举一个反例，有些人在职业发展过程中，往往往会因为追求高薪资终奖、特斯拉等附加物质而改变自己的目标标，终导致迷失失方向。
在我看来，这些都是不可取的行为。
当你的业目目标达之后，这些附加物质自然会随之而来。
所以确定你的目标坚定并坚持去实现它。
以我自己为例，二零一三年我加入wifi万能钥匙。
从最初的程序员到技术经理，再到现在的事业群CEO,我的目标一直很笃定，就是希望能够在这个平台上，实践属于自己的架构、思维和技术理想，研发出服务千万级甚至上亿级用户的产品。
最初确立这个目标的时候，作为程序员的我认为能够做出这样的产品很牛。
而尽管之后的职位一直在变，我的这个想法也没变过。
其次，在实现目标的过程中要学会享受。
打个比方，我将自己比作一名舞者，练了十几年基本功。
现在我想在wifi万能钥匙这个舞台上跳一段舞，并尽情享受这跳舞的整个过程。
我一直都以这样的状态面对工作，面向目标，乃至于到现在。
尽管我已经不写程序已经转向管理了，我依然享受每天所经历的事情，无论过程开心与否，对我来讲都非常有价值，因为每一天都是向着目标前进的一天。
对于我的团队，我也是按照这两点来要求，大家要求每个人都明确自己的目标，并学会享受实现目标的过程。
事实证明，这对于提升团队效率非常有效。
Wifi万能钥匙里有很多，一三年一四年就加入跟随团队的老员工，他们像我一样，在这里经历了不同的岗位，接触过许多新挑战，他们都一步一步实现了自己的目标。
比如从最初的程序员到现在成为技术总监，技术VP,他们很清楚自己在这个地方要做什么，也时常跟我聊天，一起沟通自己在这个团队的目标与发展路径，即刻时间问，以您的经验来看，如何招到合适的人才呢？万玉泉回答，公司长远发展的核心推动者是人才，我个人认为并不在多，而在于精。
所以我们非常注重人才的挑选与培养。
挑选人才时，我们主要看重两点，第一点是价值观。
第二点是能力。
首先最重要的考核因素就是人才的品质及价值观。
如果员工的价值观与公司不符，即使能力再强，他也很难真正为公司创造多少价值。
具体在面试中可以考察候选人对之前公司的企业文化的看法及认同程度，还可以考察他对之前公司制度的遵守程度，或对企业文化的践行程度，可以让他举一些实际的例子来说明。
其次，要考核的是人才，自身的能力，是否能够胜任本职工作。
其实，简历经过筛选之后，挑选出的多数人都是合格的胜任者。
如果在实际工作中他难以胜任，基本都脱离不了两个原因，一是价值观偏差，工作态度问题。
二是之前的工作经历和方向与新工作不太匹配。
但是在招人时，你很难保证你招进来的人或被你拒绝的人就一定合适或一定不合适。
所以，出现了试用期，对于人才管理，必须依靠制度、依靠流程、依靠规范。
在试用期阶段我们会定期与新人沟通。
比如入职一周后沟通一次，入职一个月的时候沟通一次，入职三个月的时候再聊一次。
尽管现在团队已经很大了，但对于新招进来的中层干部或专家类人才，我依旧会亲自与他们定期沟通。
而与其他岗位的员工就由相应部门的负责人进行沟通辅导。
除了直属领导的沟通，HRBP也会定期与新人沟通，帮助他们解决疑惑与工作中遇到的困难。
另外，新人会有一名专属导师，帮助他熟悉公司流程熟悉业务情况，制定阶段性目标、绩效和计划等，并根据完成情况去做综合评判。
如果发现价值观明显不符，我们会先帮助他进一步了解公司的文化与价值观。
如果是工作岗位不匹配，我们会先对他进行调岗，帮助他再一次尝试。
如果在诸多尝试之后，新人依然不能胜任工作，我们也会主动解聘。
还有一种情况是员工踩到公司的红线，比如贪污受贿、数据泄密，威胁公司信息安全等。
那么无论是谁，价值观匹配度多高、能力多强，都必须马上终止劳动合同。
齐克直接问，在人才招进来之后，您会如何对他们进行培养呢？万玉泉回答，在人才培养方面，我的观点是先成就员工，再成就团队，最后成就企业。
我们要给每个员工足够多的成长机会，让他对公司有归属感，找到自己的目标与追求。
认为在这里无论是输入还是输出都有价值。
每个人都有长板和短板。
在用人时要看到大家的长板，当我需要达成某个目标的时候，就要找出拥有这方面能力的员工。
再依据每个人的特长进行目标、拆解，使结果达到极致。
待目标达成之后，就要抽出时间与精力找到每个人的短板，再通过内部经验分享、读书交流、业务培训，或参加类似TGO这样的技术交流平台，帮助员工提升。
在我看来，作为一名管理者，需要同时注重员工的长板效应与短板效应，并主动沟通了解他们的诉求与困难点，对症下药，帮助他们提升自己，以此提升团队战斗力。
目前，对于短板较明显的同学，我们更多的是以一种辅导的方式帮助他成长。
同时我们也会跟他积极沟通，看他是不是愿意调岗。
毕竟很可能另一个岗位就是他的长板所在。
不同公司对调岗的做法不太一样，比方在腾讯员工入职两年后会强制要求轮岗，不轮岗，说明两个问题。
要么是他能力不行，只能在这个岗位，要么是学习态度不行，或学习能力不行。
综合来看就是不符合公司的人才要求。
而wifi万能钥匙对于员工的发展不会设限，不强制固定岗位，也不强制轮岗。
只是我们过往的实践中发现，很多人在岗位的转变过程中获得了很多成长。
举个例子，我们团队中有一名部门负责人，最初是测试人员，只负责产品测试。
但他做事认真、细心且责任心强，有强烈的责任感。
除了做好本职工作，他还会去考虑整个产品相关的工作。
比如从产品研发到运营，再到用户数据分析等，都愿意去思考。
另外，他还经常主动与团队沟通，各方面表现都非常好，初步具备了团队leader的条件。
在这种情况下，你需要给他足够的机会让他去尝试。
可能刚开始尝试其他岗位时，他会有一些迷茫，有一些不知所措，与之前的表现也相差较大。
但这时你应该主动帮助他，给予他指导。
经过几个回的试练，他就会迅速成长，真正做好leader这个角色。
可以说任何人的成长路径都是之字形。
所谓之字形成长，就是从一个点盘桓，选取而上至另一个点。
在这过程中，需要经历许多磨砺，因此对于内部的人才培养，也应该本着这样的态度与方式。