技术领导力实战笔记_151_第122讲_|_黄伟坚：创业中那些永远回避不了的问题
你好，我是movest联合创始人黄伟坚，movista成立于二零一三年，是一家第三方移动价值发现平台。
专注于为国内外的品牌、广告商和移动开发者提供获客变现以及移动分析服务和解决方案。
在二零一三年到二零一七年这短短四年内，我们公司经历了裂变式增长。
团队从四人扩张为五百人，营收从五千万增长到二十亿，翻了四十倍点击量，从每天一千万增长到每天四个亿。
这些数据其实也超乎了我们的意料。
我们用四年时间，快速经历了一般创业公司，需要走十年甚至更久的路程。
这些经历给予了我们很多思考。
今天我将这些经验与思考分享给你，希望与你共同探讨。
创业之道。
首先来看什么是创业中最重要的事情呢？对于初创团队来说，总会遇到各种各样的问题。
那什么才是最重要的事情？什么问题才值得你花费最多的时间与精力去解决？有没有一个办法可以解决创业过程中遇到的所有问题呢？我的答案非常简单，只有两个字，增长增长可以解决创业公司在发展过程中遇到的所有问题。
为什么？因为增长是公司发展的主要矛盾，解决了主要矛盾，其他问题都会迎刃而解。
反之，如果公司一直存在这个主要矛盾，那其他问题也将得不到根本解决。
在此以员工离职为例，员工离职有两个主要因素，一是对收入或物质回报不满。
二是得不到足够的成长空间或觉得学到的内容有限。
而之所以公司快速增长，可以解决这个问题。
原因有二，一是公司在快速增长，对员工的物质回报一定不成问题。
二是公司在快速增长的过程中，业务在推动所有人向前走，迫使这个人快速成长。
如此，员工在两方面都能得到极大的满足，离职率也就会极大的降低。
讲到这里，你可能会问如何做到增长？对此，我用两个词来概括答案。
第一个词是时机，在合适的时间节点，做有潜力的市场。
以移动广告行业为例，二零一三年智能手机的普及进入爆发期，移动广告迎来流量红利。
同时，国内的移动互联网巨头或一些中型企业迫于新一轮的增长，需要纷纷布局海外。
我们看准时机，帮助国内的移动互联网公司出海，在海外推广他们的产品。
可以说这是移动时代赋予的一个历史机遇。
正是在这样的历史背景下，我们才实现了裂变式增长。
第二个词是团队，所谓独行者速众行者远，意思是一个人可以走得很快，但是要走得远，就需要一个团队。
所以在任何时候强调团队的重要性都不为过。
这个世界上在同一时间跟你做同一件事儿的人，有很多，也不止你一个团队。
为什么你能脱颖而出呢？本质上取决于你的团队是否足够强大、高效。
如果时机与团队这两个词不够详细，我还可以再用四个词来阐述创业。
一、需求创业前你需要找到市场需求用户需求。
二、产品你要用产品手段去解决用户的痛点与需求。
三、技术通过技术手段优化产品，提升运营效率。
四、运营通过数字化运营优化产品，同时根据产品的数据反馈，优化运营效率。
如果这四个词还不够详细，我可以再送你八个词，分别是战略战术、融资、产品研发、管理、营销和财务。
如果你觉得还不够详细呢，我可以再送你十六个词。
但如果你需要用到十六个词去解释创业，那你就该重新考虑自己是否适合创业了。
总的来说，关于创业，你只需记住增长这个关键词就行了。
再来看创业过程中难以避免的问题。
在创业过程中，有些问题我们永远回避不了。
有些坑，即使你知道也不得不再去踩一遍，因为你只有交了这笔学费才能真正成长。
今天我会主要分享三个方向的问题及有关人的问题，部门协作的问题和激励的问题。
首先来看有关人的问题，与人相关的问题是最难解决的，因为它不像工程会得到精确的解。
那怎样解决有关人的问题呢？我有两条原则，第一，不要因为人的问题而调整组织架构。
比如，某员工在某部门与同事或上级关系不好影响了业务，但他的能力又挺不错。
这时你可能认为只是把他放错了位置，调到其他部门就好了。
其实这个动作非常危险。
因为在公司规模较小的情况下，即使把他调去别的部门，他与原部门的不和谐关系依然存在，并且这种负面因素可能会在整个公司内传播。
另外，因为你没有从根本上找到原因解决他原来的问题。
这时，调换部门反而可能会将问题带入新的部门，为自己埋坑。
我认为是否调整组织架构只有一个判断，标准，就是业务也应该根据业务来调整组织架构，而不是因为个人。
第二，尽早解聘不合适的员工。
很多做技术的人都会比较心软。
对于那些不符合要求的人，你可能认为可以再给他一些时间，再多给他一次机会就能解决问题。
但我想说的是，只要你做出解聘决定，你会觉得为什么我不早点做这件事儿。
因为解聘不合适的员工是一件绝对不会让你后悔的事情，他会让你的管理负担变轻，收拾烂摊子的机会也会变少，你会感觉真好。
其次是部门协作的问题。
技术团队通常会面对多个部门的夹击，比如商务、运营产品等，非常容易产生矛盾，而这种内部摩擦很难避免，也是互联网行业普遍存在的矛盾。
所以关键在于如何减少摩擦，做好跨部门协作，提升工作效率。
一般可以遵循三个原则，一、主动汇报，比如主动汇报项目进度。
假设客户要求你在一小时内导完数据，但当你做到一半，预估一个小时可能完不成时，你可以主动跟客户沟通。
按照目前的进度，一个小时无法完成任务，可能需要一个半小时。
当客户得到及时反馈时，即使你最后超时完成工作，他也会理解，你的难处不会太过生气。
所以要主动汇报项目进度，及时反馈问题，而不是等你做完了再解释缘由。
尤其是项目时间较长时，及时汇报，特别重要，能有效减少摩擦。
其实，有时对方问你什么时候能做完，真正目的可能并不是要求你必须在某个时间内完成，而是他想知道一个时间点让自己心里有底，方便他安排项目进度和其他工作。
二、充分沟通。
跨部门之间的沟通很重要，许多问题都是由沟通不足引起的。
如果双方能在信息透明的情况下沟通顺畅，误解就会大大减少。
因此，我经常会同商务、运营等部门的负责人，直接沟通了解双方的工作事项及进度，自上而下倡导沟通的氛围。
三、参加对方部门的会议。
我非常鼓励部门leader或部门核心人员去参加协作部门的核心会议。
比如他们某个项目的miles团会议，从会议中你可以了解他们目前的项目进度，以及遇到的困难，方便技术，做一些预见性的准备。
另外这也是一个加强沟通的过程，再来看激励的问题。
这是一个老生常谈的话题，但又非常重要。
激励机制可以看作是反馈机制，它能让每个人认识到自己做的好与不好，方向是否正确，又有哪些待改进的地方等等。
那如何做好激励呢？除了常见的规则以外，我们还做了以下四方面的事情。
一、制定阶段性任务，完成每个阶段任务，员工都会得到相应的荣誉奖励。
二、偶尔超预期鼓励以年终奖为例，我们通常会在年初制定年度目标，比如收入指标要达到四十个亿。
如果完成目标，每个部门能得到什么样的奖励？而实际到年底奖励的时候，我们给予的会远远超出年初制定的激励目标，超出员工的预期，这样才会起到激励作用。
三、针对技术部门我们会经常举办各种各样的活动来激发他们的荣誉感和归属感。
如评比技术之星技术、创新奖、最佳新人等等。
四、反向激励。
比如对于每一次线上事故，我们都会评级。
从p零到p五、p零的严重程度最高。
一旦出现p零事故，从CTO一直到责任人，自上而下全部要罚，并且进行公示。
当然，罚钱不是最重要的目的是给大家传递一个态度，即线上问题不是小事儿，大家必须要重视小杰创业中解决问题最好的办法就是实现增长。
而创业是一个漫长而艰辛的过程，总会遇到各种各样无法回避的问题，比如人员问题、协作问题、工作效率问题等等。
今天我所分享的内容都是基于我们在创业过程中遇到的具体问题而提炼出的一些思考，希望能对你产生价值。
作者简介，黄伟坚，斯特联合创始人movie GO会员。
从零到一经历公司裂变式增长。
从初创公司成长为亚洲最大的移动广告平台，曾负责公司整体技术架构、规划、研发团队和研发体系搭建运维、自动化等工作，并在高并发大数据处理方面有丰富实战经验。