技术领导力实战笔记2022_32_30从技术专家到总经理在不确定中探索和成长
你好，我是石东海。
前段时间呢我应邀跟一些企业做过一些交流探讨。
在这个数字化时代，怎么去解决技术团队所面临的一些共性问题，包括技术思维转变和管理思维转变方面所经历的一些挑战。
期间呢也谈到了一些我个人的经历，以及这两年我从技术管理者转向业务管理者的一些成长实践。
不少朋友呢对我这一路走来的成长轨迹啊比较感兴趣，希望我能分享一下自己在成长过程中的心得。
于是呢我也借着即刻时间这个机会，回顾了一下自己的成长历程，重新梳理了每一个成长节点，分享每个阶段我的思考。
希望呢这些思考能够对现阶段的你啊有所启发或者帮助吧。
其实呢我的经历并非是那种互联网大牛的快速成长路径。
对于那些焦虑于两年速成架构师，三年荣登首席架构师五年，成为cto的同学呢，我的经验可能不太值得参考。
命命运了了，我不错的回报啊，但是并没有赐予我一条捷径。
细细回顾呢十多年的技术工作经历啊啊，我做了五年多线线技术术发。
虽虽期期间也做了一些肩肩上的技术管理啊，并并非正意义义上技技术经理，但像是一个feature team owner,有FTO并没有实质性的正式授权来赋予我管理权限。
但是回过头来看啊，这段担当虚拟团队负责人的经历呢，对我后期的成长有极大的帮助。
因为这段经历啊让我很早的就意识到很多事情的推动和落地啊，不是靠职权影响力就能搞得定的，而是靠对事情的责任心，以及一贯相对靠谱的口碑，得到了大家的帮助和支持呢才能落实下去。
就是这个意识啊，让我有机会在一群人当中脱颖而出。
从优秀的马王到FTO,需要在事情上呢主动跨出边界，承担更大的责任。
很多技术同学呢也会遇到这样的契机，上级让你承担项目负责人的工作，涉及一些跨部门的合作呀和推动。
不少同学呢因为觉得这个太费精力了，影响自己的技术发展，不想纠结于一些外部协同和内部协调的琐事。
还有一些同学呢觉得自己又没有得到正式的授权，哪有权利去做这个事情呢？甚至有人会觉得呀，这是老板在PUA自己给活不给权，给活不给力。
以我个人的经验啊，这其实是一个很好的成长的机会。
横向协调呢和协同是工作的基本能力。
即便是作为架构师，没有横向的协作能力和影响力，大概率呢是做不好架构师这个工作的。
我尝试过发展一些技术能力比较强的同学，成为架构师，在推动一些架构演进和落地上啊，就是落不下去。
很多时候呢需要我去补位，这里面最大的问题是什么呢？我认为还是架构师没有强影响力和协作经验。
虽然技术能力本身没有问题啊，但是影响力呢是需要自己去锤炼和打造的。
上级管理者呢最多是给你一把初始的推动力修行啊，还是需要靠自身。
我成为事业群技术负责人之后呢，在选择技术管理苗子的时候啊，大体呢也是这个思路，让一些看起来有潜在leadership能力的这个同学啊去尝试做FTO.确实呢有些人很负责，后来呢逐渐成为了呃技术经理、技术总监。
也有些同学呢将就的交付着我给予的工作，慢慢的呢也就淡出了视线。
后来啊我逐渐意识到leadership这个素质啊是存在于认知层面的事情，很难去培养的，更多是要靠筛选。
我发现一些技术总监，甚至是CTO啊，经常忙于救火，解决一线的问题，很有可能啊也是犯了类似的错误。
把不太具备leadership认知的人啊扶到了管理者的岗位上，以至于呢自己被迫不停的向下去补位。
其实业务管理何尝不是这样。
我最近在跟同学们交流的时候呢，提到一点，我们经常谈责权利，在传统企业啊，责权利可能是同步到位的。
但是在大多数的互联网企业呢，一般都是先给责，经过检验之后呢，给权，最后呢才给利益。
比如说晋升涨薪等等，需要一些延迟满足感。
可是这种模式啊往往被不少同学认为是在被PUA我个人的职业发展经历了啊，当中也有很多这样的过程。
我很感激我的领导们呢，在看到我的潜力时候啊，大胆的给了我锻炼的机会。
一般都有。
今天的我呢我成长的每一步啊，都是在跨越我的职权边界，去承担更多的责任。
从FTO晋升到技术经理之后呢，除了对事负责，更要注重人和团队，做到人和事结合用人成事、借事育人。
从个人贡献者啊蜕变为管理者呢是一件非常艰难的事情，也是很多技术管理者的成长道路当中啊非常重要的一环。
Fto呢更多的是对事情负责。
而技术经理啊除了对事情负责，也要对人负责。
我曾经和不少一线的管理者呢有同样的想法，老板信任我，让我带团队，那我就把团队的事情做好，让老板放心就行了。
直到有一天，我被老板问到团队同学的发展和成长情况，而是我压根就没有认真考虑过的事情啊，老板能重心心的跟跟我了了，那我这辈辈子都不忘忘机话，以至于这个团队的负责人你有责任义务帮助大家成成长，让大家变得更好。
而我一路上也也有幸得得到领导给我的机会和指导。
因此呢我很愿意代代相传，以至于我愿到一个组织呢都会重点拎出成长这两个字，让他成为我们组织很重要的一个文化。
我在公司同学当当中，这个口碑呢还不错，倒并不是因为我给大家带来了多少物质利益者者晋晋升的机会，而是我发自内心的呀愿意帮助大家去答疑解惑。
但凡能够给同学们成长助一臂之力的地方呢，我基本上从不吝啬。
在这个过程中啊，我也确实经历过被质疑，甚至干过小白兔拿胡萝卜钓鱼的事情，给那些并不在意成长的同学呢大谈如何成长。
我搞过很多活动技术分享会呢，一搞就是坚持四年八九十七，呃，请了公司内部外部很多人来分享。
我也搞过代码大赛，让同学们一比一下啊，武艺高低来培养工程师的文化。
我还组织过很多读书会，我全力支持内部的技术创新和技术开源。
我甚至强行推过两年多的美周小作文，让技术同学呢总结当周的技术和业务思考。
很因此呀，我也被一些同学骂上了公司内部的匿名区。
回过头来看呀，虽然有很多对我的不满，但是呢我曾经的委屈都早已烟消云散。
后来始终觉得呀初心向善，不惧流言，哪怕我的所作所为，只是对其中一个人有用，我觉得呢也是值得的。
我不也是有幸在前辈们的帮助和指导下走过来的那其中一个吗？再往后呢，就是从技术经理晋升到了技术总监CTO了，这是一个更大的跨越manager of manager.最大的挑战呢有两个，一个是人的层面，另一个是业务的层面。
人的层面呢是因为团队的扩大，开始逐渐焦虑自己的掌控力。
整个掌控力呢不是说权力诉求，而是对人员管理的确定性。
在小的团队的时候呀，每个人在做什么都是清清楚楚。
这个组织的结果呢也往往是在预期之内。
那团队到了一定规模之后呀，精力有限，很难把握每一个细节。
这个时候呢面临的选择是我是不是需要设计更多的层级。
如果是我怎么去选择和发展，我下一级的manager,很多技术管理者呢崇尚硅谷文化，选择啊扁平式的管理。
同时呢几十个人甚至上百人呢直接向自己汇报，这完全是误解了扁平式管理的内涵。
扁平式本质呢是信息传递和决策的扁平。
当我们个人精力有限，而且团队自驱力不够的情况下呢，这么多的直属下属基本上呢很难管理过来啊，自己累的半死不说呢，下属也很焦虑，不清楚老板到底想要什么。
适度的层级呢是非常有必要的。
接下来啊怎么去发展？并用好直属的管ager也是一个很技术而且很艺术的事情。
我确实呢也在这方面经历过挫折。
二零一六年呢，我当时团队一百多人啊，团队里面有一个挺不错的管理者，技术能力很强，业务能力呢也不错，组织管理能力呢也很好。
那个时候呢我像很多高阶的技术管理者一样啊，很喜欢深入到细节替代性的呢为团队做了很多决策并沾沾自喜。
这其中呢当然会出现我的想法，和我下属管理者想法之间的差别。
恰恰呢这些细微的差别呢啊我也自己也没有注意到，直到有一天这个同学向我提了离职啊，我怅然若失啊，我心想我对你这么好，你还要怎么样呢？后来才了解到一线同学，因为我们啊细微的这种思路上的差别啊，摇摆到了不知所措，我才意识到问题有多严重。
后来的日子里啊，我也特别注意这些方面的细节，当然了，我也不可能什么都不管，慢慢的呢后来就形成了方法论，一个是格级了解情况，逐级布置任务。
另一个呢就是manager和manager,最重要的呢是向下赋能，向上补位。
后面呀我发展了很多技术总监，我们都成了极好的朋友。
前面呢我们提到了技术经理，跨越到技术总监CTO面临两大挑战。
一个是我们刚刚说的管人方面的挑战。
另一个呀就是业务层面的挑战。
业务能力呢是高阶技术管理者必须要具备的基本素质。
但是很多中高阶的技术管理者呢比较自满，总觉得业务的同学没有系统的思考能力，总觉得业务啊啊想不清楚，甚至觉得如果自己来操盘业务应该怎么好怎么好，完全有一种我本将心向明月，奈何明月照沟渠的这种无奈感。
我听到过非常多的这样的声音啊，其实曾经我也是这样，直到我自己对业务指标负责任的时候呢，我才真正理解了敬畏这两个字。
当时一七年的时候呢，我是滴滴品质出行事业群的技术负责人。
我那个时候呢对专车业务的智能化运营呢特别感兴趣，希望构建一套智能的城市化运营系统。
当时专车的用户运营负责人啊，我这里就说称他为r老师吧，他很支持我。
啊，我们平时呢也有很多关于业务的交流，r老师呢是非常优秀的用户运营专家听了我的诉求啊啊划了四个城市给我运营，由我们技术呢来统一出用户运营策略。
我特别兴奋啊，大有撸起袖子加油干的精神。
直到折腾了一个月之后啊，而老师问我啥感觉？我说我想杀了产品和技术来祭天技术的逻辑推理呢，本质上呢都是假设啊，你觉得根据推论要发生的事情啊，往往没有发生。
系统也好，算法也好，不在业务中迭代，不能真正解决场景问题啊，就只是个辅助的工具。
而业务负责人呢是要对这个业务最终的结果负责的。
这个世界很多事情啊，它不是输入了就有一个确定的输出啊，很多涉及运营的事情呢很难用单一维度的对错去衡量，涉及太多的短期和长期主指标和参考指标之间的权衡与取舍。
所有的取舍背后呢都是责任和压力。
因此啊，我个人的感受是，作为技术总监或者CTO,在学习业务上呢应该始于谦卑成长于共同承担责任。
有机会呢啊要真正的深入到业务当中去尝试去承担业务指标，才能够更好的回答技术，为业务创造什么价值。
这个问题最近呢跟很多企业的CEO聊天，有一些共同的反馈啊，就是自己的CTO呢专注在技术研发，虽然也很勤奋，但是技术和业务脱节很厉害，互相鄙视。
为此啊，这些CEO在其中不停的协调，我通常呢会毫不忌讳的建议啊，你可以考虑换个真正的CTO.如果技术负责人没有前置的业务思考能力，只能在后端做交付和自以为是的开展业务场景。
技术建设。
怎么能够胜任技术负责人这个角色呢？虽然我自己是技术出身，但是我自认为啊比较成功的事情呢，是后来负责专车供给侧效率的指标，真正落实到了一线。
从产品、技术到区域落地，全面拉通解决问题，那真是从上到下的了解了和学习啊，业务技术和运营呢。
虽说分工上有差异，可是职责上哪分什么你我呀啊也正是那段时间的锻炼，我真正的赢得了业务的认可。
后续呢走到了事业部总经理的岗位。
正如前面所说啊，我始终举着手挑战着我岗位职责范围以外的事情。
就像在篮球场上，只要永远举着手，总有一天呢篮球会落到你的手上。
从技术管理者转向业务一号位呢，这是一个很大的课题，期间所遇所思所折腾的啊，足以后续再写一篇长文，这是另一个维度的思维转变。
二零一九年底啊，当我接下了事业部总经理岗位的时候呢，我才意识到负责业务的其中的一个模块，几个指标和负责整个业务有着根本性的不同。
则我既是业务发展的首要责任人，也是业务风险发底的首要责任人。
有一首印尼歌曲叫蜂蜜和毒药，就是那个样子，左手是蜂蜜，右手是毒药，需要时时刻刻在左右手做判断。
再回过头看做技术的日子啊，那些压力啊和挑战相对来说呢还是比较啊云淡风轻的。
我曾经也是非常鄙视业务者疯狂的去迭代呀、修改需求。
我甚至嘲笑他们啊，以拥抱变化的借口来掩饰自己思考上的懒惰。
我也曾经呢和很多技术管理者一样，则备业务管理者呢用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，直到自己直面不确定性的市场环境呢，才知道我们可能被迫需要做十分准备，来应对一分的可能性。
当这一分的可能性也灰飞烟灭之后呢，还要鼓励自己和团队，我们还有很多的机会。
我真的特别想跟技术管理者们说啊，应该好好珍惜你们那些啊还在为战术勤奋努力的业务管理者们，至少他呢还在给大家带来希望。
这几年我在回味，我当初给技术团队设立的三步走，哎，很是欣慰，没有辜负啊。
和我合作的那些总经理们，从做好高质量、高效率交付支撑业务发展到深入业务，通过产品技术提升业务检验效率，再到通过数据。
和算法洞察业务风险和机会驱动业务创新和发展。
幸好呢有所小成，也不辜负那些跟我一起战斗至今的技术和产品的兄弟们，至少我们都在成长。
最近啊特别喜欢一首诗，苏轼的观潮庐山烟雨浙江潮未至，千般恨不消道德，还来别无事庐山烟雨浙江潮。
我们很多技术同学呢都在追求自己一生的spark time.比如说首席架构师啊，比如说CTO啊，当我们有一天最终得到这些岗位的时候呢，好像也并没有什么不同。
技术的意义和价值呢，正在平时一点一滴的贡献，踏踏实实的做好身边每一件事。
砍柴的时候呢，就砍柴。
担水的时候呢，就单水写代码呢就认认真真的写代码，带团队就用心的带团队。
人生啊也是如此，每一件事情只用心心潮，都是功布唐捐。
以上呢与每一位渴望成长和成就的同学共勉。
这里有一个思考题啊，之前有同学呢一直纠结于如何衡量技术的价值，如何回应对技术价值的质疑和偏见。
不知道听完我讲完这些内容之后啊，是否解答了你的这个疑惑，欢迎你和我交流啊，把你的心得写在下面，也欢迎呢你把这节课分享给有需要的朋友。