跟着高手学复盘_18_17_高效赋能怎么建立流程才能把人效提升3倍
你好，我是张鹏。
在前三讲中啊，我分享了战略业务，组织结构方面的复盘案例，这些呢都属于宏观显化的调整，我们的感受呢也比较直观。
比如战略的变化会体现在内部方向上，业务的改进呢会直接反映在生产销售上，而组织结构的变化呢也非常的明显。
在接下来的三讲中呢，我会分享流程员工能力和预算的案例。
他们属于微观内化的调整，带给人的日常感知啊可能没有那么强烈，但是同样也能取得非常好的效果。
适合战略业务组织结构，短期不需要改变或者说不能变化的企业。
今天啊我们就从通过优化流程，把人效提升三倍的t公司说起。
T公司呢位于北京，是一家以新兴互联网企业为客群的创新型办公选址服务公司创始人小y啊是soho中国的top三的sales,也是和我认识多年的朋友。
小y创业的时候呢有两个选择。
第一个呢是做一家未来能够规模化的选址顾问公司。
长期的愿景呢是能成为像戴德量行或者第一太平戴维斯这样的综合物业管理公司。
第二个选项呢是成为一个利润率很高，但是规模不大的个人选址工作室。
小y的选择呢是前者，他的说法呢让我印象非常的深刻。
中国需要一家有世界影响力的专业机构。
办公选址行业的业务模型啊其实并不复杂，它是一个典型的撮合平台。
一边呢是企业客户的选址需求，一边呢是写字楼的供给，而选址公司的重点啊就是撮合他们t公司的早期用户呢，百分之九十五以上都是小y自己的个人客源。
而且除了小y啊，其他的员工暂时还不具备开发新客源的能力。
虽然公司也成立了像市场部、销售部和房源部等部门，但是大家的联动性不强。
办公选址这个业务啊对于企业来说呢，又是刚需，尤其是对于高科技行业来说，厂租呢在成本项中的占比还是比较大的。
一旦预测到团队规模即将发生变化，公司的行政主管第一时间就要想到要调整办公空间的大小。
但是啊由于市场上提供办公室选址服务的竞争对手有很多t公司一开始呢除了朋友信任和熟客推荐并没有什么特别的优势。
而且小外呢还特别强调一点，他不愿意打折，因为这样会显得自己的服务价值不高。
那么问题就来了，从客户端来看呢，知名度不高，同质化又严重，还不愿意降价。
从企业内部来看呢，部门之间的联动性又不强，员工的个人能力也不够，t公司要怎么做才能从竞争中脱颖而点快速占领市场呢？基于刚才介绍的情况，我们决定做一次深度的复盘，一起探索。
在不改战略、不改业务模型、不改组织结构的前提下，能否找到制胜之道？在对比环节啊可以自己跟自己比，也可以自己和竞争对手比。
对比呢能看出差异，差异呢能让人看到价值点所在。
由于t公司啊没有太多的历史数据积累，所以我们选择对标同行进行对比，用对方做到的当目标，用我方做到的当结果。
因为没有具体的营销策略和特色的产品啊，也没有渠道和价格等方面的优势。
所以这一次呢我并没有用四p理论做精细化的比较，而是用到了颗粒度更粗的swort理论。
我们选定了在同行中做的比较好的YX公司。
坐标地比较如下啊，第一个是优势t公司，最大的优势呢在于小y的专业度够高。
他在帮助客户做选址的时候，能够结合客户的业务和业态考虑的足够的周全，提升客户的ROI.除了客户能想得到的，比如像写字楼的面积、价格和免租期之外呢，小外考虑的事情还包括楼宇广告的折扣啊，写字楼周边的配套设施给客户的员工带来的便利性呢，楼宇中其他企业是否能和该客户形成协同呢？客户下一次搬家扩张或者收缩之后的后续企业的接盘工作，还有风水这种服务啊，是包括YX公司在内的，绝大多数同行不具备的。
所以呢深得存量客户的认可。
第二个是劣势，t公司最大的劣势啊在于团队不够成熟，不但没有太多的方法扩大客群，甚至连现有的几百家客户也做不到全部提供小y本人这种水平的服务。
相比之下呢，YX公司内部的流程和标准呢，就能够保证他们对所有客户的服务都能基本保持在同样的水平。
第三个是机会，t公司的机会在于抢占了细分市场的先机。
北京的互联网公司这些年啊一直蓬勃发展，但是当时行业内并没有一家成规模有品牌的公司，专门为互联网创业公司提供选址服务。
Yx公司的灵活度呢又不够，还没有专门针对互联网创业公司这一块业务发力。
T公司面临的威胁啊在于业务门槛并不高。
服务性的创新内容呢又很容易被抄袭模仿，然后被资金更雄厚的竞争对手通过价格战打压，最终呢丧失升级。
像YX公司这样的竞争对手啊，一旦察觉到这一点，完全可以通过抄袭、规模化、低价这样的粗暴的竞争方式。
免押t公司做完和YX公司的sworat对比分析之后呢，经过讨论，我们共同认为应该扬长避短，采用SO战略，利用好互联网创业公司这个细分市场的先机。
所以我们要做的事情是呢，第一个把小外一个人的经验复制到整个团队。
第二个，制定流程和标准，保证对所有客户都能提供同样品质的服务。
第三个呢，防止竞争对手抄袭t公司的模式，通过低价对t公司形成致命的竞争优势。
T公司当时啊还只有小外一个人具备前期获取客源，中间跟进客户后期交付服务的全案能力。
而锻炼这种能力，需要大量的案例积累经验，无法通过短期培训的方式让其他团队成员迅速掌握。
于是呢我就把选址流程做了拆分，想看看有没有办法在战略不变，组织结构不变的情况下，激发整个团队的产值效率。
流程的第一步呢是获取客源，这一步只能小外能做。
接下来的每一步包括跟进、洽谈、需求、确认、实地待看、签约、交付以及售后服务都是可以快速标准化和复制的动作团队，其他成员也都可以做。
当然呢每个人的效率呢在每个环节点上那是不一样的。
在对客户跟进洽谈的过程中啊，客户非常有可能同时和多家选址公司或者写字楼租赁中介进行接洽。
这样呢就对t公司那是非常不利的。
这个环节呢最好能把控住才能走到后续的流程。
由于t公司呢在服务上还是非常有特色的，加上还有之前的客户做背书这一块的客户信任度啊，可以说是非常的高。
丢单呢主要是因为竞争对手一方销售的人为因素，导致从需求确认环节开始啊，一直到签约交付，t公司呢几乎能做到百分之百的转化率。
然后我就问小歪啊，如果能加上一个能确保签约的环节会不会更好？小歪回答说，那当然关键是怎么加呢？我说如果在跟进洽谈之后，需求确认加前，除非我们的服务展示，让客户相信呢我们能够服务好他们，并且能够最大限度的为客户着想，争取到最大的利益。
客户是不是就可以跟我们签一个独家的选址服务委托合同？小歪说，对呀，这样就有排他性了。
而且为了让客户的利益最大化，我们可以在独家选址、服务委托合同上写明同类的服务，优先选择我们。
除非我们的竞争者能在明面上提供更有竞争力的条件。
我深深的为小歪叫好良性的竞争啊，有利于自己的进步。
修改之后的流程图呢，在文中可以看见在跟进、洽谈和需求确认之间呢，就加了独家委托这个环节。
接下来啊我们就根据团队中每个人的特点，把他们安排在不同的环节之中，进一步的巩固和加强了t公司在互联网企业选址服务这个业务的能力。
当你把一个看似复杂的业务啊拆分成各个模块的时候，就会发现其实并不需要从头打到尾的超级员工，只要把合适的人放在合适的岗位上，就能发挥出好几倍的效能。
在梳理好整个流程之后啊，就需要准备接下来的目标和计划了。
我们制定了一个总体高于行业三倍人效的目标，并且拆解了这个目标。
把任务呢根据每个人的能力做了分解。
小y呢主抓获取客源，它的关键结果是当年新增两倍的有效客源。
相对有经验的小伙伴呢做跟进洽谈，独家委托和需求确认，关键结果呢是转化率提升百分之五十。
而对于新进的小伙伴呢就做好实地带看和售后服务，保持转化率不变。
对于签约交付和售后服务呢，要转移给有经验的小伙伴了，保证客户满意度不变或者略高即可。
在这样的目标和关键结果的指导下，t公司在加入独家委托这个关键环节的一年之后啊，在人员不变的情况下，取得了超过同比。
去年自身的业绩三倍的成长也达到了当初制定的目标三倍，行业平均人效。
在这一讲，我通过一个选址服务公司的案例，为你讲解了通过优化流程，为团队高效赋能，从而实现高速增长的一个过程。
现在啊我们回顾一下重点。
第一呢是把确定性的工作拆分成标准的流程，能够帮助你观察到颗粒度更细的环节。
第二呢，一般来说转化率不够高或者流程不太顺的环节，是需要复盘重点讨论的关键环节。
第三呢，通过sport分析，可以找出怎么改变这些关键环节，让流程更顺畅。
第四呢，根据每个环节对能力的不同要求，可以把任务分配在合适的成员身上，这样呢就可以把一个复杂的工作拆分成。
只有关键点要求能力高的流程，从而达到更合理的团队能力配置。
即使在整体能力无法快速提升的前提下，依然呢是可以取得可观的增长。
这就是这一讲的全部内容了。
最后呢留一道思考题给你。
在你参与过的项目中是否也有类似的情况呢？你能否运用这一讲学习的方法，对这些工作进行流程化拆分，并且通过复盘找出关键点，对工作重新进行合理的分配呢？欢迎你把答案写在留言区，和我一起讨论。