朱赟的技术管理课_18_17_管理者不用亲力亲为关键是什么

你好，我是朱英。

今天我分享的主题是管理者不用亲力亲为，关键是什么？大部分被提拔成技术领导的工程师都拥有一定的领导力，最重要的是他们都具备出色的业务能力。

我还没有听说过，因为技术领导是技术差，但其他方面能力强而获得提升的这些技术能力。

强悍的工程师刚刚走上管理岗位时，最爱做的事情就是亲力亲为，看谁干活都不放心，恨不得自己把所有的事情都做了。

对此，我深有体会，因为我是一个典型的由技术骨干提拔上来的管理者，成为技术管理者。

之前我在组里是研发组长的角色，我不仅参与所有的设计和讨论，甚至很多的核心代码都是自己写。

组里其他人的代码我也会亲自过目，无论多忙，我都会参与所有的代码评审，尽力做到对每一个改动都心中有数。

随着业务规模的扩大，我带的项目组人数越来越多，实事亲为也变得越来越吃力。

晚上和周末的时间差不多，全部用来加班了，超长的工作时间变成常态。

即使这样，我也总有忙不完的事。

好友迟建强，老师常常说，你得学着待人和授权，把事情分出轻重缓急，把有些事分出去让别人做。

可那个时候的我总觉得每件事情都很关键，什么都不愿放手。

甚至我老板也常常说，我应该学会把任务授权给别人，我在这方面做的一直不好。

一方面我确实没有掌握到分配任务的技巧，好几次任务分出去了，都出了小问题，最终还要自己介入。

另一方面，我那个时候的状态也不对，整个人陷到所有的细节中，无法自拔。

没办法，做到退一步海阔天空，只能紧紧盯住眼前的事，无法看得更高。

更远，甚至常常在度假的时候，也要处理工作上的事情。

对个人而言，我自己忙得疲惫不堪。

对团队而言，一旦我这里停下来，就成了所有人的平静。

这个问题在我转成管理者之后，不久变得更加突出。

一方面我多了很多管理相关的工作，这些任务会占用我很多的时间。

另一方面，团队迅速成长，项目和人都变得更多了，想要试试亲力亲为，再也不可能了。

终于有一天，事情突破了临界点，也就是说，无论我怎么忙，都没办法延续之前的管理方式了当一个人熟悉的老系统，彻底坍塌的时候，人们才会改变，去尝试构建一套新系统。

但是新系统从来不是一蹴而就的，我花费了好大的力气，才从亲力亲为转变为授权和任务。

分配模式。

为什么这么困难呢？原因也很多，我觉得最重要的一点可能是和工程师的工作习惯有关系。

一个技术方案，如果自己不参与，就会担心事情不能够做好。

这里面其实有两个误区，一、事情能不能做好和完全按照你自己的方式做好，是两码事。

别人有别人的工作方式，也能把事情做好。

一、介入和不介入并不是非黑即白。

用什么方式介入，在哪些地方介入才是关键。

既然出发点是把事情做好，那如果我们把任务分配出去，别人也一样能把事情做好。

如果这样去思考，是不是就更容易放手了呢？这样的话，我们就会把关注点放在如何帮助别人，把事情做好上面。

比如接受任务的人，需要哪些支持和帮助才能很好的完成任务呢？我们应该在什么样的时间点去提供这样的帮助？作为管理者，我们在授权和分配任务的时候，应该注意这些方面。

D让对方明确目标，知道最终想要达到的结果是什么？对这个任务完成的期望值是怎样的？比如在什么时间内完成什么样的任务，你对这个任务成功的定义是什么样？如果有取舍，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是可以妥协的。

如果这些标准没有说清楚，很可能会出现认知偏差。

比如对方觉得做的很好，但是你认为有些很重要的东西并没有被照顾到。

当然，这里边有一个非常重要的前提是对方同意并承诺完成这个目标。

第二，制定一个计划并保持跟进。

跟进不是指导，不是让你去频繁的介入别人的任务，告诉对方下面你该干什么了。

而是需要你在对方对某一个环节有疑问的时候，能够随时提供帮助。

这种帮助可能是解决方案，也可能是技术方向。

当对方对下一步怎么做没有头绪的时候，你可以语其探讨，给出建议或者线索，确保没有大的障碍，阻止他取得关键性进展。

第三，给出反馈，尤其是正面的反馈。

当对方做的很好的时候，你需要及时的给予肯定。

对方处于平台期，没有突破的时候，只要他还在努力，就应该给予适当的鼓励反馈，要尽可能的客观，不要在小细节上有太多意见。

如果在方向或者优先级等问题上偏离了你的预期，要及时交流和纠正，了解对方的想法，找解问题的原因，让项目走上正轨。

那么我们回到今天的主题管理者不用亲力亲为，关键是什么？我认为关键就在于学会授权和任务分配。

这个过程需要注意两个重点，第一，我们要有效的把任务分配出去。

第二，我们要保证分配出去的任务能够被圆满的完成任务。

无论是自己做，还是交给别人做，让事情更快更好的完成永远是第一位的。

很多优秀的工程师最初都是独行侠，他们单枪匹马完成了很多丰功伟绩，也更习惯自己独立工作。

但一旦他们发现团队协作可以做出更大的成就时，就会从亲力亲为转变为授权模式，帮助别人成功，团队才会获得更大的成功。

回顾一下，今天我和你讨论了为什么工程师出身的技术领导更容易亲力亲为，如何从亲力亲为模式转变为授权和分配任务模式，以及我们在进行任务分配的时候，应该注意哪些方面？最后给你留一个思考题，如果你在分配任务的过程中，对方不认可你设定的目标，或者不同意你对项目成功的定义，你该怎么做呢？可以在留言中告诉我，我们一起讨论，感谢你的收听，我们下次再见。