跟着高手学复盘_20_19_预算制定人头和财务预算到底怎么定
你好，我是张鹏。
在上一讲中啊，我分享了提升人效的案例。
在现代企业中啊，人既是收益也是成本，人头和财务一样，都需要制定预算。
就大多数公司啊部门或者项目负责人对预算的理解啊可能还停留在多多益善的程度，预算做的多一点，更加能够确保把事情做好。
但其实呢制定预算有两个目的，对于确定性的业务来讲啊，主要是节约成本。
对于不确定性的业务来说呢，主要是控制风险。
就我的观察，很多公司的人头和财务预算啊都有优化的空间。
这一讲呢我就来聊聊这两种不同导向的预算问题。
对于节约成本来说呢，重要的是把钱花在刀刃上。
所以呢我们首先得知道哪里是刀刃。
在第十五讲中啊，我提到了生产木工机械传送设备的f公司。
现在呢我还是以这家公司为例，他们在做财务盘点的时候发现啊，他们的利润率比同业竞争对手低不少。
在组织结构流程和人工都差不多的情况下，出现这种现象，原因可能有两个。
第一个是生产效率低，导致营收少，均摊固定成本高。
第二个呢是成本结构本身出了问题。
为了找准原因，对症下药呢，我帮他们组织了一次复盘。
一开始啊，f公司把成本划分为浮动成本和固定成本，比如用于制造原料的属于浮动成本，而管理人员的工资呢就属于固定成本。
根据f公司的实际情况呢，我按照misc的原则呢，对成本做了进一步的细分。
第一个是浮动成本，也就是直接产生价值的成本部分，包括研发、原材料、厂租、水电、耗材设备、折旧、工厂、人工物流销售和市场等费用。
第二部分呢是固定成本，包括管理、税务和财务等费用。
然后啊我就做了一张成本结构表，交给f公司的老板，让f公司的财务呢把近两年的数据填进去，计算每一项的比例，并且把有明显差异的地方标记出来。
红色的代表做的不好的地方，蓝色的做的比较好的地方，就如文中的那张表所示。
有了这张表格啊，我们就能清楚的看出做的好的地方和做的不好的地方，具体的区别在哪？有了重点，关注红色的部分，也就是做的不好的地方，包括设备折旧、人工销售和管理部分的成本上升比较多。
对过程追溯之后呢，我们了解到第一个是设备折旧，主要是因为过去一年有设备低价处理售出。
这种情况呢是属于偶然性的事件。
第二个部分呢是工厂人工比例的增加，是因为为了应急高峰期的用工需求，做了很多长期人员的备份，但是并没有采用短期和动工导致的。
第三个部分呢是销售费用的比例的增加，主要是因为大幅提升了销售提成导致的。
第四个呢是管理费用的增加，主要是新增的ERP系统导致的。
然后呢我们就进一步分析了，这时候就发现设备折旧的提升呢，虽然属于偶然性因素，但是以后在采购设备的时候啊，还是应该根据业务长期发展的需要，把好审核关，不会根据突发性的需求贸然的采购。
第二个呢人工的需求呢要更灵活。
如果是短期的需求量剧增，可以采用短期工的策略。
第三个，销售的提成的增加并不一定会带来销售额的增加，需要仔细的研究市场环境定出这个销售策略，提成呢只是销售策略的其中一环。
第四个呢是管理上ERP的引入，从长期来看反而属于次性投入。
从更长的周期呢会降低整体的生产成本。
制定来年预算的时候啊，一般会参考往年数据以及当下对业务趋势的判断。
在以上所有的分析过程中呢，我们发现除了设备折旧和ERP引入啊是一次性分摊费用之外，其他都和人工有关。
所以人工呢是最大的成本节约关键点。
第二个呢是结合未来一年的原材料供应商的竞争环境和供应量啊，原材料成本这一项，甚至还有进一步下降的趋势。
结合这两个关键点切入呢进行进一步的假设推导。
我们就发现啊，一方面如果工人减少，那么工厂面积也可以减少，管理人员同样可以减少，最终呢就导致公司整体的人工成本降低。
另一方面，如果要降低原材料单价，那么集中招标采购的效果远远高于与供应商单次询价砍价的这个效果。
根据以上的分析啊，f公司的老板呢最终决定从工人数量和原材料集采出发，制定新一年的预算。
第一个呢是根据以往的用工的淡旺季，确定最少的工人数量。
这些high康呢采用长期合同制进入招聘计划，同时呢估算用工旺季所需要的大致的用工人数提前布局。
这些high康呢采取短期合同进入招聘计量这个部分呢就优化了大概有百分之二的成本。
算出旺季最多需要的厂房量。
平时用作仓库多余的部分，厂房呢就租给其他公司，这个部分大概能优化百分之零点五的成本。
重新优化管理结构，配备管理人员，加上接下来没有新的信息系统的采购计划，这个部分在接下来的一年中，预计能节约百分之二点五的成本。
第四个呢是统计各类原材料全年的需求数量，对以往的合作的供应商啊进行信用分级，以全年的需求为标的，邀请信用好的一些供应商过来投标，通过集采让供应商报价的模式降低全面的原材料单位成本。
这个部分预计能节约百分之二的成本，在成本预算上仅仅改变了两项工作，其他都照常。
最终呢导致接下来一年的净利润从百分之十六呢提升到百分之二十三，同比增长了近百分之五十。
对于销售额以亿元来计算的制造业来说啊，百分之七的利润率提升也就意味着每一亿元能增加七百万的净利润，这个是非常可观的。
接下来啊我再分享一个关于控制风险的案例。
我在做咨询的过程中发现一个很有趣的现象啊，有预收款业务的公司呢，按理说现金流应该很好，但是他们呢却更容易死于现金流断裂。
原因在于呢这些公司提前拿到钱之后啊，最喜欢干的一件事就是继续扩大规模。
建新店。
正因为手里钱多呀，所以建新店的时候并没有极度认真的考虑风险，比如选址、团队能力、服务专业化和当地竞争等非常现实严峻的一些问题。
然后规模大呢也意味着成本高，但并不见得效率就高。
结果一旦有突发性的危机到来，这些公司啊就会死的比那些现金流看上去没那么宽裕的公司更快。
究其本质呢，就是因为大多数老板或者公司的高管没有搞清楚债收入和利润之间的关系，现金流充裕是个好事情啊，但是一直趴在账面上不动的确是不对的，因为相当于资产收益率ROA很低，但是过度使用也不对。
一旦经营不好或者面临突发情况，企业就会陷入非常危险的境地。
那么手头上到底该保持多少现金会比较好呢？在第十六讲中啊，我介绍了少儿英语线下培训机构a公司的故事。
这一次呢，我还是以他为例，a公司二零一八年的时候啊，开店规模增加了一倍。
二零一九年年初的时候啊，手上还是握着大笔的现金流，准备继续开店。
但是当时开的新店就已经呈现出经营利润偏低的问题了。
这时候啊a公司到底还应不应该拿手头的现金继续开店呢？最保守的方案是保留能够维持把全部缴费学员服务结束的现金流大约十二个月，这几乎相当于当时收到的全部预售款了。
最极限的方案是呢保留公司能够撑到下一次规模收费的现金段，维持公司正常运营所需要的现金流。
比如正常时段呢是一个月，如果在十二月份啊，那就需要至少三个月的现金流。
折中的方案呢在两者之间在测算风险的时候啊，极限的情况是必须要考虑的。
按我以往的经验呢，极限情况的两倍是一个通常的做法。
所以我们商讨出的方案是保留六个月的现金费费用。
除此以外的现金呢就可以用于拓店、营销、培训、投资等方面了。
这个现金流风险控制方案呢在二零二零年的新冠疫情期间，让a公司在教培行业政策性长期停课的情况下，依然抵抗住了风险，并且在疫情期间呢没有裁员，增加了内部凝聚力。
这一讲啊分享了预算制定中的两个关键问题，成本节约和风险控制。
现在啊我们回顾一下重点内容。
第一呢是在节约成本的时候，找到成本关键项非常的重要，以以使用成本结构表来列出每一项的要据。
第三个呢通过与自身历史数据的纵向对比，可以找出可调节的关键成本项。
第三个呢，根据因果循环图，可以找出这些成本项之间的关系，决定调整的优先级，进而制定调整计划，测算成本节约。
第四个呢在控制风险的时候啊，最核心的问题是根据业务属性，找出最极限现金流的要求以及保守现金流的要求。
健康现金流呢在二者之间行业，通常的做法是极限现金流的两倍。
当然你可以根据实际的情况进行调整，这就是这一讲的全部内容了。
最后留一道思考题给你，请你判断一下自己负责的业务属于确定性的还是不确定性的。
如果是确定性的呢？还有哪些关键项是可能节约成本的？如果是不确定性的，那么怎么控制风险呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。